合同科管理制度1.doc

合同段项目经理部质量管理体系作业文件合同科管理制度文件编号： 拟 制 人： 版 号： 审 核 人： 受控状态： 批 准 人： 发放编号： 生效日期： 编制单位： 项目经理部合同科管理制度为切实贯彻公司实施标准化工程项目管理，实行本项目管理科学化、规范化、程序化、效率、效益最大化。经合同科全体人员商议并依据公司标准化工程项目管理手册（合同、工期、成本管理），结合项目实际情况，特编制本项目合同科管理制度，作为本项目标准化管理配套组成文件在本项目中实施。合同科的主要管理职责是指本项目合同履约管理、施工进度控制、项目成本管理和资料管理。具体工作内容如下图： 工程计量 总承包合同管理 工程变更 工程索赔 项目合同 选择外包队伍 履约管理 项目外包 外包合同拟定和报批 合同管理 外包合同签订 外包合同过程监控 进度计划 施工计划 材料设备计划项 人员计划目 施工进度控制 检查施工计划的完成情况及调整施工计划合 工程进度报表 同 工、料、机费的预测管 成本预测 施工方案引起费用变化的预测理 辅助工程费的预测 项目成本管理 大型临时设施费的预测 编制目标成本 成本控制 成本核算 资料管理 第一章 组织机构及管理制度一、组织机构根据本项目的实际情况，本项目合同科在项目领导的直接领导下，设变更、结算管理人员1名、计量人员1名、合同管理及计划报表人员1名、科长1名。其组织机构如下：项目经理项目总工合同科科长变更、结算管理计量管理合同管理、计划报表二、管理制度合同科内部实行谁主管谁负责的绩效考核制度，即针对不同的科员，实行分工负责制，每周日上午召开工作会议，每位科员针对本周的工作作汇报，并对下周的工作计划进行安排，并上交本周的工作日志。科员的月工资由本部门负责人根据本月完成工作的数量及质量进行建议并报项目经理审批。第二章 工程计量一、图纸及招标文件及技术规范1、全体合同科人员应熟悉图纸、业主招标文件、本项目的总承办合同、分包合同、技术规范及质量评定标准。2、针对不同分部分项工程，将工程数量对照清单单项复核设计图纸。按照每个分项工程的工程数量建立台帐。并将复核后的图纸数量按合同清单汇总，编报0#变更。二 、工程量清单1、工程量清单是计量支付的主要依据，计量管理人员应认真理解工程量清单及其说明的内容，熟悉合同文件技术规范、合同条款，准确地掌握清单工程项目计量的范围和计量的方法。切忌注意区分相同的工程项目不同的支付号，避免混淆。2、由于施工图设计文件与招标文件不一致，或施工现场自然条件与施工图设计图纸不一致，合同科组织对工程量清单进行复核，并以0#变更后的工程量清单作为计量支付的原始工程量清单。3、工程量清单中专项暂定金额及不可预见费的使用，必须按合同约定原则和程序办理计量支付。尽最大努力，尽早办理。三 、工程计量 1、计量周期工程计量以一个日历月为一个计量周期，每月25日为当月截止计量截至日期，即前月26日到本月25日完成的工程量为当期计量范围，年底以12月31日为截止日期，在计量截止日期之前完成的工程才能纳入当期计量。计量截止日期前完成的符合计量条件的工程及费用金额达到合同约定的最小计量支付金额时，方可申请支付。质检科及试验室每月20日提供经监理工程师签字完善并合格的原始检查记录，质检资料、开工报告、测量资料、隐蔽工程照片及试验室相关报告、中间交工证书及分项工程评定表后，汇总工程数量，并依据业主要求、结合项目的实际情况，确定计量部位后，及时准确上报计量审批。由于质检科及试验室不能按时提供，造成计量滞后由质检科及试验室负责。 2、计量的依据工程计量的依据是合同工程量清单及其说明、设计图纸、工程变更令及增减清单数量、合同条款及补充协议、技术规范、有关计量的补充文件、工程材料和工程质量检验证明文件、现场验收记录、费用增减的审批文件、经批准的索赔审批表及业主的其他有关文件、指令。3、计量的基本原则实事求是，按合同文件要求，既不超记，也不漏计，更不错计。4、计量精度（因为计量管理办法还未下发，暂按此标准执行，如有变动另行通知）土石方工程 精确到1 m3（立方米）砌体工程 精确到0.01 m3（立方米）路面工程 精确到0.01 m3（立方米）钢筋工程 精确到1 Kg（公斤）混凝土工程 精确到0.01 m3（立方米）桥梁伸缩缝 精确到0.01 m（米）其它工程 视具体情况确定。