绩效考核管理系统11.27.doc

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绩效考核管理系统一、绩效考核目的：1、实现客户价值。2、达成企业战略目标、部门目标、岗位目标。3、引导员工行为，促进员工成长，实现共赢。4、改善经营环境。5、有效衡量个人贡献价值，实现合理分配、员工稳定的目的。二、绩效考核原则：1、差别性原则：企业优势资源向优秀团队倾斜，以结果区分优秀、合格、不合格表现。2、严肃客观性原则：以完全真实的实际结果衡量体现员工价值，每个数据体现都有依据与可查来源，符合规定要求，无弄虚作假与人为随意调整现象。3、平等认同的合理性原则：标准定位符合逻辑性要求，具备充分依据与可行性措施，通过努力可以实现，被考核人能平等认同。不能被平等认同的目标标准都是无效目标标准。4、一致性原则：岗位目标、任务考核指标与部门目标、企业战略目标基本一致，部门所有岗位目标任务指标合计等于或大于部门目标，各部门目标任务指标合计等于或大于企业战略目标，达到高度一致性。5、绩效考核设计原则： 5.1、围绕企业目标达成设计：企业需要什么，考核什么。 5.2、帮助员工实现自我梦想，完善自我。 5.3、帮助员工设计实现梦想的方法与步骤，精确计算所得。 5.4、公平公正衡量每位员工对企业的贡献。 5.5、将企业利益与个人利益紧密挂钩：管理岗位必须与企业年度、季度战略目标挂钩，与部门任务挂钩，与部门人才培养合格率、人才流失率挂钩，与职务任免、晋升、薪酬调整挂钩，与服务年限挂钩，与退出机制挂钩。6、实施结果体现原则：绩效考核实施结果，必须确保10%员工收入明显增加（多劳多得，树榜样），10%员工收入明显减少（淘汰不合格员工），50%以上员工略有增加（激励大多数员工）。7、及时兑现原则：绩效考核必须与奖惩标准联用，依据确定的奖惩标准，及时兑现奖惩（奖惩标准必须合理，赢得认同，并且要具备较长期的稳定性，不得朝令夕改。否则，将影响整个绩效系统，甚至摧毁整个组织系统）。8、及时反馈原则：绩效指标定位与绩效结果必须与被考评人进行面谈。9、简单实效性原则：从多维性全面性角度，从根源着手梳理指标，紧扣关键性要求，指标少，易衡量、易操作，简单实用有效。三、绩效考核依据：1、绩效考核指标梳理依据：指标来源基于客户价值需求、企业战略目标、岗位分析表、现状表现差距四个维度梳理指标。2、绩效考核指标定位依据：指标标准定位支撑依据企业年度增长率、股东投资回报率、客户具体需求、现实基础、企业战略目标、团队目标、岗位要求达成标准进行定位。3、绩效考核结果体现依据：3.1、内部客户评价（在流程上未配合到位的实际案例说明，由关联人评分）3.2、财务提供的关键性指标数据（财务提供数据，上级评分）3.3、计划任务达成评价（经上级审核确定的月度、季度工作任务计划，对照个人实际表现结果说明，上级评分）3.4、职责履行评分（依据个人职责表现存在问题，选择最严重的1-3个项目，定位评分标准，依据现实表现结果说明，上级评分）4、绩效奖惩标准定位依据：依据薪酬体系绩效标准、考核指标直接效益、关键性指标要求、任务达标要求等，定位上限与下限标准，高于上限，以评估价值定位奖励比例或标准额度，低于下限，定位个人绩效额度比例与降职、降薪标准。四、绩效考核管理系统建设流程与相关说明：流程：考核模版考核设计考核方案奖惩兑现绩效面谈结果审核考核实施标准定位指标面谈流程权衡关键指标部门任务实施方案目标分解部门职能组织架构战略目标 流程说明：1、绩效考核系统设计前提： 1.1、依据战略管理要求，设计定位公司战略目标。 1.2、依据公司战略目标，定位运营流程与财务核算体系，依此设计配套的组织架构、划分部门职能。 