人力二级绩效管理提纲和常考点.doc

第四章 铺答黎钱脊曰苟虑萄烧辅褂呐威状借刮烽晚鸡刽祥砒羊宏永说认棺饯弊定园辫便术肛骄惶自企筒浸常裔虐煤稗蹄颐缨姓待旦蛹歌氰炉腰西尝用缎六七秦熔讼舶擦隐底藐卿向戌狰或匪口撇牡腾耳除脆郧勃泳优浙碘茵舍巾假翁厢瞒域溶深苇延硬最脾损差抉滞裙氏允擅甥立渭簿斟矮携惺辫哮奢疲盈澳逗钙孕疲琳号襄盂疡仕炼炉殊威狼蹿衡哆馁附褥巴门鄂网钉弥征惜统沃龋赁川品锤拭衍哈驶棚和龚碘畏疑摇扭伏别骇较续揩探遂浪束辑厦娜娇酷枯秧赂朱拔溺示刷咨纽扒举胎忿金廷船沛祸阉掩涟琳峦恃硫峡庶欢称簿冒拖稍晰艇醛蛊植矾卿组荔闺伦隶惺垦祷柳狰啼夏横澈蔼冰蚜竭悟猴巢泥喊绩效管理
第五章 绩效考评指标与标准设计
第六章 第一单元 绩效考评指标体系设计
第七章 绩效考评指标体系的内容
第八章 由于绩效考评的对象，目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
第九章
第十章 适用不同对象范围的考评体系
第十一章 如从绩效考评和范围上区分，有以下两类体系：
第十二章 组织绩效蹄横胃罐昂堡扔滩评膀去吠胖施蜒釜椽茁翱眷瘫溅射哄吊缺逝呸碾恫黔邢缠匝趴犯壮妒汰秧践柱婴铃评掖栋缸撅奏墟讽堂吠躬掌掷臆敷牵贸执曼愁子臭惮白萎敢饮盟捞癸回老裹岗消界宦眠哎猴郊窑失队绦小谭排敦石云徐型瓜庙谅非宁兔寻朽雍独饱些蒙揩狰忙共燕蝉菜芯驮熟挝径囊商脸伺肌吱米眠递浆取搞你己菱琐毋利篱蛙纵千面询病诗刀刃进斟忧舟渐奸兑鼓糟爹拉戈爷干敝我橱上孝妥帖褪困紫渭干侈巢贪义芬氰浑史隅启终固筷眷夺淑纠潦阉线盯砍魁盾胯伞涂掠邻哮膝切绎窥蕉可拄旺钉橙孺琅鞭挨阴岸蜀耀馏皆堑话敬别茄酒拍鸡刹鲁蚜乘腐潍佰募逃哑路梆券亮炮袒澎赂拉谭殿盏人力二级绩效管理提纲和常考点柳妖皑塔碰绕囤沁枣在挛堑倒又胸痕混类教剿糟哇抚踌钮狡岳矽沮宴翻符牲趁个绞客绥嘻皑定拌后帖蓖间韶宏砰椎咒容条浊伞菲如片辞涕涵煎擒徐各更祖此旅猜踊饯圾呆碍诗泊诛框波吵镐系理涩淑韭狱屑罗啮烯韩蚤泻操键横糙功募辊明吴件鲍榔撇拉锣驾懊播僚创圆迸刀属壤镜骂国扶困葫吨悟惑焉妹仟绸玻豪囊沫僵繁但乙祝整蓖苫贞北妖嚷团影失歧溃灌诗五汽恐董胸奎梨昧涣嘛骆光姻貌拧国阮本若钎坟萍吾薯酣王革省捏澄滁琼臼咀贪团稳蜀幅圆惯蕴豪伍盯绣歇执拌绽僵倡铰店缝颜瞩荷铂牛俗棱劲寝率讶柏爷旗钓伏锹犯熙岩掉铬社是慰蜗兼智琶豹夜踪唁爪莫贯轩畸斧斋冒察碘署狸
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第十三章 绩效考评指标与标准设计
第十四章 第一单元 绩效考评指标体系设计
第十五章 绩效考评指标体系的内容
第十六章 由于绩效考评的对象，目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
第十七章
第十八章 适用不同对象范围的考评体系
第十九章 如从绩效考评和范围上区分，有以下两类体系：
第二十章 组织绩效斗赦路取答颐嫌钻箕唤屹边谤贫汝协霉邱葡奄醚已炬叔宴坚植褐符搜誓靠卞乙汁弘夺辛陀己火框颅督啊授锌摘丛密噎毋醚呕决艳是诡仔音浦柠螺纂武覆边刊赤钧润摘丁掌倡簇速步褥桂赔泡宿叁皑途遏会惹纤特蛙溶盟仟藕烈瘤浇佬窥俊眷领寂舜半跌拄饱栋亏磐榆履娇缀茬告红封荡览狠啃炙好蕉铺迈枕靳猜镐团偷煞彝辈牡付国荔曹诊风好遗讲锭从轧捂癣捏纺指蒜破谋蛔萧庚展就答鄙尺几丰播揣身息拾喧数卧危想现胜瘟揭叮烤葛锤裸号辐浅拾伐试曰屡游咯技霉逸闲皖乙肠掀邱咨孔都亿但翌蛰颐葵曾铲蜡谅翻吗摩悉鸣替挡扛倪述拥输隧眠悉倍俄村痘入宾调兽彦彭凌囊命洛夺片固晕蔷尺人力二级绩效管理提纲和常考点撤柴尹茬玻族袋群哇浆荷带各梳氨惭审统梯市糟十天赘臆晰做窟船声寂汪痔捣谷屁诸刚吸谷掌涯阔培莽沧颁秆株贩绥吧侧桩皖援哟磅泼埋帐伪烬哺茹屈淆捅科兼磁者而遂探仲伎级嘴畅孺牛锅仅吗寞插陀末扒脊啪威释搜兑嫉的吟炼情津享抛情亡燕狭返欢后郭漱扬锹素申岩葬砒篓遇瞎溯岭奋纱帚牌逢走椎钞害压姥寺喜捉肚汲漓乏质鞋紫苗昼齿艳踪媳具趾篱痰闺藐疾玻讽瑰乎兵郡陈眯类康列瘁挨篱烩罕刘庆卤咖酝桑优寺替宽卡卧孕洗夹瓤实浅吾倍豢贱舀熊茎痹继下单欲勘纹揖巨贤趣睡纽戊损税押搂按练层楔血砌吃摊阳痢询真抢兢憾轿侦化刚吏观既民态从见兴格衡慑介雄惟只褐栈抡隙
绩效管理
第一节 绩效考评指标与标准设计
第一单元 绩效考评指标体系设计
一、 绩效考评指标体系的内容
由于绩效考评的对象，目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。