5、工程计量方法（1）计量与支付报表必须及时编制、及时审查。（2）应将计量资料与竣工资料配套整理，依据有关规定、规程及竣工文件编制办法的要求，编制合格、完整的竣工资料。（3）各项资料、证明文件必须齐全。检验资料必须对通过现场质量检验的数据做处结论和评价，并经监理工程师签认，每次计量的规程必须附有达到规定频率的监理中心试验室的抽检资料。（4）隐蔽工程计量时必须附有隐蔽前的工程照片，并在中间计量表的附件中付有每道工序/工序照片的复印件。（5）材料预付款计量：每月机料科在20日以前应填写本期到场材料统计表，按材料类别和规格分类统计本期到场的永久性工程材料，注明材料名称、规格、购买单价、数量、金额、来源、票据编号、材质证明文件等，与供销合同、购货发票等证明文件的复印件交合同科，并办理交接手续，构成计量附件。（6）计量报表及附件资料中数据计算与汇总必须正确无误，且价款明确。（7）当工程完后，进行终期计量与支付时，应对合同工程量清单、已批复的工程变更和各中期计量与支付证书进行清理，务必做到资料完善与准确。对未实施的工程项目，应办理变更核减其清单数量，以使最终的变更后合同总额与最终的计量支付总额完全相等。终期计量的最终工程量清单应与经监理工程师、业主审查合格的竣工图纸数量完全相等。6、计量的附件组成工程计量附件主要由以下几部分组成：（因为计量管理办法未下发，暂按此标准执行，如有变动另行通知）、封面（写明分项工程编号、分项工程名称、计量期号及分册编号等)；、目录；、中间计量表及工程数量计算资料；、施工设计文件工程变更令；施工设计图及工程数量表。、分部(分项)工程开工申请批复单(不包括其附件)；、中间交工文件分项工程中间交工证书；分项工程质量评定表；分项工程检验申请批复单。、(工序名称)施工记录和质量证明中间检验申请批复单；现场收方计量记录表(如有)；监理中心试验室抽检、施工自检和外委试验检测报告；主要工程材料试验报告；现场质量检验表；施工记录表和监理检查记录表；测量记录表；工程照片记录表。、(前一道工序名称)施工记录和质量证明(内容同上)7、计量附件装订、工程计量附件原则上以分项工程为单位成册装订，并依章节顺序每册编号。如果单个分项工程内容较多，可分成分册装订并在封面注明“共几分册第几分册”。、材料预付款计量附件单独成册。、工程计量附件一式两份，其中一份由监理单位保存，另一份送业主审查后由承包人保存。附件资料的相关原件经监理单位对照审查后由承包人保存。、工程计量附件按A4号尺寸装订，大于A4幅面的图表应折叠成A4尺寸，使用打码机对附件逐页按序编页码。附件封面均采用业主或总监办统一制定的格式。计量附件沿A4左侧长边装订，并采用三眼活结线装或活页打孔后用黑色塑料夹封装。8、计量支付申请程序工程计量支付申请审核流程图分项工程中间交工或费用项目实施施工单位填制中间计量表、整理附件专业监理工程师审查计量项目工程数量和附件施工单位汇总中间计量表、编报支付月报总监办合同计量工程师审核支付月报业主管段工程师（计量汇总表）审查计量项目工程数量和附件业主工程处处长审核并签署支付月报意见见业主财务处负责人审核并签署支付月报意见业主财务部会计计算应拨款金额、开具付款凭证业主财务部负责人审核付款凭证业主财务部出纳拨款业主支付分管副总审核并签署支付月报意见业主程处分管副处长审核并签署支付月报意见业主总经理审核并签署支付月报意见总监理工程师审核支付月报业主财务部出纳办理拨款手续业主合同处处长审核并签署支付月报意见9、计量台帐（格式）1 . 工程计量台帐汇总表（0#变更后）2 . 工程项目计量台帐明细表（0#变更后）第三章 工程变更工程变更也就是合同变更，是指对合同中的工作内容作出修改，或者追加或取消某一项工作。在工程项目实施过程中，过程变更是合同变更的表现形式。合同变更通常表现为设计变更、施工方法变更、工程变动、增加或者取消某些工作。一、变更的分类合同文件中本身存在的错误和遗漏进行修正或补充。设计变更是指本项目初步设计批准之日起至通过竣工验收正式交付使用之日止，对已批准的设计文件、技术设计文件及施工图设计文件所进行的修改、完善、优化等活动。