规定绩效规定绩效考评管理.doc

绩效考评管理规定1 目的 通过绩效管理持续提高和改进公司、部门、员工工作绩效，确保公司战略目标、年度经营目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。2 绩效管理体系设计原则2.1强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。2.2以快速启动考核实施为目的建立实施绩效管理体系，在实际过程中逐步完善。2.3通过激励，强调对员工的绩效改进和提升。3 绩效管理执行原则3.1稳定原则：公司在确定了关键绩效指标（KPI）和基础绩效指标（CPI）指标后，在一年内绩效考核指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化。3.2公开性原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的。3.3客观原则：要做到用事实说话，对被考核者的评价应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观反映实际情况，以避免趋中倾向、印象偏差等带来的误差。3.4 开放沟通原则：考评者与被考评者沟通，以解决被考评者工作中存在的问题与不足。3.5 发展性原则：考评者和被考评者以通过绩效考评管理手段提高工作绩效作为首要目标。3.6 分级考评及管理的原则：公司负责一级机构的绩效考评及管理，各单位负责本单位二层机构及本单位员工的绩效考评管理。4 绩效管理职责4.1总经理：审核并组织实施公司中长期发展战略规划、年度经营方针目标，批准公司级关键绩效指标。4.2企划部：负责根据公司战略和年度方针目标组织相关部门进行关键绩效指标的分解，组织职能部门制订各单位基本项目指标，对各单位绩效进行分析汇报。4.3人力资源部：负责公司绩效管理体系的设计及管理、绩效工作开展的指导以及绩效结果的运用。4.4 督察办：对部门申诉所涉及的事实进行认定，行使仲裁评议职能。4.5党委工作部、工会：对经单位党支部、工会评议处理后，个人仍有异议并申诉的绩效评价进行最终认定。4.6各单位：组织对本单位二层机构及员工开展绩效管理工作，提供属本单位负责的对各单位的考评数据。5 部门绩效考评管理5.1部门考核指标5.1.1关键绩效指标（以下简称KPI指标），指影响公司战略发展、总体业绩的关键领域的指标，它体现对公司各层次的动态工作任务要求。5.1.1.1 KPI的制定过程是一个自上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战备目标导向和支撑关系。5.1.1.2部门KPI制定流程5.1.1.2.1每年12月，总经理下达下一年度的方针目标，企划部结合公司战略形成公司级年度KPI。5.1.1.2.2每年1月10日前，企划部根据公司KPI进行强相关分解，组织各单位编写部门级KPI，经企划部审查后由主管副总经理批准执行。为便于过程监控和月度业绩考核，部分KPI应在形成的同时制定月度指标值。5.1.2基础项目指标（以下简称CPI指标），指影响公司基础管理的一些指标，它体现公司各部门履行规定职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障。5.1.2.1CPI指标的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整。CPI主要是根据公司管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程制定而成的。5.1.2.2每年12月，在公司的战略框架与年度方针目标确定后，企划部组织公司的相关人员依据公司的制度、流程和各单位的职责制定下一年度各单位的CPI。5.1.3为避免重复考核，各单位已列入年度质量评价考核方案内的各项指标不再单列考评，而将各单位的“质量评价”作为一个大指标列入月度业绩考核。