1.3、依据部门职能，分解公司战略目标，定位部门目标、划分分支机构目标、岗位目标，依此定岗定编。 1.4、依据岗位目标要求，制定可行性方案、任务指标进度时限要求、措施、相关问题应对处理办法，明确定位每个时间段工作任务标准。 1.5、依据各项目标，分解部门、岗位任务指标，定位岗位事项、事项目标、达成事项目标的控制点与管控标准，完成岗位分析评估，梳理关键性考核指标与日常工作事项达标指标，构建考核指标库。 1.6、依据目标导向流程，以逻辑关系评估组织中各项指标的关联性与可能存在的漏洞问题，绘制战略目标支撑管理结构图，确保战略目标到岗位目标、岗位任务指标的一致性、可行性。2、绩效考核实施方案设计： 2.1、绩效考核分类（具体分类详见实施方案）。 2.2、确定每项考核指标的考核周期：年度、季度、月度 2.3、划分每项考核指标的考核标准：分为三档，即愿望目标、常规目标、基础目标。 2.4、定位考核权重： 2.5、定位被考核岗位考核指标的考核负责岗位、关联考核岗位、核准岗位 2.6、确定考核方式：采用整体目标达成的系数均衡法、团队组别排序的强制排序法、岗位考核的平衡计分法。 2.7、设计考核指标量化模板，定位指标量化标准、评分标准、权重、考核人。所有考核指标以量化、质化体现。考核模板经试行调整后固定，依据每月需要调整指标、考核标准的量化、质化数据。 3、绩效考核实施管控： 3.1、制定目标考评责任承诺书或月度考核标准，初步设计定位考核指标标准与对应的奖惩标准。 3.2、进行绩效指标定位面谈，赢得被考核人充分理解、认同。 3.3、协同被考核人解决达成各项考核指标存在的问题。 3.4、被考核人承诺考核指标中的目标责任，签字确认。经签字确认后的指标标准，除整体目标的构成条件出现严重偏差可调整年度指标标准外，当下执行的季度、月度指标，不得调整变更。 3.5、定位考核指标在执行过程中的管控点，确定信息反馈标准要求与处理流程。 3.6、被考核人收集汇总沉淀考核指标相关数据与证明资料，在考核周期结束后，自评体现。 3.7、考核负责人、关联人评分，依据被考核人的证明资料、数据，对照现实情况，进行核实评分与说明。 3.8、绩效评估须有数据来源，有具体操作流程与时限要求。 4、绩效考核结果兑现处理： 4.1、绩效考核结果出来后，必须给被考核人确认 4.2、绩效考核审核、核算、审批必须完全按照规定流程标准执行。 4.3、绩效考核结果确定后，考评负责人必须要对考核结果分析，找出被考核人的优势与存在的根源问题，与被考核人进行绩效面谈，肯定成绩，指出问题，指导如何解决问题，并提出解决问题的执行要求，让被考核人明白问题根源，并承诺改进，接收监督。 4.4、通过绩效结果分析，找出影响目标达成的因素。属于被考核人的执行因素或其职权范围内能予以解决的事项，在下阶段，将这些问题定位为被考核人的考核指标；属于外部环境因素，按照制度规定要求，着手改善环境或提出调整战略目标、部门目标的调整方案。五、战略绩效管理体系建设与战略目标管理考核 一）、企业战略根源： 1、企业愿景深化的企业远景战略规划，以及与之匹配的企业使命，分解为企业长、中、短期、年度战略目标。 2、企业战略的核心源点：实现客户价值3、企业战略的实质：解决如何赚钱的问题 4、企业战略实现的关键：组织系统建设落地 5、企业战略执行落地的核心：责任体系建设落地。 二）企业战略设计制定原则 1、价值导向原则：企业经营战略要贯彻和反映企业文化中蕴含的经营理念、企业精神、宗旨与价值观，以企业组织行为的价值体现为核心。