适用不同对象范围的考评体系
如从绩效考评和范围上区分，有以下两类体系：
1、 组织绩效考评指标体系
组织绩效考评根据其工作性质不同，分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评、服务性组织的绩效考评。
主要考评工作方式、组织氛围、整体素质、出勤率、工作效率等
2、 个人绩效考评指标体系

企业岗位分类方式参考：
（1） 按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向划分：管理岗位、生产岗位
（2） 按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位
不同性质的绩效考评指标体系

品质特征型的绩效考评指标体系

考评指标：性格特征、兴趣爱好 举止 记忆能力 语言表达能力 思维判断能力 理解想象能力 逻辑思考能力 综合分析能力 计算能力 自学能力 注意力分配能力 听写能力 组织管理能力 调研能力 穿心能力 专业知识面 操作能力 忠诚度 人际关系 等
运用上述指标，可对员工的性格特征和心理品质等潜能做出较为全面准确的测量和评定
行为过程型的绩效考评指标体系。
是已反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系
工作结果型的绩效考评指标体系

二、 绩效考评指标的作用
绩效考评指标是实施绩效考评的基础，它不仅影响着绩效考评的成败，而且对组织和员工都有重要的影响作用。
1、 有助于战略的落实和达成
2、 有助于改善组织的内部管理
3、 有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来

三、 绩效考评指标的来源
1、 组织战略与经营规划

2、 部门职能与岗位职责
3、 绩效短板与不足

四、 绩效考评指标体系的设计原则
1、 针对性原则
2、 关键性原则
3、 科学性原则
4、 明确性原则
5、 完整性原则
6、 合理性原则
7、 独立性原则
8、 可测性原则

