车辆公司绩效考核办法.doc

重庆长安跨越车辆有限公司三层次文件
文件编号：CK/C/GS51
员工绩效考核管理办法
版 本：B/1
页 码：13/13

编制/日期：
审核/日期：
批准/日期：
受控状态：

5

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3
2007-003
8/12
10.1
张先玲
2
2007-002
9/12
11.1
张先玲
1
2007-001
10/12
11.2.2.2/11.2.2.3
张先玲
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1 目的
建立和完善公司的员工绩效管理体系，使员工的报酬与企业效益和个人绩效挂钩，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，从而使公司得到可持续性发展。
2 考核范围
适用于公司全体非定额员工。
3 工作职责
3.1 人力资源部负责绩效考核的归口管理及监督。
3.2 其他部门对本部门人员进行考核并全力配合人力资源部。
4 释义及相关说明
4.1 绩效考核：是公司绩效管理的一个重要环节，从上级的视角，对员工在特定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价，公司绩效考核分为季度、年度的考核，以季度绩效考核为基础。对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。
a) 工作能力考核：通过岗位职务工作行为，观察、分析和评价员工具有的各种能力。
b) 工作态度考核：对人员在职务工作中表现出来的工作态度，进行观察、分析和评价。
c) 工作业绩考核：对员工分担的岗位职务情况，工作完成情况观察、分析和评价。
d) 思想品德考核：对人员的政治思想，职业道德、社会道德、所具备的素质进行观察、分析和评价。
e) 心理素质考核：对工作的抗压力及心理承受力的综合观察、分析和评价。
4.2 绩效要素评定等级界定
a) 优秀：此项目的工作绩效十分突出，并且明显比其他人的绩效优异。
b) 良好：此项目的工作绩效明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的。
c) 称职：此项目的可信赖工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。
d) 需改进：此项目的工作绩效水平，未能达到工作绩效标准的要求。
e) 很差：此项目的工作绩效水平，远低于工作绩效标准的要求。
4.3 年度考核
a) 根据员工每季度绩效考核情况，由员工自行填写《员工年度考核表》上基本内容，年度考核分数按四个季度考核的平均分计算，根据考核分数确定考核等级。
b) 《员工年度考核表》原始考核表格由相关部门自行保留且备查，保存期限为两年，部门人员根据《员工年度考核表》填写《绩效考核汇总表》（见附件），交人力资源部存档。
4.4 不符合考核资格人员
a) 全年病假累计超过六个月者；
b) 全年事假累计超过三个月者；
c) 虽全年病假不到六个月，事假不到三个月，但病假、事假累计超过六个月者；
d) 全年旷工时间累计超过三天者；
e) 被国家有关部门判处管制或刑事处罚者；
f) 新参加工作员工不服从分配者及中途离职者；
（注：以上人员取消其参与奖金分配的资格。）
4.5 如未满三个月或调入新部门后，人事考核不满15天，则由原部门考核。
4.6 经公司批准外派学习及其他派出人员，由本部门考核小组在征求现工作或学习单位意见的基础上评分，确定等级。
4.7 对无故不参加年度绩效考核的人员，视为自动放弃并不涉及绩效考核结果应用的相应条款。
5 定位
绩效考核管理是公司人力资源管理体系的基础, 绩效评估的结果是确定员工薪酬福利、晋升、技术人员内部职称评定、岗位轮换、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
6 绩效考核流程图

6.1 一般员工考核流程图
结果汇总
并上报人力资源部
绩效
评
定

员
工
自
评

计 与
划 指
跟 导
进

制 工
定 作
季 计
度 划

结果公开

绩效
面
谈

结果确认并
上报领导
结果运用

6.2 中层以上领导考核流程
6.2.1 中层以上领导工作责任
a) 根据考核及监督关系，每季度初由中层以上领导向其直接上级提交工作计划。
b) 直接上级对计划进行审核，必要时进行补充，批准后反馈给本人。
c) 由本人向直接上级及人力资源部提交季度工作计划，作为考核及监督的依据。
d) 季度末由直接上级对下属工作进行考评。
6.2.2 中层以上领导考核流程图