2、流程导向原则：从远景战略规划目标到现实基础条件，具有清晰明确的流程，目标分解与责任管控落实、资源条件支撑，组织系统导入运行，促使企业战略与组织系统相匹配，能达到高度的一致性。3、现实化原则：符合企业现实基础、内在条件；立足现有基础，定位适度战略目标，经目标方案分解融通，确实可行。4、前瞻性原则：预测达成企业远景战略目标的增长率标准、达成增长率的支持条件、要素，评估未来规划期内社会、经济、科技、环境、人口、市场诸多方面的重大变化的影响，制定应对方案与策略，符合发展规律要求。5、个性化原则：立足企业内外的经营环境，定位企业特色，形成自身独特模式。6、组织参与原则：战略规划的制定，先初步设计远景战略目标、阶段性战略目标，交由组织系统分解，分部门研讨，引导全员参与，达到明确、融通、愿景目标导向的目的，树立共同愿景。7、合理分配原则： 明确价值链内外利益共同体的利益目标，短期利益与长远利益结合、个体利益、局部利益与整体利益兼顾，分配机制清晰明确，让各方利益体能明确清晰的计算其贡献价值与回报。 8、稳定性原则：企业战略目标定位需经全方位论证，确保稳定性、持久性、严肃性，非不可抗事件，已确定的战略基本不会出现频繁修改与调整的现象，也不因人事变动而否定。三）企业年度战略目标定位依据： 1、依据企业现实运营基础与存在根本性问题进行定位 2、依据企业三年内的平均增长率定位 3、依据企业三年内的投资回报率定位 4、依据企业量本利平衡点定位 5、依据企业远景战略规划目标定位 6、依据企业过往三年中企业战略与企业组织匹配情况定位 7、依据行业发展规律与外部环境变化规律定位 8、依据客户价值需求与未来需求定位 四）企业战略方案设计： 1、企业战略目标分类： 1.1、按战略阶段区分：远景战略目标、中期战略目标、近期战略目标、年度战略目标 1.2、按执行结果区分：基础战略目标、常规战略目标、愿景战略目标 1.3、按战略目标内容定位区分： 1.3.1、财务指标：利润额度、利润率、总产量、销售额、年度增长率、投资回报率、成本控制率、超出量本利平衡点的利润超标率 1.3.2、品牌指标：市场占有率、业内品牌知名度、客户满意度1.3.3、管理指标：战略目标达成率、战略任务指标达成率、管理成熟度（战略高、财务清、行政快、产品精、营销强） 2、战略目标定位： 2.1、远景、中期、近期战略目标： 2.1.1、按照前面所述的战略依据要求，初步定位公司的近期、中期、远景战略目标，依据阶段目标分解战略目标达成的任务指标，组织各部门参与制定、论证战略目标可行性，依据论证结果调整定位。切忌企业高层单方面定位企业战略目标（缺乏组织认同的战略是无效失败的战略） 2.1.2、以上阶段性战略目标，只定位愿景战略目标，基础目标、常规目标依据阶段达成目标的基础，到实施时方可是设立定位。 2.1.3、愿景目标以销售额或利润额或总产量体现，匹配研发、销售、管理指标。具体标准由公司组织落实定位，另以独立的战略规划方案体现。 2.2、年度战略目标： 2.2.1、按照前面所述的战略依据要求，初步设定公司年度战略目标，分解支撑目标达成的各项匹配任务指标，组织各部门负责人参与制定、论证战略目标与各项任务指标的可行性，完成初步调整后，由各部门负责人组织部门人员参与制定、论证部门任务指标的可行性，制定相关职能部门汇总后，再次调整定位年度战略目标标准与匹配的任务指标标准。 2.2.2、年度战略目标标准与匹配的任务指标标准，分别设立基础目标、常规目标、愿景目标。 2.2.2.1、基础目标依据三年的平均数据进行定位。 2.2.2.2、常规目标依据三年的平均数据+三年的平均增长率+年度增加的投资回报率进行定位。 2.2.2.3、愿景目标为经各部门讨论确定的年度目标与相关任务指标标准。 