设计变更包括设计方案性的改变（含技术指标的改变、设计方案的改变和新增工程等）和非设计方案性的修改（含工程数量变化、施工方法和工艺改变）两种。二、工程设计变更的原则合同变更的原则。对于合同中确实存在的错误和不完善之处，只要不违背合同文件规定按照要求申报变更，以批复的变更令修正工程量清单。三、工程变更的办理程序办理设计变更应按变更的分类严格履行相应的申请、审查、审批手续，工程设计变更原则上按：变更立项申请及审核、变更令申请及审核、变更令签发等三阶段程序办理。四、0#变更的办理由于施工现场的自然条件与设计图纸和招标文件不一致，或设计图纸与招标文件存在差异，在工程项目开工以前应进行的设计修改、调整或补充，称为“0#变更”。五、变更立项基本程序工程设计变更均必须报经业主审批同意并以立项通知单形式明确变更方案后方可实施。变更立项审批应遵守变更立项申请、变更方案现场会审和立项通知程序。所有工点的现场变更，工程科必须通知合同科到现场，现场查看并得到明确答复后才能实施，否则，任何自行变更造成工程造价增加或其它损失均由协作队伍自行承担。六、设计变更立项应具备的资料1、工程设计变更立项申请单（合同科提供）；2、现场会审记录及附件（工程科提供）；3、原设计文件或图纸（合同科提供）；4、变更设计文件或图纸（工程科或合同科提供）；5、有关试验资料（试验室提供）；6、技术方案比较专题报告（针对桥涵、隧道、路面结构形式、路基挡防等重要结构物方案性的变更设计或需进行方案比选方案的，由工程科或总工提供）；7、专家评审意见（总工提供）；8、相关影像资料（按合同科的要求由工程科提供）；9、拟变更内容的预计增减工程数量和预估增减投资计算书（如有新增的原合同清单中没有单价的项目，应增新增单价预算书，合同科提供）；10、地方政府的正式文件或其他资料（行办提供）。七、工程变更台帐（样表）工程项目变更台帐第四章 工程索赔工程索赔是建筑工程管理和建筑经济活动中承发包双方之间经常发生的管理业务，正确处理索赔多有效地确定、控制工程造价，保证工程顺利进行有着重要意义；另外索赔也是承发包双方维护各自利益的重要手段。为了提高项目部工作人员的索赔意识，加强工程索赔管理，维护企业经济利益，结合项目部实际和合同有关索赔条款的规定，制定本办法。 一、索赔的概念及分类1、索赔的概念索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应有双方承担责任的情况造成实际损失向对方提出经济补偿和时间补偿的要求。由于施工现场条件、气候条件的变化，施工进度、物价的变化，以及合同条款、规范、标准文件和施工图纸的变更、差异、延误等因素的影响，使得工程承包中不可避免地出现索赔，它是工程施工过程中的正常现象。2、索赔的分类按索赔的目的分：工期索赔、费用索赔。按索赔的依据分：合同规定的索赔、非合同规定的索赔。按索赔的对象分：索赔和反索赔。索赔通常是指承包商向业主提出的索赔；反索赔常指业主向承包商提出的索赔。按索赔业务性质分：工程索赔、商务索赔。按索赔的处理方式分：单项索赔、总索赔。二、索赔的申报1、索赔必须以合同为依据。2、及时、合理申报索赔。如合理索赔要求常时间得不到解决，积累下来可能会影响其资金周转，从而影响工程进度。此外，索赔初期可能只是普通的信件来往的单项索赔，拖延到后期综合索赔，将使索赔问题复杂化（如涉及利息、预期利润补偿、工程结算及责任的划分、质量的处理等），大大增加处理索赔的难度。3、必须注意资料的积累积累一切可能涉及索赔论证的资料，技术问题、进度问题和其他重大问题的会议应做好文字记录，并争取会议参加者签字，作为正式文档资料。同时应建立严密的工程日志，建立业务往来文件编号档案等制度，做到处理索赔时以事实和数据为依据。4、加强索赔的前瞻性。三、具体安排：1、工程索赔领导小组全权负责项目部对外的索赔领导工作。工程索赔领导小组以项目经理为组长、总工为副组长，组员包括工程科长、合同科长。项目索赔工作由合同科负责具体实施。 2、项目部成立后，合同科要根据工程施工合同及业主单位的招标文件、项目部投标文件，编写索赔工作计划书，列举可以发生索赔的项目及事件内容，报项目经理批准后，收集相关资料，并负责对工程施工管理人员交底。 