我国家电企业营销渠道的策略研究论文.doc

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科学技术飞速发展使得很多产品本身很难形成技术功能优势，大多数产品呈现同质化倾向。通过产品本身创造品牌差异已经变得非常困难，因此谁拥有渠道优势成为决定企业竞争力强弱的重要因素。大规模工业化生产已经日益成熟，大多数行业生产能力过剩已经成为普遍现象。产品制造成本基本上已经降到底限所以通过生产技术和管理技术降低产品的生产成本来营造价格竞争优势没有很大的发展空间，而从流通环节挖掘竞争空间就必然成为企业的理智选择。从消费者需求的角度来看他们更为关注的是购物场所的信誉度以及购买是否便捷能否提供购买过程中完善和及时的服务等因素。哪个渠道最接近消费者需求哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。 通过上述分析我们可以知道，在品牌知名度产品技术价格乃至服务等方面日益同质化以 及国内家电需求增长趋缓，产品供过于求，从卖方市场转入买方市场的大背景下，技术优势、制造优势、品牌优势的建设显然非中国企业能够在短时间内突破的。我们的选择只有继续巩固和加强自己的营销优势这已成为中国企业的当务之急和未来竞争力建设的重点，而其中的核心是通过渠道获取优势。当今市场竞争激烈。市场瞬息万变。企业想要在市场竞争中求得生存和发展，就必须适应市场环境的迅速变化。在经营战略、策略等方面力求创新，尽力地挖掘企业的潜力。 本文结合家电行业特点，首先介绍了营销战略的基本理论，在系统分析市场营销环境的基础上，力图贴近终端销售市场，从共性角度提出了国内家电企业的营销4P组合策略。在相关理论分析的基础上，结合家电分销渠道的现实情况，以家电生产企业为视角，从模式的选择和中间商的选择等几个方面对渠道的选择做出研究。家电企业只有不断进行市场创新，更新经营观念，改进经营方式和经营作风，寻求最佳营销组合，才能在激烈的市场竞争中吧品牌坐稳、做强、做大；列举了一些典型企业营销活动的基本特征和经验，并通过营销整合，打造品牌，提升企业的核心竞争能力，从而打造出中国家电行业整体的竞争优势，培养中国家电行业整体的核心竞争力，使中国家电业不但做大更要做强，并能在国际竞争中树立中国家电行业的整体形象。关键词：家电；制造商；营销渠道；经营战略；市场；竞争力第一章 绪论1.1 论文研究的背景、研究目的及意义1.1.1 论文的选题背景 我国家电自80年代开始起步，通过引进国外的生产线和生产技术，在国内市场的强大需求拉动下，一大批家电生产企业应运而生。我国的家电行业从导入期到成长期，最后到成熟期，经历了一段高速的发展时期。二十世纪九十年代中后期，我国家电企业进入了它的成熟期，一些企业建立了现代企业制度，管理水平不断提高，家电品牌逐渐形成。由于激烈的市场竞争和优胜劣汰，家电行业的整合加剧，产生了像海尔、长虹、科龙、美的、TCL等家电航母。目前，彩电、空调、冰箱、洗衣机等主要家用电器产品的产业集中度已达75%以上，我国独立的家电企业已由1997年的100多家锐减到10多家，家电企业规模在扩大，产能也在增长，已成为全球家电生产制造基地。我国的家电行业发展到今天，已经成为了一个相当成熟的行业，基本上掌握了核心技术，如TCL、长虹、康佳等国产液晶电视、背投电视和等离子高端产品在技术上和品质上已能和LG、东芝等国外品牌相抗衡。 目前，由于我国家电产能的急剧增长，市场竞争更加激烈，家电市场从价格竞争，品牌竞争，广告促销竞争，已逐渐转变为各家电企业对营销渠道的竞争，营销渠道对家电企业来说已经显得尤为重要，成为企业新的利润来源。近几年来，各家电企业在产品技术、外观、品质、功能等方面相差无几，越来越同质化，在广告、传播和促销的手法上也相差无几，如各家电企业在家电卖场做终端促销的手法也多是送赠品、以旧换新、买家电送电费、抽奖、现场演示导购员促销、广告宣传等，难以产生差异化的优势。而且像海尔、科龙、TCL、格力、美的这些大企业的知名度，品牌美誉度方面各有所长，各有顾客所爱。尤其是近些年来，各家电企业大打价格战，价格一次又一次跳水，家电产品的利润空间越来越少，通过降价来取得竞争优势，也已经越来越难以凑效。