五大工厂、技术中心、可靠办、制造技术部、质量部、供应部将“质量评价”指标列为KPI指标，其它单位列为CPI指标。根据各单位职能不同，“质量评价”指标的权重（按基准分为100分）如下：单位 五大工厂 可靠办、质量部 技术中心、制造技术部、供应部 其它单位“质量评价”指标的权重 40% 50% 20% 10%5.1.4 KPI与CPI分数设定对KPI采用正分考核法，对CPI采用负分考核法。部门月度绩效标准分为100分，其中KPI的基数分是100分，实行得分上限为120分，得分区间为0120分；CPI的基数是0分，下限为30分，得分区间为300分；二项得分之和即为部门本期工作业绩考评得分。如某部门没有KPI指标时，CPI的基数是100分，部门本期工作业绩考评得分区间为0100分。5.2 工作业绩考评层次及频次5.2.1考评层次：由企划部初评、部门上级领导考评组成。企划部初评占40%,上级领导考评占60% 。5.2.2 考评频次：按月考评、年汇总5.2.2.1月度绩效考评分=企划部初评分40%上级领导评分60%5.2.2.2 年度绩效考评分=月度考评分/125.3 绩效考评程序5.3.1 绩效目标确认5.3.1.1 每月3日前由各部门根据本部门的KPI月度分解指标及月度工作计划、部门CPI编制本月单位月度绩效考评表（表一），报主管领导审核确认转企划部。5.3.1.2各项任务的权重及考评标准由单位初定，最终以主管线领导确认或调整后的标准为最终标准。5.3.1.3企划部应在每月5日前公布各单位月度绩效目标。5.3.2 绩效目标实施5.3.2.1 被考核部门根据绩效目标开展工作，做好执行情况的记录及资料的整理。5.3.2.2目标实施过程主管线领导与单位要保持持续的沟通，对关键环节要加强控制与指导，并做好工作执行情况及工作任务变更等的记录。对目标执行信息进行分析，对于存在的问题和不同意见应及时进行沟通、解决，以保证目标的实现。5.3.2.3 各职能部门要做好与目标实施过程相关的数据、信息的记录，以作为评价依据。并对数据的真实性、准确性负责。每月5日前将相关数据和信息上报给企划部（部门级绩效考评管理的职能部门）。5.3.3 绩效评价5.3.3.1每月月底由各部门根据绩效目标执行情况填写月度绩效考评表中的“任务完成情况”并进行自评，并汇总属本单位提供的其他单位的考评数据，每月5日前报企划部进行初评。5.3.3.2每月8日前企划部根据相关数据和信息对各部门绩效进行初评后转被考核部门的上级领导。5.3.3.3每月10日前被考核部门的上级领导完成对该部门的绩效评价，并及时将评价结果反馈给被考核部门。5.3.3.4评价结果经双方确认后，上级领导于12日前将月度绩效考评表转企划部存档。5.3.3.5每月14日前企划部将各部门月度绩效考评结果汇总报公司领导审核后，在电子公告上公示并转人力资源部执行。5.3.3.6每月14日前完成上一月度的绩效评价。5.3.3.7对KPI的评价标准（按每项工作的基准分为100分）可参照下表进行考评：等级 等级说明 考评得分S出色 无可挑剔超出目标的期望与要求 101120分A满意 不负众望完全达到目标的期望与要求 85100分B称职 令人放心基本达到目标的期望和要求 7584分C注意 存在问题与目标的期望和要求有一定差距 6074分D危险 勉强维持与目标的期望和要求有很大差距 59分以下5.3.3.8对CPI采用负分考核（即扣分制），直接对照考核标准对执行情况进行评分。5.3.4 绩效会议5.3.4.1绩效管理沟通会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效管理的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。5.3.4.2主要解决各部门在工作中所暴露的问题、障碍，分析其原因并采取必要的策略措施；协调各部门之间的冲突和矛盾；增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。5.3.4.3传达、贯彻公司的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。