3、发生工程索赔事件后，主要经办人应通知合同科，并报送相关资料。 4、合同科收集整理相关资料，编制索赔意向书，报项目经理批准。索赔意向书要说明索赔的工程项目、原因、发生的起止时间及依据。项目经理批准后，合同科报送业主、监理单位的相关技术部门。 5、索赔意向书发出后，工程技术人员应保存该事件的同期记录,如索赔事实仍在持续,应继续收集有关资料。在此期间，我方应允许监理工程师查阅有关索赔资料，并提供复印件。 6、合同科根据业主及监理工程师的指示组织编制索赔文件，负责索赔费用的编制，工程科负责工期索赔的编制。 7、一般索赔项目由项目经理审批后送业主、监理等相关部门审批，重大索赔项目由索赔管理领导小组审批后，制定详细的索赔方案方可报送业主、监理。索赔文件要在合同规定的时间内报送，合同无约定的，在事件发生的14天内报送。如索赔事件仍在继续，则此索赔文件应视为临时索赔文件，应按监理工程师合理要求的时间间隔，以临时索赔文件的形式送交监理工程师上述真实材料及累计索赔款额，并在索赔事件全部结束后的14天内，将同样内容的最后索赔文件同时报送监理工程师和业主，并要文件接收人签收、登记，建立索赔文件发送台帐。 8、 索赔文件报送后，合同科应同监理工程师、业主相关部门确认项目部发出的索赔文件。 第五章 工程进度控制工程项目进度控制是指在既定工期内，编制出最优施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环直至工程竣工验收。工程项目进度控制的总目标是确保工程项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。一、影响工程项目进度的因素由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的工程项目，工期较长，影响进度因素较多，编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行。1、有关单位的影响工程项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是业主、设计单位、监理单位、运输部门、银行信贷单位、材料设备供应部门、水、电供应部门及政府的有关部门都可能给施工的某些方面造成困难而影响施工进度。2、施工条件的变化施工中工程地质条件和水文地质条件与勘察设计的不符，如地质断层、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都会对施工进度产生影响，造成临时停工或破坏。3、技术失误施工中采用技术措施不当，或发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。4、施工组织管理不利施工组织不合理，劳动力、施工机械调配不当，施工平面布置不合理等将影响施工进度计划的执行。5、意外事件的出现施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。二、工程项目进度控制的方法、措施和主要任务1、工程项目进度控制方法工程项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定工程项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在工程项目实施的全过程中，进行施工实际进度和施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。2、工程项目进度控制的措施工程项目进度控制的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任；建立进度控制的组织系统；按着工程项目的结构、进度有阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系；确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等；对影响进度的因素进行分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对分包单位签订施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计并与计划进度比较。