于是家电生产企业的竞争形式逐渐由品牌竞争转向渠道竞争。在家电行业流行一句话：“得渠道者得天下”，由此可见渠道建设在家电行业竞争中的重要性。 家电行业分为四类:一类是黑家电，如电视机、VCD、DVD、音响等：一类是白家电：如冰箱、空调、洗衣机等：一类是小家电：如电风扇、电吹风、按摩器等：还有一类是厨卫家电：如热水器、抽油烟机、微波炉、电饭煲等。随着经济发展水平和技术发展水平的不断提高，家电的种类和品种也将不断增多，以满足人们物质文化生活的需要。根据目前的市场需求和市场情况，各家电企业开始在家电营销渠道上展开竞争：一是建立科学合理的分销能力强、反应快速的渠道模式，二是抢占渠道资源。面临种种困惑，家电企业往往很难权衡，面对众多影响渠道决策的因素，难以取舍。这正是本文想要探讨和解决的问题。本文将通过对家电产品营销渠道的选择进行研究探讨，为企业在做渠道决策时提供一些借鉴。1.1.2 本文研究的内容和思路 近年来，家电流通市场发生了巨大的变化，传统的家电渠道模式，即由生产厂家代理商或批发商二级批发商零售商顾客的这种多层次的金字塔模式已经越来越不适应发展的需要，传统的家电卖场如百货商场、专卖店也日渐萎缩，面临被淘汰出局的肯。 以国美、苏宁、三联为代表的一批家电连锁渠道对传统的家电渠道产生了巨大的冲击。这种新兴渠道凭借其网络的扩张规模效应和高效运转，其销售额在省会城市家电销售总额的比例越来越大，并且还将进一步占领地市级市场，这种发展趋势将会进一步加剧，渠道权力也在向这些超级终端转移，一改以前由制造商定价、制造商对零售商具有较强的控制力的局面，以2004年国美与格力电器的冲突为例就充分地说明了这一点。提高分销能力，建立科学合理的快速反应的渠道模式、抢占渠道资源已经成为各家电企业新的利润来源，也是各家电企业提高竞争力的主要手段之一。 更为重要的是现代物流技术和现代电子信息技术的兴起也将对家电营销渠道产生深刻的影响。家电产品从出厂到消费者的过程中，其仓储、运输的成本非常高，作为家电生产厂商需要层层的代理商、批发商、零售商来承担很大一部分仓储和运输功能。而利用现代物流技术，将极大降低这一成本，缩短产品在途和储存时间，家电企业将可以不再依赖这些代理商和批发商来承担仓储、运输职能。同时，现代电子信息技术也可以大大简化一些渠道成员原先承担的谈判、信息、订货职能，并极大地提高对市场的反应能力。因此，在现代物流和现代电子信息技术的影响下，一些传统的营销渠道模式由于缺乏效率、对市场反应慢而缺乏竞争力，不再适应星星是的发展，多层级的渠道中的一些渠道成员也将成为多余。现代物流技术和现代电子信息技术使家电营销渠道扁平化成为了可能，以扁平化为特征的直营零售模式、直销模式和电子商务模式将更适应未来的发展。因此，未来的家电营销渠道模式，必须充分利用现代物流技术和现代电子信息技术，更加扁平化，更好地掌控终端，更加接近消费者。 本文以科龙公司为例，研究科龙公司的营销渠道优化策略。科龙公司集团是目前我国规模最大的制冷家电集团之一，主要从事冰箱、空调、冷柜、小家电等系列家电产品的生产和销售，拥有科龙、容声、华宝、康拜恩等知名品牌。自2001年来，科龙公司集团经改制、并购扩张和国际化经营等，科龙集团冰箱产能达到全球第二，仅次于伊莱斯，并且正朝着打造世界主流家电制造商的战略目标迈进。 长期以来，和国内许多家电企业一样，科龙公司的营销渠道大部分采用传统的“金字塔” 式的营销渠道模式，存在着营销环节多、对市场反应慢、管理失控等问题。如何选择科学合理的渠道模式、提高分销能力并借助现代物流技术和电子信息技术加快营销渠道中的物质流和资金流，就显得十分重要。本文针对这些问题，在分析我国家电行业的现状和科龙公司的现状的基础上，结合营销渠道理论与模型，探讨适合我国家电行业的营销渠道模式，即以与家电专业连锁企业联盟模式、直营零售模式和直销模式为主的多元化渠道模式，减少代理商、批发商环节，代理商、批发商的职能由其它渠道成员承担。并分析我国家电行业营销渠道扁平化的必要性，提出渠道扁平化的关键是采用现代物流技术和电子信息技术。 1.1.3 论文研究的目的及意义 “渠道为王”是对营销渠道重要性的高度概括，营销渠道已经成为建立企业核心竞争力的重要源泉。