季度初本人制定工作计划

人力资源部存档并作为季度末考核依据
审核是否准确完善或补充，后批准

季度初本人制定工作计划

审核是否准确完善或补充，后批准

人力资源部存档并作为季度末考核依据
同
仁
意
见
总经理审批意见

⑥提交考
①提交直接上级 ⑤反馈考核表 核结果
②确认并反馈 ④提交考核表 ⑦反馈

③留存并提交计划 ⑧提交考核结果
③留存并提交计划
⑨反 馈

7 工作程序
7.1 制定下季度工作计划（时间：每季度首月15日前）
7.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）
员工应参照本岗位《岗位职务说明书》，公司季度规划和部门季度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度工作计划表》(见附件)。
7.1.2 确定阶段（时间：每季度首月15日前）
直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，必要时与员工共同讨论《季度工作计划表》；直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
7.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程）
7.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处和不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，帮助员工分析，解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
7.2.2 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《季度工作计划表》，并及时提交给直接上级。
7.2.3 直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。
7.3 员工自评与述职（时间：下季首月1日前）
每季度结束时，员工应对照《岗位职务说明书》和《季度考核表》（见附件），从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评价，填写《季度述职报告》的相关内容，提交直接上级。
7.4 绩效评定（时间：下季度首月5日前）
7.4.1 第一次评定：直接上级评价
直接上级应按照员工的《岗位职务说明书》、《季度工作计划表》和《季度述职报告》的要求，对员工的工作业绩和工作表现进行评价。
7.4.2 第二次评定：隔级上级确认员工的绩效评价结果，最后经部门最高领导确认本部门员工绩效考评结果，并将汇总情况填写在《绩效考核汇总表》上，上报人力资源部。
7.4.3 综合调整：公司人力资源部
人力资源部分析、整理各部门绩效考核汇总情况，对各部门的考核情况进行公开，若三天之内无异议，将汇总结果反馈给公司领导，由公司领导最终批准绩效考核结果的运用。若员工对绩效考核结果有重大异议，可申报人力资源部，由其安排绩效面谈。
7.5 绩效面谈（时间：下季度首月10日前）
部门领导可视情况进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核结论。面谈过程时间一般控制在30分钟或60分钟以内完成。
7.5.1 进行绩效面谈前，应准备以下材料
员工《岗位职务说明书》、本季度的《季度工作计划表》、本季度的《季度考核表》和《季度述职报告》。
7.5.2 绩效面谈结束时，双方应签字确认。
7.5.3 凡人力资源部安排的绩效面谈，其面谈结果应于下季度首月10日前汇总到人力资源部。
7.6 结果运用
绩效考核的结果将呈公司总经理核准后，由人力资源部存档，作为奖金发放、评选先进、工资调整、职务升降、内部职称评定、培训、岗位调整、末位淘汰等的基本依据，具体规定详见第10条。
8 相关问题的规定
8.1 考核申诉
员工如果对本季度绩效管理工作有重大异议，考核结果公布的三天以内，向部门领导或人力资源部提出申诉。部门领导或人力资源部对申诉处理如下：
a) 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项。听取员工本人、同事、直接上级、部门领导和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实进行准确认定。
b) 沟通与协调：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
c) 提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