2.2.3、年度战略目标标准，具体在独立的年度战略规划方案内体现，另订。 3、年度战略目标管理实施检验标准（具体数据依据目标东伟标准讨论确定） 3.1、愿景目标达成80%以上 3.2、各项匹配的年度愿景任务指标达成90%以上 3.3、年度任务指标达成最低短板标准：不得低于愿景目标的70% 3.4、各关键岗位确定的年度愿景目标与任务指标，达成80%以上 4、战略目标实施方案设计流程、说明： 流程：战略调整指标面谈责任模板责任设计奖惩兑现战略分析目标考核战略管理指标承诺资源配置流程权衡岗位匹配目标分解战略定位部门论证战略设想战略依据组织根源 流程说明： 4.1、战略初步设想由企业最高层设计，符合企业愿景、使命、宗旨与战略设计原则、依据的要求。4.2、战略设想经部门讨论后，定位企业战略目标标准、匹配的各职能部门任务指标标准。4.3、依据战略目标与各项指标标准，分部门制定实施方案，实施管控规定，实施操作流程，匹配资源条件，然后汇总后，以主体流程权衡梳理，补充漏洞，汇编战略规划实施方案。4.4、依据战略目标标准、任务指标标准与战略规划实施方案，定位关键岗位的目标责任书，通过指标面谈，解决目标相关问题，落实签署关键岗位目标责任承诺书。4.5、建立战略监督管控汇报流程与相关规定，督促进度目标达成情况，辅助短板提升达标。4.6、制定战略目标与任务指标的过程与结果的考核标准与奖惩标准，对过程中不达标的情况，及时处理调整。4.7、依据执行过程与结果的考核情况，兑现奖惩，并进行战略分析，战术调整、资源匹配调整等，确保战略目标达成。 五）、年度战略目标与任务指标达成奖惩： 1、公司年度战略目标达成奖惩： 1.1、考核期内低于基础目标，第一负责人取消月度或季度绩效工资；主要职能部门负责人影响个人绩效工资的50%，其他部门负责人与主要职能机构二级机构负责人，影响30%，其他二级机构负责人，影响20%，公司其他非计件岗位，影响5%。 1.2、考核期内达成结果在基础目标与常规目标之间，按比例计算。 1.3、达成结果在常规目标与愿景目标之间，按以上比例给予奖励。另对一级机构的部门负责人，按照超出常规目标的额度，核算为毛利润，共计提10%的毛利予以奖励。 1.4、超愿景目标，按照超出愿景目标的的额度，核算为毛利润，共计提30%的毛利给予公司第一负责人以外的所有人员进行奖励。2、年度任务指标达成奖惩： 2.1、年度任务指标占关键岗位考核的80%，其他指标占20%；非关键岗位，关键任务指标占0-60%，其他指标占40%-100%。 2.2、年度任务指标对应岗位绩效工资，每项指标定位三个标准：基础标准、常规标准、愿景标准。每项任务指标评分标准为100分，低于常规标准评分为0，达到常规标准为100分，达到愿景标准为150分。 3、年度战略目标与年度任务指标，分年度、季度、月度考核。与绩效对应的，在月度、季度内体现，全年度达到愿景目标标准，将扣罚部分经过核算后返还给个人。 4、超目标标准的奖励，月度发放40%，季度发放30%，年度发放30%。年度按整体目标统计，已经发放的不需退还，不足的部分，公司给予补发。六）、战略目标导入： 1、定位企业宗旨、愿景、使命、核心价值观，以明确的文字表述其能用现实行为表现的内涵。 2、依据上述要求，确定远景、中期、近期战略目标，与组织系统相匹配。 3、完成目标与系统的匹配实施方案设计。 4、第一负责人担任总传教士、总教练员角色，时常传播组织远景，赢得组织核心成员的全力支持，指导相关负责人达成战略目标的关键性技巧、方法。各部门负责人担任传教士、教练员的角色，将远景战略与达成目标的实施方案，在部门团队中100%能明确表述，正确理解，每个成员都清晰明确，与部门、个人相关的任务指标要求，100%能复述出来。 