当前，我国各家电企业采取的营销渠道模式各不相同，正处于探索与调整之中，降低渠道成本、提到分销能力、加快对市场的反应能力、更好地掌控渠道成为了各厂家追求的目标.。 本文将营销渠道理论应用与家电营销实践，期望对我国家电企业有所借鉴。（1） 在经济全球化的今天，我国家电企业在国内国外两个市场上和国外家电企业竞争，不仅在产品、质量、价格、品牌、促销方面竞争，也在分销渠道方面展开竞争。LG、西门子、三星等洋品牌大举进入中国市场，实行本土化战略，纷纷建立自己的渠道网络，抢占渠道资源。和国外家电企业相比，家电企业在构建分销渠道网络、管理渠道方面还可能存在一定的差距，我国家电企业必须根据自身特点，优化渠道策略，提高渠道管理水平和营销执行力。（2） 在传统营销管理中，渠道的功能是和厂家和顾客之间的缺口，在厂家与顾客之间传递信息，所以营销渠道的主要职能是仓储、运输、联系、融资、谈判等。在现代营销中，以顾客为导向的营销观念越来越重要，为顾客创造价值成为营销活动的核心理念，不同的家电营销渠道为顾客提供了不同的服务，带来了不同的价值，择家电营销渠道成员，要将其能否为顾客创造价值，能否为顾客带来增值服务，作为选择标准。（3） 我国地区之间经济发展不平衡，东南沿海、中部和西部各地区经济发展水平相差很大，一级市场与二级、三级、四级市场的市场状况也很不相同，而且我国家电企业的规模各异，多元化的家电营销渠道模式在目前和将来一段时间内都将长期存在，因此我国家电企业必须根据内部与外部条件，针对不同市场状况采取与之相适宜的渠道模式。（4） 充分利用现代物流技术和现代电子信息技术，加速营销渠道物质流、资金流、信息流，是实现渠道扁平化的关键。（5） 家电营销渠道成员之间在分销、物流配送、电子商务等方面加强分工、合作与联盟，建立多种形式的垂直渠道系统和水平渠道系统，产生协同效应，获得专业效益和规模化效益。2 营销渠道理论概述2.1 行业分销渠道基本理论营销渠道是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。营销渠道被称为销售通路，流通渠道或分销渠道。 营销大师菲利普科特勒在其著作营销管理：分析、计划、执行和控制(第九版)中指出，分销渠道不是一成不变的，新兴的批发机构和零售机构不断涌现 。 我国学者对分销渠道的研究始于改革开放后，李先国在分销一书中对分 销渠道下了定义：分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过 的，由各中间环节联结而成的路径 。 全新的渠道系统正在逐渐形成营销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费 者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移器所有权的所有企业和个人。 它主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费 者4。学者卜妙金认为分销渠道可以定义为：促使产品(或服务)能顺利地经由市场 交换过程，转移给消费者(或用户)消费使用的一整套相互依存的组织。 2.2分销渠道的功能 （1）调研：收集制定计划和进行交换时所必需的信息。 （2）促销：即进行关与所供应货物的说服性沟通。 （3）接洽：寻找可能的购买者并与其进行沟通。 （4）匹配：即使所供应的货物符合购买者的需要，包括制造、装配、包装等 活动。 （5）实体分配：即从事商品的运输、储存等。 （6）谈判：为了转移所供货物的所有权，而就其价格及有关条件达成最后协 议。 （7）财务：为补偿渠道工作的成本费用而对资金取得与使用。 （8）风险承担：即承担与从事渠道工作有关的全部风险。 产品在从生产者到消费者转移的过程中，渠道成员之间会发生各种各样的业 务联系，这些业务联系构成了“渠道流程”。正是这些流程，将渠道成员有机地 联系在一起，渠道流程的关键环节丰要有：物流：是指产品通过有效的装配、包 装、仓储、运输、配送，顺利地到达消费者的一系列活动，最重要的功能是完成 产品实体的转移。