5.3.4.4企划部为绩效会议的责任组织单位，每月应定期召开。5.3.4.5企划部应做好会议记录，并监督会议决议的执行情况。5.3.5 考评申诉5.3.5.1 如部门对于本期绩效考评的过程或结果存在异议，并经绩效会议沟通仍无法达成共识的，可以在完成绩效会议的二天内向公司督察办提交书面申诉材料。5.3.5.2 公司督察办对部门申诉所涉及的事实进行认定，如认定考评有误，应与考评者协商对考评结果进行修订；如认定考评无误，应维持原考评结果，并将认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人。如部门对此处理意见仍有异议，可向公司人力资源领导小组提出申诉，公司人力资源领导小组的处理结果为最终裁定。5.4考评结果的应用 5.4.1 考评结果与各单位的经济效益奖励直接挂钩（具体见效益奖励奖励办法），并与各单位年终评优挂钩。5.4.2 销售公司的成效薪酬挂责结算按薪酬分配方案。5.4.3 生产厂每月的薪酬总额计算及每月考评按2005年薪酬分配办法。6员工绩效考评管理6.1 各级人员业绩评价方式6.1.1副总级（含总经理助理）的业绩考评：实行季度考核和年度考核，主要与分管部门季度KPI及CPI绩效考核挂钩。具体由总经理进行考核。6.1.2部门领导的业绩考核评价：实行月度考核和年度考核，考核指标根据其部门的KPI及CPI制订，具体按中层管理职员动态考核办法执行。6.1.3员工的业绩考核：职能部门人员实行以月度工作计划完成情况考核为主，结合半年度一次的行为绩效考评的评价方式。分厂职能科室人员参照执行。定额人员由工厂或所在单位按照其完成工时、质量、出勤率等另行制订考核办法执行。6.2员工工作业绩考评程序及要求6.2.1绩效计划（时间：考核周期的前三个工作日）6.2.1.1每年1月15日前，各单位根据部门CPI指标以及岗位职责制定出每个岗位的CPI的考核内容及标准。CPI实行扣分制，扣分每项一般为-200分，各单位也可自行制定扣分标准。6.2.1.2每月第二个工作日前由直接上级根据部门月度KPI、月度工作计划分解为每个科室/员工的各项重点工作。6.2.1.3每月第三个工作日前员工根据岗位重点工作及CPI考核标准，填写员工月度绩效考评表（表二），并与直接上级讨论工作任务是否已齐全、任务的目标值、各指标的权重（含重点工作与岗位CPI的考核权重）和考评标准，确定后作为工作指导及考核依据。考核标准分为100分，根据完成情况实际得分为0120分；对单纯是事务性工作的岗位只有CPI考核，满分为100分，实际得分为0100分。6.2.2 绩效实施及管理（时间：考核周期的全过程）6.2.2.1 被考核者根据计划开展工作，做好工作执行情况的记录及资料的整理。6.2.2.2 考核者要做好过程监控，做好工作执行情况及工作任务变更等的记录，对临时增加的日常任务，由直接上级在月末统一调整各项考核指标的权重，对出现重大计划调整，员工与直接上级应及时进行计划的变更，并重新填写员工月度绩效考评表。重大调整是指以下情况：6.2.2.2.1取消或新增权重大于20%的任务；6.2.2.2.2现有任务权重变化（增减）超过20%。6.2.3 绩效评价（时间：每月结束后的四个工作日）6.2.3.1 每月最后一天由被考评者提供任务完成资料，并根据考评标准进行自评，交直接上级进行考评。6.2.3.2直接上级考评：员工的直接上级应在两日内根据该员工的实际绩效表现，对该员工进行考评，并填写月度绩效考评表，提交给部门领导。6.2.3.3部门领导确认：部门领导应在三日内对员工直接上级呈报的考评结果予以确认。如有疑问，应及时与员工及其直接上级协商后确定考评结果。6.2.3.4 每月结束后的四个工作日前完成上一月度的绩效评价。6.2.3.5对各项工作的评价标准可参照“部门绩效考评管理”之“绩效评价”。为强制避免考核形式化，要求员工的考评结果正态分布，并与其所在单位及科室考核结果挂钩。