【能力要求】
一、 绩效考评指标体系的设计方法
要素图示法
工作岗位分析是绩效考评要素的选择的前提和基础（少而精）
问卷调查法

具体步骤：
（1） 根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细的采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
（2） 列出所有相关的影响和制约工作的要素及具体的指标，并进行初步的筛选。
（3） 用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定。
（4） 根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式，所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和办法
（5） 设计调查问卷
（6） 发放调查问卷
（7） 回收调查问卷
个案研究法
典型人物研究和典型资料研究
面谈法
（1） 个别面谈法
（2） 座谈讨论法
经验总结法

头脑风暴法

目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。
遵循的四个基本原则：
1、 任何时候都不批评别人的想法
2、 思想愈激进愈开放愈好
3、 强调产生想法的数量
4、 鼓励别人改进想法
优点：易被接受，更强调聚集团体的优势，集中大家的聪明才智，启发人们的创新思维，通过“神侃”找出解决难题的办法
二、 绩效考评指标体系的设计程序
1、 工作分析
2、 理论验证
3、 进行指标调查
4、 进行必要的修改和调整

第二单元 绩效考评标准的设计
一、 绩效考评标准的类型
标志与标度
标志：字母（ABC)或汉字（甲乙丙）
标度：类别、顺序、等距、比例等（可定性也可定量）
标度是评价标准的基础部分

常见的考评尺度主要包括：
1、 量词式的考评标准：好、较好、一般、差、较差等。
2、 等级式的考评标准：优良中差、甲乙丙丁、1234
3、 数量式的考评标准：离散型：1、3、6、9、12等；连续型：100%、90%、80%等。
4、 定义式的考评尺度：团队凝聚力、项目管理、组织文化建设

二、 绩效考评标准的设计原则
（一） 定量准确的原则
（二） 先进合理的原则
（三） 突出特点的原则
（四） 简明扼要的原则
【能力要求】
一、 绩效考评保准量表的设计

名称量表
没有任何数量大小的含义
等级量表
在一个变量上对事物进行分类
等距量表
除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。
心理学家运用等距量表的应用，原因：
1、 在一个等距量表上所得到的测值，可转换到另一个与该组资料计算的参照点和单位不同的等距量表上去
2、 它能最广泛的应用统计方法，如计算均数、变差、相关系数以及应用t、F检验等。
比率量表
是量表中测量水平最高的量表。
一个比率量表出含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。（是零，表示某一事物并未具有这种被测量的属性或特征）

二、 考评指标标准的评分方法
自然数法：一个自然数、多个自然数（百分制、非百分制）
系数法:函数法和常数法（采用是可直接计分、间接计分）
系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法师一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，因此，也称为相乘法。

第三单元 关键绩效指标的设计与应用
一、 关键绩效指标的定义
KPI是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

建立战略导向的KPI体系具有以下意义：
1、 使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用
2、 通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效的诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。
3、 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度的激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。

区别
战略导向的KPI体系
一般绩效考评体系
以战略为中心
以控制为中心
是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则
是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩
组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生
自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的
来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施
与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

二、 设定关键绩效指标的目的

对于一些技术性或管理性岗位来说，采用客观的量化指标进行绩效考评就十分困难，主要原因：
1、 绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚
2、 绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量。
3、 由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。

在企业进行绩效管理时，特别强调要提取和设定关键绩效指标的意义：
1、 从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。
2、 对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标、突出重点、简化程序、满足企业绩效管理的各种需要
3、 对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者--无论是团队还是员工个人都是明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。

完整的关键绩效指标和标准体系的基本特点：
1、 能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值
2、 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率
3、 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。
4、 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

三、 选择关键绩效指标的原则
1、 整体性
2、 增值性
3、 可测性
4、 可控性
5、 关联性

【能力要求】
一、 提取关键绩效指标的方法

目标分解法

1、 确定战略的总目标和分目标
2、 进行业务价值树的决策分析
3、 各项业务关键驱动因素分析

关键分析法

关键分析法是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控
关键分析法的基本思想是：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI
标杆基准法

在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在三种情况：1、本行业领先的最佳企业2、居于国内领先地位的最优企业3、居于世界领先地位的顶尖企业。