2.3 营销渠道的结构 （1）层级结构根据营销渠道层次的多少可以分为长渠道和段渠道，直接渠道和间接渠道，也可以分为零阶渠道、一阶渠道、二阶渠道、三阶渠道等渠道结构。零阶渠道就是直接渠道，既不经过中间商，生产企业将商品直接销售给最终消费者。零阶渠道：生产企业 消费者一阶渠道及生产企业把商品出售给零售商，再由零售商把商品销售给消费者。一阶渠道：生产企业零售商消费者二阶渠道即商品流通过程中有两个或两种分销中间商，通常是指批发商和零售商。二阶渠道：生产企业批发商零售商消费者三阶渠道即商品流通过程中有三或三分销中间商，通常是指代理商、批发商和零售商。生产企业代理商批发商零售商消费者（2） 宽度结构根据渠道中每个层次同种类型中间商数目的多少可分为宽渠道和窄渠道，宽渠道是指生产企业通过尽量多批发商或零售商在广泛的市场上销售其产品，渠道覆盖率较高。窄渠道是指生产企业只利用较少的批发商或零售商在有限的市场上销售，渠道覆盖率低。具体可分为三种形式：密集分销、选择性分销和独家分销。密集分销是指生产者通过尽可能多的中间商来销售其产品，尽可能多地覆盖该种产品的销售渠道。选择性分销是指生产企业在某一地区仅通过几个精心挑选的少量最适合的中间商销售其产品。独家分销是指生产企业在某一地区仅通过一家中间商销售其产品。（3） 渠道系统在传统的营销渠道中，渠道成员（包括生产企业、代理商、批发商、零售商）相互之间都是独立的、临时组合的，关系很不稳定，各自追求自身利润的最大化，这样易出现单个渠道成员为追求自身利益的最大化而损害渠道的整体利益和有效性，因此是一个各行其是，分散的分销网络。新的营销理论将营销渠道看成是由各个渠道成员通过分工合作而联成的一个系统，渠道成员之间联系更加紧密，关系更加稳定，共同关注渠道系统的整体利益和有效性，获得专业化效益和规模效益，并由此产生了二种渠道组织形式：垂直渠道系统和水平渠道系统。垂直渠道系统是由生产企业、批发商和零售商等上下游渠道成员组成一个统一的联合体，这种系统的经营规模、交换能力和避免重复经营、优化渠道资源的特性，可以减少渠道成员之间的冲突，产生协同效应。垂直渠道系统可分为三种：公司型垂直渠道系统。指生产企业、批发商、零售商等渠道成员通过兼并、收购、控股、生产企业后向一体化、经销商前向一体化等方式，共同组成一个公司，共同拥有公司所有权，并统一管理。管理型垂直渠道系统。由一个规模大、实力强的渠道成员组织上下游渠道成员结成联盟，渠道成员相互依赖，由这家企业统一领导、协调和管理。契约型垂直渠道系统。各渠道成员以契约为基础组成联合体，如特许经营组织。 水平渠道系统指同一层级的若干生产企业之间、若干批发商之间、若干零售商之间横向联合组成一个渠道系统，产生协同效应、规模效应，如连锁店、零售商合作组织。 2.4分销渠道特征广泛的市场 (1)分销渠道反映某一特定产品(或服务)价值实现全过程所经由的整个通道。 其一端连接生产，另一端连接消费，是该产品从生产者到消费者(或用户)的完整 的流通过程。 (2)分销渠道是一群相互依存的组织和个人的集合。这些组织(或个人)为解决 产品实现问题各自发挥营销功能，因共同利益而合作，结成共生伙伴关系；同时 也会因不同的利益和其他原因发生矛盾和冲突，需要协调和管理。 (3)分销渠道的实体是购销环节。产品在渠道中通过或多或少的购销环节转移 其所有权，流向消费者。在特定条件下，生产者可将产品直接销售或租赁给消费 者(或用户)，一次转移产品所有权或使用权。 (4) 分销渠道是一个多功能系统。 它不仅要通过在适当的地点， 以适当的质量、 数量和价格供应产品和服务以满足需求，而且要通过渠道成员的促销活动来刺激 需求。分销渠道是通过产生形式效用、所有权效用和时间、地点效用为最终消费 者创造价值的协调运作网络系统。3我国家电行业营销渠道模式的比较 3.1我国家电行业营销渠道模式的纵向比较 营销渠道是营销组合的重要组成部分,是指产品或劳务从生产者向最终用户移动时获得这种产品或劳务所有权的,或帮助其所有权转移的所有企业或个人的集合。生产者、中介机构和最终用户都 是一条分销渠道中的成员,它们构成相互依存的一个组织。家电行业的营销渠道是由家电制造商、批发商和零售商等成员组成 。 