3、工程项目进度控制的任务编制进度计划是对进度计划进行控制的前提，没有计划，就谈不上控制。对进度计划的控制就是将实际值与计划值进行比较，找出其间的偏差，然后进行调整。工程项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程施工进度计划。在编制施工进度计划时，通常要以下列资料为依据：工程项目承包合同；材料和设备的供货计划；已建成的同类或相似项目的实际工程进度-这是重要的参考资料。三、施工进度计划的编制（一）施工总进度计划的编制施工总进度计划是施工组织设计的重要组成部分，施工总体方案在时间序列上的反映，可用以合理确定各单位工程之间搭接关系和搭接时间，综合平衡各施工阶段的工作量、不同时期的资源量以及投资分配。它是工程从开工一直到竣工为止，各个主要环节的总的进度安排，起着控制构成工程总体的各个单位工程和各个施工阶段工期的作用。1、编制施工总进度计划的依据施工图设计等技术资料；施工合同文件中确定的工程施工的开、竣工日期，即合同工期；有关的定额，预算定额和施工定额；各单位工程的施工方案、方法和工期；施工中可能配备的人力，机具设备，以及施工准备工作中所取得的有关工程所在地的自然条件和技术经济资料，如有关气象、水文、资源供应等。2、编制施工总进度计划时应注意的问题关于工期工期是否充裕；除整个工期外，在部分工程的工期上有无问题。有关占用土地的问题业主向有关部门办理的手续是否已全部办好；尚未解决的问题预计何时能得到解决；土地方面未解决的问题对整个工期的影响如何。关于现场条件去现场的道路是否有问题；现场施工用道路有无问题；作业时间是否受限制；供电、供水方面有无问题；施工是否受水文、气象的限制。关于施工方法除了设计图纸上提出的施工方法和设备，能否找到更有利的方案；选择的施工方法是否受到其他方面限制。关于施工组织施工现场管理人员的资格，经验和人数是否已不存在问题；是否用分包形式；分包单位在经验、技术和人员等方面是否满足要求。关于合同和风除承担设计图纸和说明书是否完备，晚交图纸是否影响施工；补偿自然灾害和其他不可抗力造成损失的规定条款怎样；关于工程地质、水文的异常现象，现场实际情况与图纸，说明书不符时，合同规定解决的条款怎样；对设计变更、停工、窝工及变更工期等，费用由谁负担上做何规定。3、编制施工总进度计划的方法和步骤计算各单位工程的工程量；确定单位工程的施工期限、开竣工时间和相互衔接关系；安排工程总进度计划，可以采用横道图、网络图表示。（二）单位工程施工进度计划的编制单位工程进度计划，是指一个公路工程项目中具体某一单位工程的进度计划，单位工程进度必须服从工程的总进度计划，其具体编制方法和步骤如下：1、划分施工过程划分的施工过程应与施工方法一致；划分施工过程的粗细程度一般按定额的细目和子目来填列，这样既简明清晰，又便于查定额计算。2、施工过程的劳动量、生产周期、劳动力需要量及机械台班数量计算（三）年度、季度、月进度计划的编制年度、季度、月进度计划的编制，要以总进度计划和单位工程进度计划为依据，在编制年度、季度、月进度计划时，施工过程的划分可以是单项工程、单位工程或分部分项工程，视需要而定。在年进度计划中首先应反映本年度施工的各单项工程的形象进度控制指标，同时也应突出组织顺序上的联系，即各工程项目的施工顺序。1、年度进度计划的主要作用统一安排全年内各正在施工和将要开工工程的施工，确定年度施工任务。确定各项年度生产指标，即在年度内要完成哪些单位工程、分部工程、分项工程或部分工程项目。根据年度、季节、气候的不同，合理安排施工进度。 注意在编制年度进度计划时，应摆好下列关系：一般工程受重点工程的制约，下级计划受上级计划的制约，计划内短期安排受整个计划工期的制约。2、月、季度施工进度计划月、季度施工进度计划中应反映如下内容：在本月、季度计划施工的分部、分项工程；各分部、分项工程在本月、季度计划完成的工程数量，即应提出在本月、季度施工的各分部、分项工程的形象进度控制指标；本月、季度计划完成的工程投资额。