民企的高层管理人员薪酬体系设计模式.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- 民企的高层管理人员薪酬体系设计模式一、适用范围界定这里的高层管理人员（以下简称高管人员）指的是公司副总级以上的高级管理人员，他们组成企业的核心经营团队，是能够真正对企业的整体经营业绩产生重大影响的团队，因此对他们的薪酬模式设计是企业中最复杂也最为重要的。 二、年薪制实证的设计（一）设计需要考虑的问题1 年度激励报酬是用于弥补低工资还是用于奖励杰出绩效？2 方案是否应具有高杠杆作用？3 是否认定薪酬支付门槛？4 年度激励计划的非财务性经营目标（如果有的话）应当是什么？5 应注重绝对绩效目标还是相对绩效目标？6 与公司或团队绩效相比较，个人绩效的作用是什么？（二）年薪的构成及结构比例1年薪构成：基础年薪+年度激励+长期激励+其他1）基础年薪设计基础年薪是用于补偿高管人员，保障他们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。2）年度激励报酬风险收入的设计是一种短期激励，用于奖励那些为公司的持续发展及实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标作出贡献的高管人员或团队。这是基于个人或团队绩效的可变薪酬。3）长期激励报酬长期激励报酬的设计即通过采取股票期权或其他权益分享公司未来收益，进一步加大了薪酬杠杆的激励力度，使他们的经济利益与股东利益保持一致，有助于他们行为的长期化，降低代理成本，并同时达到稳定队伍的目的。4）退休及在职消费计划主要满足他们对社会地位和被尊重等方面的需求。2结构比例目前高管人员所承担的公司责任相差悬殊，甚至有些高管人员实际上只是承担部门主管职责。鉴于这种特殊情况，各构成部分的比例这里不作设计，留待董事会视具体情况酌情核定。这里只提请注意：:1)对于承担公司经营责任小的高管人员，应以基薪作为其年薪的主体，同时辅之以较小比例的风险收入：2）而对于真正承担公司经营责任的主要经营者，则其风险收入的比例可适当提高，拓展弹性空间，甚至使风险收入成为年薪的主体。（三）基础年薪的设计1、基础年薪的设计主要遵循以下思路：1）基础年薪与经营绩效无关，为纯刚性收入，是对经营者付出劳动的回报，用于解决经营者的基本生活问题。2）基础年薪总额既定，分为12等份，按月计发。基础年薪的纯刚性设计，决定其水平不能过高，否则将是另一种变相的在锅饭。2、其具体确定办法如下：1）由董事会先明确总经理的基础年薪，然后根据其他高管人员的个人素质能力及其所在岗位特点，确定相对的基薪系数从而决定其基础年薪。2）随着以后职业经理市场的逐步成熟，企业从吸纳人才的角度出发，还可考虑实行协议年薪制来确定基薪。3）鉴于公司目前的在部分高管人员工作职责更多的是负责一个部门的工作，因此，对于这部分高管人员，其基薪水平（月均）建议参照部门主管的月平均工资水平确定（详见表1）（四）年度激励报酬-风险收入a)风险收入的确定办法1风险收入的计算公式为：I=IO+IO*R*说明：I：风险收入IO：基本风险收入R：收入系数K：公司绩效综合评价系数G：分管部门综合评价系数0.4：公司业绩权重（暂定）0.6；分管部门业绩权重（暂定）2基本风险收入IO：由董事会制定。不同的岗位和人员，其IO值不同，具体先制定总经理的IO值为参照，其他人员的IO可采用与基础年薪相同的系数确定。3收入系数R：其设计是为了加大年薪的激励力度，使年薪制给经营者造成适当的压力和动力。R可视激励成本和激励程度之间的关系而定。当经营者的个人业绩综合评价系数每升降1%，其风险收入就相应增加或减少R%。R值的确定还可考虑因岗因人而异，但具体取值由董事会决定。4业绩权重由于分工的不同，不同高管人员的公司业绩与分管部门业绩的权重划分也不同，这里统一暂定为40%和60%（对于未具体分管部门的高管人员，公司业绩为100%），随着班子成员承担的公司经营责任的加大，应逐步提高公司业绩的权重设置。b)绩效评价评价指标是在充分考虑了前面所涉及高管人员薪酬设计的驱动、约束因素以及公司目前实际情况的基础上进行设计的。1对公司经营业绩的考核与评价的办法通过对公司的整体经营业绩进行考核，确定综合评价系数K（详见表2所示）1）这里我们设计了8个主要评价指标来评价高管人员经营企业的业绩。我们设计这8个指标的目的如下：*设置总资产报酬率反映企业的营利能力。*设置资本堡值增值率考察的企业资本的积累状况，防止过度的利润分配；*设置全员劳动生产率、成本费用利润率从人力和资金两个方面考察企业的管理效率水平；*设置流动率、速动比率来考核企业资金运作的安全性和偿债能力；设置技术创新投入率、市场份额增长率两个指标来考核企业的长远发展潜力。2）董事会也可在每年期初（或上年度末）根据公司战略规划以及年度的经营责任目标，对这些指标进行调整，并能过其权重设计引导经理层关注未来年度公司战略的实现；年终时再根据目标的实现情况由董事会对经理层进行考核评价。3）基准比例的设置可结合行业惯例、企业的经验数据和目标期望值进行设计。2、对分管部门业绩的考核与评价办法通过对分管部门业绩的考核与评价，确定考核指标来自于公司对各部门的月度考核结果和制度评价结果。考核及评价步骤如下：1）年终对各部门绩进行年度考核，得分A；2）计算各部门业绩平均值，记为B；3）计算高管人员所分管部门的业绩均值C：如果只分管一个部门，则C=A；如果同时分管多个部门，则C为所分管各部门A值的平均值A14）对各部门的年度业绩得分A取均值，记为C，并将其作为高管人员的基准业绩得分，将B值与其比较，得出一个相对比率，即为该高管人员的分管部门业务的综合评价系数G（G=C/B）。支付形式和延期安排一般在年度绩效周期结束且绩效结果出来之年不久即以现金的形式支付，也可以现金及股票的混合形式来支付。如果公司需要保留人员或绩效水平波动性太大，也可考虑推迟支付年度激励报酬，但这样做可能会引起高管人员的不满而影响激励效果，因此应慎重使用。（六）其他收入1）长期激励纳入公司统一的长期激励计划体系。2）福利应适当提高高管人员的福利待遇水平，除了公司一个所普遍可以享有的福利之外，还应为其增设特别福利项目，如带薪假、具体建议请参见薪资体系设计总案。3）退休及在职消费限于公司目标的经济实力，暂时不考虑退休计划安排；对于在职消费，公司可视高管人员的工作性质、公司承受力等考虑为不同的人员设计一定金额范畴的在职消费基金，用于他们在用车、招待、休闲等方面的开销。（七）年薪标准的确定目前由于我国的职业经理人市场发育尚不健全，经理班子的薪酬水平缺乏可参照的市场及行业价格，因此其薪酬水平的确定我们建议暂时采用主要依据企业业绩的企业内部定价模式：即总经理的年收入应在公司税后利润的2%-4%范围内波动，并根据此取值及收入的各构成比例确定基本年薪、风险收入及长期激励的计薪标准，其他高管人员的收入可以总经理的收入水平为基准计算；或者采用双方协议议定价。2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： -精品 文档-