随着全球经济的发展和特定市场环境流通领域的变化,国内家电行业营销渠道模式也没发了相应的变化,经历了导入期、成长期,、成熟期三个阶段 ，如表一所示。 表一 我国家电行业营销渠道的演变阶段年代特征导入期20世纪7080年代受计划经济的影响，家电市场严重供不应求，以进口的国外品牌为主建立批发、零售网点成长期20世纪8090年代改革开放刺激了家电市场，国内家电企业不断地学习技术，扩大生产规模，同时越来越多的企业进入家电行业，营销网络中出现新的节点代理商成熟期20世纪90年代以后国际国内市场激烈竞争下，直营零售产生，并呈现代理制与直营零售相结合的渠道模式 第一，在导入期，家电市场以进口的国外品牌为主，民族家电企业才刚起 步，主要通过引进技术设备学习和模仿，家电市场严重供不应求，属典型的卖方 市场，受计划经济的影响，国内家电的销售渠道主要是国营百货商场和五交化公 司的各级批发、零售网点，这种渠道模式流通环节多，销售渠道少，分销能力十 分有限，随着我国经济体制逐渐由计划经济向市场经济体制的转变，这种渠道模 式日渐衰退。 第二，在成长期，我国的改革开放策略取得了良好的效果，国民经 济快速增长，人们的收入也大幅提高，对家电的需求十分强劲，国内家电企业电 不断地学习技术，扩大生产规模，同时越来越多的企业进入家电行业，如冰箱产 品，北京有“雪花”，上海有“上菱”、“双鹿”、“航天”和“远东”，山东 有“海尔”，河南有“新飞”，安徽有“美菱”、“荣事达”，广东有“容声” “华凌”等，大多属区域性品牌，还未成长为全国性品牌。同时，在流通领域出 现了个体、私营、国营等多种经济成份并存的批发商和零售商，他们已经具备了 足够的资金势力和专业销售能力，因此，各家电企业为了尽可能提高铺货率，提 高销售量，开始采用代理制渠道模式，通过代理商的销售网络，迅速地占领某个 区域市场，如新飞采用多家代理模式，格力采用独家代理模式。多家代理有利于 提高市场的铺货率，销售网络拓展迅速，但渠道管理难度大，易发生窜贷现象， 导致市场价格混乱，进而挫伤代理商的积极性，降低代理商对厂家的忠诚度。而 独家代理有利于统一管理，但终端网络市场渗透力差，且厂家对独家代理商过分依赖。无论是多家代表还是独家代理制，这种由生产企业-代理商-批发商-零 售商的渠道模式环节多、渠道成本大、渠道成员冲突易激化，厂家对渠道的控制 力差，而且拉大了厂家与顾客的距离，对市场反应不灵敏。 第三， 市场竞争更加激烈， 市场上开始有了海尔、TCL、长虹、科龙、美的等一些家电生产巨头，且已成为全 国性品牌，他们不再满足于代理商在某一区域的销量，厂家主动发展自己的销售 网络，压缩营销渠道，将其改为扁平化的结构，向少环节多网点的方向发展，如 海尔、康佳、TCL等家电企业自建网络，直接向零售商供货，厂家管理零售渠道， 由代理商制的租放式管理转化为在零售终端的精细化管理。与此同时，传统的代 理制依然存在，许多厂家实行区域代理制与直营零售相结合的渠道模式，如在空 调营销渠道方面：美的实行的是区域代理与直营零售相结合的渠道策略，科龙实 行总代理(大户)模式、区域代理与直营零售三者相结合的渠道策略，海尔实行的 是特许专卖和直营零售与区域代理相结合的策略，直接控制终端，在大商场中开 设店中店和直营零售网点。随着国美、苏宁等一批大型家电连锁企业的出现，对 家电营销渠道产生了重大影响，这些大型家电连锁店凭借其规模上、价格上以及 专业化的优势、攻城掠地，从一级城市到向二级市场扩张，使一些传统家电渠道 如批发商、百货店面临生存问题，这一大型家电终端深刻地改变了家电营销渠道 江西财经大学现代经济管理学院 的格局。3.2 我国家电行业营销渠道模式的横向比较从供应链角度，我们可以把我国家电行业现有的营销模式归纳为三种模式，如表二所示： 表二 我国家电行业现有的营销模式 营销渠道模式供应链区域经销商制厂家代理商批发商零售商消费者直营零售制厂家零售商或自营专卖店消费者直供家电连锁制厂家专营连锁店消费者1、 区域经销商制。这种模式是以批发商为主导的分销体系，这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来,他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商,并加强对他们的管理,长虹早期采用了这种营销渠道策略。