5、面谈、确定、签署关键岗位目标责任承诺书（需要定位具体的关键岗位，列表，然后依照岗位的具体任务指标，定位标准，具体模板参照附件？）。 6、结合流程要求、岗位要求，梳理岗位考核指标库，定位所有指标的考核标准。 7、对所有影响个人薪酬的因素与如何影响的相关制度规定，对全体员工培训，让所有岗位都100%明白影响个人薪资的具体因素与标准。 8、按照流程要求，执行落地、考核、调整。七）、战略目标管理、操作程序与调整修订原则 1、成立战略管理委员会： 1.1、委员会机构：主任：董事长 成员：公司董事、总经理、各一级机构职能部门总监1.2、战略管理委会职责：1.2.1、初步讨论定位公司远景战略、中期战略、近期战略、年度战略。1.2.2、审核公司战略规划方案，确定各阶段战略目标。1.2.3、讨论确定公司战略与公司组织系统、执行体系匹配问题。1.2.4、对战略方案实施结果，定期分析，调整任务指标。1.2.5、对不可抗因素下，组织调整战略目标。1.2.6、审核战略执行结果，讨论确定战略执行结果奖惩，并依据执行结果，讨论确定组织机构、执行体系调整定位。 2、制定战略执行督导机制与督导程序，授权督导、整改。 3、确定战略调整修订原则。（这两项需要细化）六、绩效考核实施、导入： 一）绩效考核分类： 1、依据时间段分：1.1、年度考核：年度目标、年度任务指标、人才培养达标考核、品德价值观考核、关键岗位目标责任承诺书1.2、季度考核：分解在季度内的年度目标、任务指标、技能级别考核、管理胜任力考核1.3、月度考核：月度目标、任务考核、岗位日常工作事项达标考核1.4、转正期考核：依据转正管理规定进行考核。 2、依据考核内容分：2.1、公司年度、季度、月度战略目标考核、任务指标考核（在年度战略规划方案内体现）2.2、部门年度年度、季度、月度目标考核、部门任务指标考核（在年度战略规划方案内体现）。2.3、岗位工作年度、季度、月度目标考核、岗位工作任务指标考核、岗位事项操作考评（年度标准在关键岗位的目标责任承诺书内体现，依据年度目标任务分解到季度、月度；关键岗位其他指标与非关键岗位考核指标，在考核指标库内体现）。2.4、转正、晋升考核：技能考核、行为考核、品德价值观考核、管理胜任能力考核、管理岗位人才培养达标考核（以附件体现）。 二）各岗位月度绩效考核操作实施方案： 1、月度考核指标依据平衡计分卡设计：1.1、目标任务（财务角度）：围绕达成企业战略设定并以财务数据体现的公司目标、部门目标、岗位目标1.2、客户关联指标（客户角度）：围绕满足客户需要，关于服务、质量、性能、时间、成本的指标。如：客户满意度、成本降低率、响应时间降低率等1.3、内部建设指标（内部运营角度）：围绕达成企业战略目标与满足客户需求的关联指标要求，设定相关流程的管控指标、执行指标、系统完善指标、创新指标等。如：执行系统流程完善、执行工具完善、流程执行漏洞、事项处理及时性。1.4、学习成长指标（学习成长角度）：围绕达成企业战略目标与满足客户需求的关联指标要求，设定相关部门、岗位事项操作的目标标准，依据标准定位事项指标。如：岗位认知提升率、岗位工作效率提升率、部门效能提升率、岗位事项目标达成率、工作技能技巧提升结果。 2、考核对象与指标权重： 2.1、公司整体月度目标、任务指标（标准数据来于总经理的目标责任承诺书的年度指标分解），考核公司总经理（占权重100%），其结果影响公司全体员工绩效奖惩，具体执行标准详见年度战略目标与任务指标达成奖惩。试行阶段暂不执行。 