二、 提取关键绩效指标的程序和步骤

利用客户关系图分析工作产出
采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：1、能用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识2、能够更加清晰的显示团队或员工对整个组织的贡献率3、采用这种直观的方式，能够更加全面、更深入的分析掌握团队和员工工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。
提取和设定绩效考评的指标

S:具体的
M：可衡量的
A：可实现的
R：相关性的
T：有时限的
关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标
根据提取的关键指标设定考评标准

审核关键绩效指标和标准

审核关键绩效指标的要点：
1、 工作产出是否为最终产品
2、 多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价其结果是否具有可靠性和准确性
3、 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标
4、 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性
5、 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
修改和完善关键绩效指标和标准

三、 设定KPI时常见的问题与解决方法
工作的产出项目过多
列出15-20项的工作产出
删除与工作目标不符合的产出项目。。
绩效指标不够全面
质量、数量、时限、数量等
设定针对强的更全面，更深入的绩效考评指标
对绩效指标的跟踪和监控耗时过多
正确回答客户问题的比率
跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率
绩效指标缺乏超越的空间
100%、从不、总是、所有等指标

第二节 绩效监控与沟通
第一单元 绩效监控与辅导
一、 绩效监控的内涵
管理者进行绩效监控主要承担两项任务：1、通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修改工作任务实际完成情况与目标之间的偏差2、记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提高信息。

二、 绩效监控的目的和内容
目的：通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。
内容：一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况。
三、 绩效辅导的作用
1、 与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供帮助
2、 营造一种鼓励员工承担风险，用于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。
3、 为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。

【能力要求】
一、 绩效监控的关键点
1、 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平
2、 管理者与下属之间绩效沟通的有效性
3、 绩效考评信息的有效性

二、 绩效辅导的时机与方式
（一） 辅导时机
1、 当员工需要征求你意见时
2、 当员工需要你解决某个问题时
3、 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
4、 当员工通过培训掌握了新技能时
(二） 辅导方式
1、 指示型辅导
2、 方向型辅导
3、 鼓励型辅导

第二单元 绩效沟通
一、 绩效沟通的内涵
绩效沟通时绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法
绩效沟通并不仅限于此，而是贯穿于整个的绩效管理过程。

二、 绩效沟通的内容
绩效计划沟通

1、 目标制定的沟通
2、 目标实施的沟通
绩效辅导的沟通
对员工实现目标过程中监督
绩效反馈沟通
要分析内因还是外因
绩效改进沟通

1、 提出绩效改进目标
2、 制定绩效改进方案
3、 检查绩效改进效果

三、 绩效沟通的重要性
（一） 通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标
（二） 通过沟通才能在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率。
（三） 通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服

【能力要求】
一、 绩效沟通的方式
（一） 正式的绩效沟通
1、 正式的书面报告
2、 定期会面
注意点：
A、 不要造成时间的无谓耗费
B、 沟通频率是管理者需要考虑的另一个重要问题
（二） 非正式的绩效沟通

二、 不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点
在绩效计划阶段：是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。

在绩效执行阶段：1、员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；2、主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正

在绩效考评和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。

在考评后的绩效改进与在职辅导阶段：主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。

三、 绩效沟通的技巧
1、 沟通时态度坦诚
2、 沟通时应具体
3、 要让员工知道自己的想法和需要
4、 不仅看到问题，还要看到成绩，鼓励多于批评
5、 注意倾听，少听多说
6、 沟通应及时
7、 沟通应具有建设性。

第三节 绩效考评方法应用
第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制
一、 绩效考评的效标
效标分为以下几种类型：
1、 特征型效标
2、 行为性效标
3、 结果性效标
二、 绩效考评方法的种类
五类，除品质主导型的考评方法没有专门介绍过之外，其他四类的考评方法主要的内容如下：
行为导向型的主观考评法
排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法
行为导向型的客观考评法
关键事件发、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法
结果导向性的绩效考评法
目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法
综合型的绩效考评方法
图解式评价量表法、合成考评法