这种模式下厂家可以利用经销大户的市场资源，迅速启动市场，降低了厂家的市场风险 ；但是这种营销渠道也会使厂家对代理批发大户的依赖性强 ,厂家和经销大户关系不稳定，经销大户为了自身利益而窜贷，砸价，使厂家利益受损，逐渐远离市场和消费者。2、 直营零售制。 这种模式是家电制造商向大终端直接供货,有利于对零售终端网络的控制与管理,如信息反馈及时,市场灵敏度高,同时大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气,直接供货可以适当降低营销渠道成本,还可以通过在大终端设立品牌专柜,拉近了与消费者之间的距离,更了解客户的需求,协调更加容易,厂家更加贴近市场,终端促销做得更好,大部分的一线品牌,如: TCL 、康佳 、美的都成立了大客户部，专门负责国美、苏宁等全国性家电连锁店的业务 。 但是，采取直营零售模式也存在一定问题，原来由批发商承担的分销职能，全部由厂家自己承担，需要大量资金与人力来自建分销网络，工作量大；由于交易分散，资金回笼慢，不易融资，厂家要承担库存风险，且零售商进货零散，货物的配送也不方便。 3、 直供家电连锁制。家电连锁企业的发展顺应了经济发展的要求，是家电销售渠道发展的大趋势，目前家电连锁店已占据了一级市场的大部分市场份额 ,正向二级市场扩张 ,家电连锁必将主导 未来的家电销售渠道。大部分家电企业的产品都通过这种模式进行销售，他们也不会轻意放弃与家电连锁企业合作的机会。家电企业也必须与家电连锁企业合作，联盟，优化，整合渠道资源，达到规模效益和协同效应，达到双赢。 通过以上分析，我们把区域经销商制和直营零售视作自建渠道，自建渠道有利于树立企业的品牌形象，并具备全面灵活准确的信息反馈渠道 ；直供家电连锁则利用了连锁渠道 , 这种渠道规模大, 专业性强 ,拥有众多的连锁店面 ,形成一个非常大的门户平台 , 向消费者提供超低的价格 ,而且采用送货上门 , 差价返还等策略 , 借此拉近与消费者的距离 ,制造了一个宽广的信息平台 ,相对于自 建渠道来说 ,它更能满足厂家的需求 。4 我国家电行业营销渠道存在的问题分析 随着家电行业迈入成熟期，市场供过于求，竞争日益激烈，产生于行业成长 期的区域多家经销商模式与区域总经销商模式越来越不能适应行业发震的要求， 其弊端暴露无遗：生产商难以有效地控制分销渠道；多层结构阻碍了效率的提高， 臃肿的渠道削弱了产品的价格竞争优势；单项式、多层次的流通使得信息不能准 确、及时反馈，生产商的销售政策不能得到及时有效的执行和落实。 其造成的结果是： （1）企业把产品交给经销商， 由经销商一级一级地分销下去。 由于往来不健全， 渠道不畅，终端市场铺货率不高，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市 场上去，结果是厂家产品的广告经常与消费者见面，而消费者在零售店却难觅产 品踪影。生产者无法保证消费者在零售商店里买到产品。 （2） 产品进入零售商店后，产品的陈列、摆放，广告的张贴、补货是否及时等 等， 这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。 （3）厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越 来 越大，但促销效果却越来越差。 （4）厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无 序 经营，窜货、降价倾销现象屡禁不止。 （5）厂家调动经销商积极性的成本越来越大。 分析出现以上渠道分销问题的原因主要有：4.1渠道成本重，分销效率低 近几年来，虽然我国家电营销渠道有了一些新的模式，但仍以传统的间接的 分销渠道模式为主，即厂家-代理商-批发商-零售商-消费者，这种渠道模式 环节多，每一级代理商、批发商需要产品售价5一8的渠道成本；分销效率低， 达不到家电企业在微利条件下靠提升销量获取利润的要求；家电企业对渠道的控 制力弱，甚至受制于经销大户，在家电行业整体微利的形势下，厂商合作的稳定 性差，经销商忠诚度低，经销商常为了自身利益而窜货、砸价，渠道冲突难管理； 家电企业与消费者之间的距离远，家电企业对市场一线信息缺乏了解，不能及时 调整营销政策，对市场反应慢。 