所在单位或科室考核结果 员工业绩考核结果优秀 符合要求 尚待改进优秀 30% 65%-70% 5%以下良好 25% 65%-75% 10%以下及格 15% 70%-80% 10%以下不及格 5% 70%-80% 20%以下6.2.4 绩效面谈6.2.4.1当员工的考评结果核定之后，部门领导和员工直接上级应在二天内将考评结果反馈给员工，并约定绩效面谈时间。6.2.4.2 绩效面谈的参与人员应该是员工及其直接上级，必要时可邀请部门领导或党支书进行协助。6.2.4.3 绩效面谈的内容主要为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施；对未来工作的设想和打算，协助员工制定发展计划等。 6.2.4.4 绩效面谈可分为日常沟通和正式面谈，正式面谈每季度应进行一次。并由考核者和被考核者共同填写绩效沟通面谈表。6.3 结果汇总记录及分析6.3.1 员工年度绩效考评分=年度工作业绩考评分80%行为绩效平均考评分20%6.3.2 工作业绩在员工年度整体绩效中的权重为80。月度工作业绩考评分=科长评分70%部门领导评分30%年度工作业绩考评分=月度考评分/126.3.3 员工行为绩效考评6.3.3.1行为绩效考评：指员工日常的行为、表现和素质，各单位可结合自身实际灵活制订本部分的考评。考评内容见员工行为绩效评价表（表三）。本部分在员工年度整体绩效中的权重为20，每年6月底和12月底各进行一次。6.3.3.2各单位可根据自身情况或各岗位要求的不同增减或调整考评项目，一般而言，员工级为812项、科长及以上级为1015项。6.3.3.3 如对某一项目评分超过90分或低于40分时，应提供关键事件加以说明。6.3.3.4 员工级行为绩效得分=(自评分0.1+科长评分0.6 + 部门领导评分0.3)/项数6.3.3.5科长级行为绩效得分=(自评分0.1+下级平均评分0.3 + 部门领导评分0.6)/项数6.3.4当最终考评结果确定后，各单位应及时将各员工的绩效考评的所有相关记录及其考评结果进行汇总，建立员工绩效考评档案，每年1月将上年度员工绩效考评结果汇总后报人力资源部备案。6.3.5 人力资源部应定期针对绩效考评的过程、结果进行分析，就存在的问题和不足与各部门进行沟通和交流，必要时可以召开专题讨论会，提出改进建议和办法，并对考评实施条例作出相应的修改。6.4 考评申诉6.4.1 如果员工对于绩效考评的过程或结果存在异议，并经绩效沟通仍无法达成共识的，可以在完成绩效沟通的二天内向本部门的党支部及工会提交书面申诉材料。6.4.2 党支部及工会对员工申诉所涉及的事实进行认定，如认定考评有误，应与考评者协商对考评结果进行修订；如认定考评无误，应维持原考评结果，并将认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人。如员工对此处理意见仍有异议，可向公司党委及工会提出申诉，由公司党委及工会联合进行协调处理。6.5结果应用6.5.1员工的每月薪酬与绩效直接挂钩，各单位要根据各单位的实际情况，制定切实可行的绩效考评与薪酬的挂责方案，并报人力资源部备查。6.5.2 对年终考评优秀的职能部门员工，各单位可根据岗位工资调整管理办法由部门正职提出对其岗位工资提薪，经公司薪酬领导小组批准后实行。6.5.3 通过绩效结果的记录，可以发现员工与上级组织要求的差距，从而及时组织针对性的培训，使员工能够重塑自我，获得自身的更大进步。6.5.4 通过较长期和连续的绩效结果，发现员工的真实潜能和职业倾向，当员工的职业生涯定位不准确时，管理者应与员工及时沟通，指出员工的优缺点，必要时指导员工对职业发展道路进行重新规划和调整，避免员工因为职业发展定位不准而带来的各种负面影响。6.5.5年度绩效考评的结果作为国内外送培、职务升降、岗位调整、辞退等的重要依据。7.其他规定7.1对未纳入业绩考核的过程违规，将由职能部门根据过程考核相关规定随时开单考核，报人力资源部执行。部门对员工的过程违规参照执行。7.2本规定从下文之日起实行，将根据执行情况进行修改。7.3本规定解释权属人力资源部。合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责