d) 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门领导，并监督落实。凡人力资源部安排的绩效面谈，其面谈结果应及时汇总到人力资源部。
8.2 绩效记录
8.2.1 部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括《季度考核表》、《季度述职报告》等；人力资源部不定期检查各部门绩效记录管理情况。
8.2.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。
8.2.3 员工可以查阅自己的绩效记录。
8.2.4 绩效记录的保存期限为两年，对于超过保存时限的文件和记录，由相关工作人员统一销毁。(最终汇总记录交人力资源部备案,原始记录存各部门，此项工作在下季度首月12日完成)
9 公司干部在绩效管理中的职责和违规处理
9.1 职责
各级干部在绩效管理工作中，需要做好以下工作，使员工在圆满完成工作目标的同时，不断提高工作能力：与下属共同制定合理的季度工作计划；关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施，客观公正地评价下属工作业绩和工作表现。
9.2 违规处理
9.2.1 部门内检讨
各级干部在绩效管理中发现以下情况的，需向公司内相关直属领导做检查，在部门内做检讨；
下属季度工作计划发生重大更改后未立即与下属确认，但在季度绩效面谈前补充确认了的。
9.2.2 公司通报批评
各级干部在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：
a) 绩效考核中，不依据岗位职责和《季度工作计划表》、《季度考核表》，对下属进行考核的。
b) 在下季首月15日公司统一发放工资前，未将考核结果告知员工的。
92.3 考核等级降级
干部的绩效管理能力将作为干部绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，当期个人绩效考核成绩记为D或E以下。
a) 由于个人失误（未按时规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差的。
b) 不进行人力资源部安排的绩效面谈工作的。
10 绩效考核结果的应用
绩效考核结果可应用在以下几个方面：
10.1 企业完成当季度销售任务的80%以上时，以不低于18万元标准作为公司季度奖金基数，参照第11条规定进行分配；企业未能完成当季度销售任务的80%时，不进行奖金分配；企业大幅度超额完成销售任务时，季度奖金基数可适当调高。季度销售任务和实际完成销售量以计划财务部统计为准，季度奖金总额基数调整由公司领导研究决定，总经理批准。绩效考核结果同样可适用于以下各方面。
10.2 年度绩效等级被评定为“优秀”或“良好”的人员享有在第二年初对其重新定位能力的资格。
10.3 参加外部培训的人员必须是绩效等级为“优秀”或“良好”者。
10.4 享受“员工自学成材奖励”的人员必须是在季度绩效考核中不少于一次被评定为“优秀”或“良好”者。
10.5 享受“员工子女考取大学本科奖励” 的人员在年度绩效考核等级中不能被评定为“需改进”或“很差”，否则取消其享受奖励的资格。
10.6 公司劳模和年度优秀员工必须在绩效等级为“优秀或“良好”者中产生。
10.7 对年度绩效考核等级为“需改进”和“很差”者予以辞退或降级。
10.8 绩效考核结果对内部职称评定的影响体现在职称评定项目上。
11 绩效等级评定及绩效奖金的分配
11.1 绩效等级评定
员工的绩效考核成绩以等级方式表示，绩效考核的结果分为： “优秀”、“良好”、“称职”、“需改进”、“很差”五个等级，每个等级对应着相应的绩效系数，员工绩效奖金与绩效考核等级直接挂钩。
以部门为单位进行绩效考核时，考核结果优良比例：1、一般员级优秀人数控制为部门考核总人数的10%以内，良好人数为20%以内；部门人数小于10人时，优秀人数不超过1人，良好人数不超过2人。2、室主任级考核优秀良好人数不占一般员级考核优良比例名额，以部门为单位，室主任优秀人数比例不超过部门室主任人数的60%，良好及其他等级不限。3、如绩效考核中，当季实际优秀人数小于规定人数，经领导批准，人力资源部审核后可适当提高良好人数比例，但优秀和良好总人数不超过部门总人数的30%。
11.2 奖金分配形式
实行三级分配：首先在部门间实现分配（按部门总系数），其次将部门奖金总额的50%依据岗位分配（按岗位系数），最后将部门奖金总额的50%依据绩效等级分配（按绩效系数）。
11.2.1 岗位等级分类及对应系数
岗位等级
岗位系数
室主任
1.6
班组长、管理及技术骨干