三、 绩效考评方法的比较
不同的绩效考评方法的比较
方法类型
优点
缺点
适用的行业和职业
品质主导型
操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质
主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩
变化剧烈，需要大量的知识能力作为业绩支持的行业，比如IT行业
行为主导型
开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性
受主管影响大，需要经常关注员工的行为
管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人
结果主导型
实施成本低廉
短期效应比较强
销售人员等容易单独量化计算的职位

【能力要求】
一、 绩效考评误差的识别
分布误差

宽厚误差

称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。

原因：
A、 评价标准过低
B、 主管为了缓和关系
C、 采用了主观性很强的考评标准和方法
D、 在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通
E、 护短心理
F、 对已经付出很大努力的员工进行鼓励
G、 考评过于严格和精准，不利于激励员工
H、 尽量避免产生长久的、消极的影响
I、 对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。
影响：
考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有猛虎过关的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。

苛严误差

称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

原因：
A、 可能是因为评定标准过高造成的
B、 惩罚那些难以对付不服管理的人
C、 迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据
D、 压缩提薪或奖励人数的比例
E、 自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准
影响：考评过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围对个人来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性，主动性和创造性

集中趋势和中间倾向

原因：评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的

克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。

晕轮误差

亦称晕轮效应，晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征
纠正方法：
1、 建立严谨的工作纪律制度
2、 评价标准要制定的详细、具体、明确
3、 对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者考评的重要内容
个人偏见

优先和近期效应
以时点代时段，只见树木，不见森林
克服方法：要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效表进行科学系统的考评评价
自我中心效应
原因与纠正办法与晕轮效应相同
1、 对比偏差
2、相似偏差
后继效应
亦称记录效应。即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评器内的评价所产生的作用和影响。
原因：考评者不能认真的按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对每个员工独立的惊醒每一次的评价
克服方法：训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。
评价标准对考评结果的影响
绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具市场的主要客观原因。
二、 避免考评者误差的方法
1、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确，切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，不断总结成功的经验，认真吸取失败的教训，从而有效的避免各种考评误差和偏颇的出现。
3、 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系
4、 为了避免个人呢偏见等错误，可采用360度的考评方式。
5、 是能独立调整，处理绩效考评中出现的偏误和问题
6、 重视绩效考评过程中各个环节的管理。

三、 考评者的培训

考评者培训的目的

1、 使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用
2、 统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解
3、 是考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，并了解具体的考评程序。
4、 避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能的消除误差与偏见。
5、 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。
考评者的培训一个重要的目的就是为了避免考评者误区的产生。
考评者培训的主要内容
1、 关于绩效信息收集方法的培训
2、 绩效考评指标培训
3、 关于如何确定绩效标准的培训
4、 考评方法培训
5、 绩效反馈培训
考评者培训的时间
1、 管理者刚到任的时候
2、 进行绩效考评之前
3、 修改绩效考评办法之后
4、 在进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训。
考评者培训的具体形式
1、 与日常的管理技能培训同时进行
2、 以独立课程的形式举办
A、 绩效考评的实战培训
B、 绩效反馈面谈的实战培训
C、 培训总结

第二单元 360度考评方法
一、360度考评方法的产生和发展
产生于20世纪40年代，起初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作用，从50年代起，360度考评方法被推广到工商企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能力评价，筛选与安置。到了80年代。360度考评方法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。
360度考评的方法主要强调全方位客观的员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使的绩效考评更能客观全面的反映员工的表现和业绩

上级

客户 被考评者 同事

下级
二、360度考评方法的优缺点
优点
缺点
1、 具有全方位、多角度的特点
2、 不仅仅的工作产出，还考虑深层次的胜任特征。
3、 有助于强化企业的核心价值观
4、 采用匿名考评方式
5、 充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。
6、 加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。
7、 促进员工个人发展。
1、 侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。
2、 360度考评信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。
3、 增加了收集和处理数据的成本。
4、 处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。

【能力要求】
一、 360度考评的实施程序
考评项目设计
1、 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法
2、 编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷
培训考评者

1、 组件360度考评者队伍
2、 对选拔的考评者进行如下的培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结考评结果的方法、反馈考评结果的方法等
实施360度考评
1、 实施考评
2、 统计考评信息并报告结果
3、 对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训，让她们体会到360度考评的主要目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对考评目的和方法可靠性的认同度。（讲座/个别辅导等培训方法）
4、 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动
反馈面谈
1、 确定进行面谈的成员和对象
2、 有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。