虽然有一些家电企业己经开始绕过中间商，采取自建零售网络的模式，即厂 家-零售商-消费者，由厂家直接向零售商供货，渠道重心下移，厂家直接掌控 终端，对市场的反应加快，但是厂家需要投入大量的资金和人力建立庞大的销售 人员队伍，以自己的销售员(或业务经理)代替间接分销渠道中的批发商去开拓和 管理零售商网络，而且厂家自己承担向零售商直接供货的仓储和运输职能。在家 电行业利润微薄的今天，自建营销网络的人海战术给各家电企业带来了沉重的成 本负担。如康佳电器在全国拥有60个分公司、210个经营部，销售人员达8000人， 每年需支出2个亿资金来维持这个网络。这种渠道模式要求有较强的营销执行力， 江西财经大学现代经济管理学院 且需要将现代电子信息技术和物流技术应用到渠道建设中去，否则不仅不会降低 渠道成本，反而会因为自身庞大的销售人员队伍而增加渠道成本。4.2渠道模式适应差。我国各家电企业大多采取比较单一的一种或两种渠道模式，不能很好地适应国 内不同市场。我国地区经济发展水平相差较大，导致地区间市场差异较大，东南 沿海与中西部内陆地区，省会城市与县乡市场的市场需求、市场容量差异较大； 省级市场与县、乡级市场的家电渠道成员差别也很大，省级市场以家电连锁店、 百货商场家电部、经销大户为主，规模大、势力强，而县、乡级市场则以家电超 市、品牌专卖店、夫妻店、三八店为主，规模小、数量多、分布散，而且各家电 企业自身的规模、实力也不一样。因此，各家电企业必须针对自身的条件，针对 不同的市场，采取不同的营销渠道模式。 以南昌为例，现有的家店营销模式，除了以国美苏宁为主的大型连锁家电卖 场外，还有典型的以百货大楼、丽华为代表的传统家电营销模式，商场没有一个 商品销售系统，商场以最低的价格买进各品类家电，产品所有权归卖场所有，价 格也有百货大楼制定，属于传统的买卖方式，自负盈亏，产品的售后也是由原始 的商场派送，对于物流、售后服务保障方面也没有太大的优势，且产品品类更新 较慢，商场活动力度较小，对于消费者没有太大的吸引力。南昌本市的家电卖场 除了以上说的还有腾达电器，与百货大楼一样，这样的家电卖场没有一个统一的 货物输入输出系统，管理上也不规范，易出现串货等违反市场的买卖行为。针对 南昌当地的家电分销现状，仅仅套用单一的家电渠道营销模式，是不适合的。 物流、信息管理水平低。 4.3物流、信息管理低。我国家电企业大多没有充分应用现代物流技术和电子信息技术，分销物流、 营销信息管理水平低，与美国和西欧发达国家相比存在较大差距。我国家电行业 物流成本高成了导致营销渠道成本高的主要因素，由于物流管理手段落后，家电 企业、代理商、经销商、分公司均拥有较大的安全库存，库存周转率低，不仅仓 储成本高，而且严重影响家电企业的现金流。如果是传统的多层次的营销渠道， 则整个渠道内产品的重复运输现象十分严重，从厂家到代理商到批发商到零售商 先后要经历多次搬运，没有利用物流信息系统和条形码反馈信息，准确地了解分 销商、厂家库存量和在途运输情况，订货提前期比较长。许多家电企业营销管理 信息化水平低，没有建立营销渠道信息系统。一些家电企业还处在使用电话、传 真机沟通阶段，公司总部与省级分公司、市级营销中心、营销人员之间不能实现 及时快捷的信息沟通，总部营销政策不能迅速传达下去，市场一线情况不能及时 江西财经大学现代经济管理学院 反馈给总部，给公司内部管理带来了难度，营销执行力降低；公司总部、分公司、 仓库、代理商、批发商、零售商之间没有网上沟通平台，不能实现网上查询、网 上订货，交易成本比较高：没有建立与顾客在网上交流、互动的平台，没有建立 客户数据库，售后服务水平低。 4.4渠道资源配置没有得到优化。 当前，我国家电流通企业的数量超过了 32 万家，而美国的家电流通企业少于1000 家，美国的前三大电器零售商的市场占有率己经达到 8096 以上，我国家 电流通企业除了新兴的国美、苏宁、永乐、大中、三联等家电连锁企业外，绝大 部分流通企业规模小、管理水平差、分销能力弱，有待于进一步集中、整合。