1.2
一般管理及技术人员
1
机修电工、钳工及技术工人
0.9
管理辅助
0.7
生产辅助
0.5
11.2.2 假设：公司奖金总额为A，部门一、部门二、部门三……的岗位总系数分别为n1、n2、n3……，公司所有岗位系数总和为N（N= n1 +n2+ n3…），则，岗位系数平均分额M=A/N。
11.2.2.1 实现一级分配：
将A分配给部门一、部门二、部门三……，得到部门一、部门二、部门三……的奖金总额：B1（M * n1）、B2（M * n2）、B3（M * n3）……。
11.2.2.2 实现二级分配：
将部门奖金总数的50%作为本部门固定奖金，根据岗位等级按岗位系数进行分配，但季度绩效等级为“很差”者不参与本季度固定奖金的分配。
个人固定奖金=M * 岗位系数*50%
11.2.2.3 实现三级分配：
将部门奖金总数的50%作为本部门绩效奖金，根据绩效考核等级按绩效系数进行分配。
绩效等级标准划分及对应分配表
一般员级
考核等级
分数
所占比重范围
绩效系数
优秀
96—100分
10%以内
1.6
良好
85—95分
20%以内
1.2
称职
70—84分
88%以内
1
需改进
60—69分
根据实际情况确定
0
很差
1—59分
0
室主任级
考核等级
分数
所占比重范围
绩效系数
优秀
96—100分
60%以内
1.6
良好
85—95分
根据实际情况确定
1.2
称职
70—84分
1
需改进
60—69分
0
很差
1—59分
0

假设：部门一的绩效总系数为S（部门人员绩效系数的总和），绩效系数平均分额G=B1*50%/S，则：
个人绩效奖金=G*绩效系数
11.2.3 个人实际奖金计算方式：
个人奖金总额=个人固定奖金+个人绩效奖金
12 组织机构
12.1 各部门成立考核小组，在部门领导下，负责考核工作。
12.2 各部门考核小组由本部门领导及有关负责人及员工组成，一年评选一次。（名单报人力资源部，初始名单请于首季度绩效考核前7天呈报）
12.3 各部考核小组职责
a) 考核小组人员需具备严格的组织纪律性，遵守工作规则、标准，符合工作规定；
b) 考核小组人员需严格按照考核标准程序进行实际考核工作，杜绝马虎、无序操作；
c) 考核小组人员需确保各项工作均在规定时间内结束，做好时间管理；
d) 考核小组人员应遵循合理、公正原则，凡在考核中采取弄虚作假、隐瞒事实、虚报成绩、走过场等；经考核领导小组人员调查属实后，根据其情节给予不同严惩并与本人季度考核成绩挂钩，当期考核计算为E等。
e) 考核要严格坚持标准,认真执行具体细则，实事求是。员工具体的绩效考核等级由部门考核小组评定后报部门负责人核定、批准，上报人力资源部，经总经理审定批准后生效。各等级的人数要严格按照规定的比例严格控制。对被考核为E等级的人员，相关考核人员要向人力资源部提供书面说明。
12.4 公司考核领导小组人员
制 工
定 作
季 计
度 划
韩 鸣、程 斌、林光华、孙自力、任 宏、谭士战、何正德、赵光华、祝安波
12.5 考核领导小组职责
a) 是推动全公司各部门绩效考核管理过程中的原动力。
b) 协助各部门及考核小组，进行公平、公正且客观的考评工作。
13 公司总经理具有最高绩效考核结果调控权。
14 解释权限
本考核办法公司人力资源部保留最终解释权。
15 附件：
15.1 《季度考核表》
15.2 《季度述职报告》
15.3 《复谈工作记录》
15.4 《季度工作计划表》
15.5 《 年 季度中层以上领导工作计划及考核表》
15.6 《员工年度考核表》
15.7 《岗位职务说明书》
15.8 《重庆长安跨越车辆有限公司 年第 季度员工奖金发放明细表》合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责