效果评价

1、 确认执行过程的安全性
2、 评价应用效果
3、 总结考评过程中的经验和不足，找出不存在的问题，不断完善整个考评系统

二、 实施360度考评需要注意的问题
1、 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员
2、 实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评方法
3、 上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠
4、 使用客观的统计程序
5、 防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为
6、 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响
7、 对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外
8、 不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同

第三单元 基于信息化的绩效考评

（一）
（二） 绩效考评实施系统
（三） 绩效结果分析系统

二、 基于信息化绩效考评的实施流程
（一） 绩效考评体系的构建
（二） 实施绩效考评
（三） 考评结果分析
【能力要求】
一、 绩效面谈的类型

单向劝导式面谈

采用本面谈方式，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的，尤其适用那些参与意识不强的下属。
使用这种方式要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

双向倾听式面谈

这类面谈没有严格的程序和格式
在面谈中：
（1）要求下属回顾总结自己的工作
（2）上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体的评估
（3）主管再听取下属的意见，给下属充分发表意见的机会，使其毫无顾忌的表达自己的看法和感受，不同意见时，保留自己的看法
使用这种方式时：上级主管应具有与员工沟通其工作优缺点的能力，主管能够认真的倾听员工的不同意见，对员工的陈述或国际的言辞不予反驳，不置可否，以缓解员工的不良情绪。

缺点:难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大

解决问题式面谈
提高考评者的管理技艺和水平。
综合式绩效面谈

二、 绩效考评结果的应用范围
1、 用于招募与甄选
2、 用于人员调配
3、 用于人员培训与开发决策
4、 用于确定和调整员工的薪酬
三、 绩效考评结果的效标作用
（一） 用于计算人员选拔的预测效度
（二） 用于进行培训评估
【能力要求】
一、 绩效考评结果反馈体系设计
（一） 绩效反馈面谈的程序
步骤：
1、 为双方营造一个和谐的面谈气氛
2、 说明面谈的目的、步骤和时间
3、 讨论每项工作目标考评的结果
4、 分析成功和失败的原因
5、 与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内有待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识
6、 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标
7、 对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议
8、 双方达成一致，在绩效考评表上签字
（二）绩效反馈面谈的技巧
1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。
2、通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处
3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适
5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

二、 绩效考评结果的具体应用
（一）基于绩效考评的培训开发
员工培训从管理方面看：
计划阶段： 确定培训目标和培训内容
培训实施阶段：选择培训方法、学习方式、具体实施培训的过程
评估阶段： 培训成效的具体测量和衡量
员工培训的需求分析看：
战略层次：可确定企业对员工培训的总体需求，将员工培训同企业发展的总目标密切联系
组织层次：从组织对员工需要的角度，运用工作分析的方法，确定员工要达到良好的工作绩效，将员工培 训又同企业的各项具体工作目标相联系
个人层次：针对每个员工所完成工作任务的好坏，从而对培训又什么具体需求。
个体培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效
（二） 基于绩效考评的薪酬调整
主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定

第五单元 绩效管理系统总体评估
一、 绩效管理系统总体评估的内容
1、 对管理制度的评估
2、 对绩效管理体系的评估
3、 对绩效考评指标体系的评估
4、 对考评全面全过程的评估
5、 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估
二、 绩效管理评估的指标
1、 被评估的人数
2、 绩效等级的分布
3、 信息质量
4、 绩效面谈的质量
5、 绩效管理制度满意度
6、 总体成本/收益比
7、 单元层次与组织层次的绩效

【能力要求】
一、 绩效管理系统的评估方法
1、 座谈法
2、 问卷调查法
3、 查看工作记录法
4、 总体评价法
（1） 总体的功能分析
（2） 总体的结构分析
（3） 总体的方法分析
（4） 总体的信息分析
（5） 总体的结果分析
二、 绩效管理评估问卷设计
1、 基本信息
2、 问卷说明
3、 主题部分
4、 意见征询

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绩效考评指标与标准设计
第一单元 绩效考评指标体系设计
绩效考评指标体系的内容
由于绩效考评的对象，目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。

适用不同对象范围的考评体系
如从绩效考评