同 时，我国家电企业纷纷自建渠道网络，市场地位和销售力得到提升，但也产生了 高额的渠道成本。一些家电企业各自建立了自己的渠道网络、物流系统，在各省 建立了分公司，在分公司下建立了营销中心或办事处，形成了庞大的营销人员队 伍，如 TCL 是国内最早大规模建设自有零售终端的家电企业之一，目前在全国己 拥有 8000 多家零售终端，TCL 通过对渠道的建设与控制，迅速提高了其家电产品 的销量。但是 34 个销售分公司，198 个经营部和 12 万销售人员，这都需要有足 够的利润来支撑。厂家与厂家、厂家与商家之间很少在营销渠道、分销物流方面 合作与联盟，很少共享、共用渠道资源。以上只是传统渠道所存在问题表象，更深层次的问题在于： 第一，分销渠道是独立于企业之外的，企业只能适应它，却无从把握它。这 种独立性意味着经销商与制造商具有不同的利益，当有更大的剩益诱惑时，经销 商的忠诚度就会发生动摇。 第二，分销渠道具有共享性。所谓“共享”指的是竞争对手之间可以使用同 一个经销商。大多数制造企业在营建产品的销售网络过程中，都期望通过对经销 商各方面的支持，求得他们在产品流通过程中有较大回报。然而，事实上很少有 生产企业敢把经销商当作“自己人”看待，真正原因是，经验告诉他们：你对经 销商的过多投资，极有可能是为他人做“嫁农”，哪怕这一件“嫁衣”不一定由 你的竞争对手来穿，也有可能为其它产品的生产商所享用6。比如，企业为提高经 销商对自己产品的送货及时性，无偿为经销商配了一辆送货车，该车理所当然应 该用于为自己的产品提供送货服务。然而，经销商所经营的所有产品的生产企业 都因此而获得了好处。 第三，对掌控商品流通网络的经销商而言，由于支撑其发展的基础是经验， 不少经营者往往没有受过专业的系统培训，公司没有专业的业务队伍，没有完整 的业务计划，有的甚至没有正规的财务控制系统，他们对二级批发商和零售商管 理系统非常粗放。并且，绝大多数经销商都不是单一品种经营。在这种情况下、 人力、物力和财力都不集中，经销商的市场开发和维持、管理能力远远低于制造 企业所要求的水平。这也是不少高要求的跨国企业找不到比较理想经销商的根本 原因。从渠道成员的地位变化角度来看，我国分销渠道发展经历了重视厂家阶段， 到重视经销商阶段，最终进入重视消费耆阶段的过程。也就是说，在以产品为中 心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下，企业开始将客户视为其 重要的资产，重视客户关系管理(CRM)，不断的采取多种方式对企业的客户实施关 怀(Customer Care)以提高客户对本企业的满意程度(Customer Satisfaction)和 忠诚度(Customer Loyalty)。这一切客观上要求企业提供给清费者以最方便的购 买途径，要求企业以最快的速度对消费者的购买需求和评价做出反应 5. 我国家电营销渠道多元化模式策略5.1.1多元化模式选择的理由多元化渠道模式指不同层级的多种渠道模式同时并用。评估某一种渠道模式标准有三个，即经济性、控制性和适应性，而这三项中，以经济性标准最为重要，在涉及分销渠道时除了要考虑用户或消费者特性、产品特性、制造商特性、中间商特性、竞争的特性、环境特性外，笔者认为更要考虑效量因素，因为他关系到所设计 渠道的经济性：如果某地区销量较小，则宜采取传统的代理商模式。如果某地区销量较大，则宜采取直营零售的精细化运作模式。具备强大实力和规模的家电企业，可以充分利用电子信息技术和现代物流技术，在各省组建销售分公司，投入部分人力和财力，组建销售队伍，采取直营零售的渠道模式，直接向零售商供货，直接管控终端卖场，在合理控制销售成本的前提下，对市场快速反应，并提升销量，这些势力、规模强大的家电企业还可以自建大型家电连锁店。而对一些规模、势力较小的家电企业而言则不适宜采用直营零售和自建大型家电连锁店的渠道模式。利用代理商、批发商等中间商建立网络和依靠企业自己的销售人员建立零售网络，哪一种形式更加有