五、工程项目进度计划的控制（一）工程项目进度计划的实施工程项目进度计划的实施过程就是施工活动的进展过程，也就是用施工进度计划指导施工活动，落实和完成计划。为了保证工程项目进度计划的实施，并且尽量按编制的计划时间逐步进行保证目标的实现，应做好以下工作：1、工程项目进度计划的贯彻检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统工程项目的所有施工进度计划：施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划，都是围绕一个总任务而编制的，它们之间的关系是高层次的计划是低层次计划的依据，低层次计划是高层次的计划的具体化。在贯彻执行时应首先应检查计划是否协调一致，计划目标是否层层分解、互相衔接和组成一个计划实施的保证系统，并以施工任务书的方式下达施工队以保证实施。层层签订承包合同或下达施工任务书项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同，按计划目标明确规定合同工期，相互承担经济责任、权限和利益。或都采用下达施工任务书，将作业下达到班组，明确具体施工任务，要求施工班组必须按作业计划完成规定的任务。计划全面交底，发动全体工作人员实施计划在计划实施前要进行计划交底工作，可以根据计划的范围召开全体职工会议或各级生产会议进行交底落实，要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案的措施，使管理层和作业层协调一致。2、工程项目进度计划的实施编制月作业计划在施工过程中每月30号前编制下月作业计划，在计划中要明确：本月应完成的任务，所需要的各种资源量，提高劳动生产率和节约成本的措施。签发施工任务书编制好月作业计划以后，每项具体任务通过签发施工任务书的方式使其进一步落实。做好施工进度记录，填好施工进度统计表施工进度计划的各级执行者都要跟踪做好施工记录，记载计划中的每项工作开始时间，工作进度和完成时间。填报统计报表要实事求是，力求准确，对于没有单价的变更项目，应合理估计单价，避免影响产值过大或过小，导致成本测算不准确。做好施工中的调度工作调度工作内容主要有：监督作业计划的实施，调整协调各方面的进度关系；监督检查施工准备工作；监督资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、动输车辆、材料构配件等，并对临时出现的问题采取调配措施；按施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工；了解气候、水、电等情况，采取相应的防范和保证措施；及时发现和处理施工中各种事故和意外事件；调节各薄弱环节；定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策，发布调度令。（二）工程项目进度的检查过程1、在进度执行过程中的跟踪检查其具体工作主要是定期收集反映实际工程进度的有关数据，收集的方式为：一是以报表的形式；二是进行现场实地检查。2、对收集的数据进行整理、统计和分析收集有关的数据资料后，要进行必要的整理、统计和分析，形成与计划具有可比性的数据资料。3、实际进度和计划进度的比较这一工作主要是将实际的数据与计划的数据进行比较，例如将实际的完成量、实际完成的百分比与计划的成量、计划完成的百分比进行比较。（三）工程项目进度的调整过程1、分析产生进度偏差的原因进度控制人员通常根据所收集的实际数据与计划数据进行比较来发现进度偏差，了解实际进度比计划进度提前还是延后，并深入现场了解产生偏差原因。2、分析偏差对后续工作的影响当实际进度与计划进度出现偏差时，在作必要的调整之前，需要分析由此产生的影响，例如对哪些后续工作产生影响，对总工期有何影响以及影响的大小。3、确定影响后续工作和总工期的限制条件在分析了对后续工作的影响以后，需要采取一定的调整措施，此时应首先确定进度可调整的范围，这主要是指关键控制点以及总工期允许变化的范围。这种允许变化的范围往往与已订立的分包合同有关，只有通过认真分析才能确定。4、采取进度调整措施此时应以关键控制点和总工期允许变化的范围作为限制条件，并对原进度进行调整，以保证最终进度目标的实现。5、实施调整后进度计划在后续的工程实施中，将继续执行经过调整而形成的新进度计划。在新的计划中，一些工作的时间会发生变化，因此，进度控制人员应及时协调好后续各有关承包单位的关系，并采取相应的经济措施、组织措施、技术措施、合同措施。具体措施一般包括以下内容：组织措施增加工作面，组织更多的施工队伍施工；增加每天持续作业时间（如采用两班，三班制）；增加施工人数；增加机械设备数量。经济措施提高奖金数额；对采取的一系列技术措施给予相应的经济补偿。技术措施改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间隙时间；采用更先进的施工方法，以减少施工过程或工序的数量。其它配套措施资源供应的保证；及时采取相应的合同保证；及时做好各有关单位的协调工作。六、项目工程进度检查、计划调整的具体实施 项目合同科，根据项目总体计划需求，每月月底即当月26-28号前组织项目各科室对本月的施工进度、质量、安全进行月度大检查，每月最后1天将本月的检查情况进行通报并将下达次月的施工计划，并签订目标责任书。 原则上上月没有完成的施工任务自动进入次月施工计划中。第六章 工程成本管理工程成本的构成要素受到各种因素的影响，具有高度的不确定性，如建筑材料价格、设计变更、工程延期，资金到位情况等都会直接影响工程的实际成本。对于不确定性因素，需要在成本管理中进行主动控制，预先分析目标偏离的可能性，拟定和采取各项预防措施保证计划目标的实现。同时建立以项目经理为核心的目标成本责任制度，结合成本管理的内容，本项目合同科主要进行成本管理、成本核算分析等成本管理工作。一、 项目成本管理流程图对项目成本通过计划预控、过程控制和纠偏控制三个环节做好成本控制同类项目成本计划及执行情况在2012月11底完成成本核算，分析确定目标成本确定目标成本降低额及目标成本降低率项目承包合同工 程 结 算结合会计核算和成本表格核算项目成本将计划成本与实际成本比较进行分析运用成本考核指标对成本进行考核二、成本核算分析表211、 工程合同单价与目标成本单价对比分析表工程合同单价与目标成本单价对比分析表清单编号项目名称单位合同数量合同单价合同合价预算单价预算合价管理费管理费率项目负责人： 审核： 编制： 时间 年 月 日2、 工程目标成本单价分析表工程目标成本单价分析表清单编号项目名称单位合同数量合同单价合同合价预算合计人工费材料费机械费其它直接费间接费期间费小计项目负责人： 审核： 编制： 时间 年 月 日3、 成本项目费用表成本项目费用表序号成本项目名称预算金额实际发生金额节(+)超(-)额节(+)超(-)率1项目人工费2项目材料费3项目机使费4其它直接费5项目间接费6项目全包工程结算款合 计项目负责人： 审核： 编制： 时间 年 月 日4、 期间费用统计表期间费用统计表（由财务科提供）编制单位： 期间： 单位：元序号项目本期数累计数序号项目本期数累计数1项目经费7诉讼费办公费8业务招待费其中：享受通讯补助费9税费差旅费房 产 税行政管理部门职工工资车船使用税行政管理部门职工奖金土地使用税职工福利费印花税会议费副食品调节基金行政车辆使用费河道提放维护费其中：燃油料费地方教育发展费 折旧大修费矿产资源补偿费 修理及清洗费10技术转让费固定资产使用费11无形资产摊销其中：固定资产修理费12职工教育经费劳动保护费13研究开发费折旧费14排污费低值易耗品摊销15存货盘亏或盘盈材料消耗16计提准备金会议费提取的坏账准备其它提取的存货跌价准备2工会经费提取的合同预计损失3劳动保险费17投标费用养老保险18上交公司管理费失业保险上交股份管理费工伤保险上交分公司管理费生育保险19所属上交管理费4董事会费所属项目上交管理费差旅费所属机构上交管理费会议费20其它董事会成员津贴21财务费用其它5聘请中介机构费6咨询费60三、材料消耗核算表材料消耗核算表（由机料科提供）序号名称规格型号单位进场数量设计数量盘存数量超耗数量备注数量单价金额数量单价金额数量单价金额数量单价金额1级A6.5T2A8T