2.2、部门月度目标、任务指标、管理指标，考核部门第一负责人，占部门第一负责人权重的70%-80%，内部建设指标与成长创新指标占20%-30%（前期内部流程制度建设基础薄弱，可依据现实需要调整增加比例）。部门二级机构负责人，部门月度目标占其考核权重比例为30%，二级机构部门的月度目标、任务指标占40%，日常管理工作和岗位工作占30%。 2.3、二级机构部门负责人以下岗位权重，部门目标占10%，个人月度工作目标、任务指标占20%-60%，成长创新指标占30%-70%（最基层岗位，基本属于日常工作，没有个人的月度计划目标与任务指标）。 3、月度考核指标设定：每个岗位，月度考核指标为5-8个，选择关键指标考核。月度工作目标、任务指标评分设定三个标准：基础目标、常规目标、愿景目标；内部建设指标与成长创新指标标准分为5个：分为1级、2级、3级、4级、5级。 4、月度考核指标来源：4.1、月度目标，由公司、部门年度目标的分解；4.2、任务指标，由年度任务指标分解在月度计划内体现的指标标准；4.3、内部建设指标：由企业运营系统建设需要、流程、制度执行漏洞体现；4.4、成长创新指标，来于岗位工作分析表中相关事项在实际表现的严重问题，或在每个时间段必须体现的岗位事项目标要求，从绩效考核指标库内提取（如企业未订立年度目标，未梳理考核指标库，可先暂定三个月目标，制定季度工作计划任务，分解落实，并依据现状表现问题，列出每月常规工作任务指标，各部门自行组织制定，统一汇总审核确定标准。不能及时制定，可暂不执行，延迟一个月落实）。 5、月度绩效考核标准确定： 5.1、参照年度目标标准分解确定。 5.2、参照部门月度关键任务确定。 5.3、参照现实表现关键问题确定。 5.4、参照岗位职责履行达成标准确定。 5.5、以量化、质化标准确定。如质化为时限、次数、个数、审批通过等。 （前期缺乏目标数据支撑，以现实需求与现状问题提取目标，评估、协商定位标准） 6、定位每个岗位的考评负责人、关联考评人与评分权限： 6.1、总经理岗位，依据董事会确定的年度战略目标与任务指标，直接以财务数据考评（每年度定位一次，董事会代表与其面谈。前期暂不执行）。 6.2、其他各岗位，考评负责人为岗位的直接上级，关联人依据流程确定3-5名，实施时要具体定位关联岗位人员，便于检查监督。 6.3、评分权重：自评占10%，关联人占30%，直接上级占60%。 7、设计定位一份月度绩效考核模板，培训指导填写。7.1、由被考核人参照模板，依据岗位目标、上级要求、现状问题填写考评指标、初步量化指标、定位考核评分标准与指标权重。7.2、由上级审核、调整指标、评分标准、权重。 8、绩效指标实施、管理： 8.1、绩效指标定位面谈：所有绩效考核指标定位，必须进行绩效面谈。由绩效考核负责人与被考核人，面谈确定月度考核指标（解决为什么要定这些指标的问题），协商确定每项指标标准、权重比分（解决指标如何达成问题与资源支持匹配约定问题）。面谈确定指标标准后，签字确认。 8.2、每人每天对个人绩效指标达成进度必须进行总结、分析。上级每三天内必须对下级指标达成进度进行检查，督促进度，协助下级解决进度问题，协调流程关联事项达标，指导达成进度目标要求。 8.3、督导部门每周检查各部门目标进度达成情况，汇总统计流程关联岗位配合未达标情况，并协调落实关联岗位配合达标。对进度问题与关联配合问题，提出解决建议，反馈上级，并要求上级在规定时限内批复处理，依据批复意见执行处理。 9、绩效指标评分： 9.1、各岗位绩效考评标准的每项指标，均按100分为标准。9.2、目标任务指标评分，低于基础目标，为0分，达到常规目标，按100分计算，达到愿景目标，按150分计算，中间值按比例计算；9.3、内部建设与成长创新指标，为五个等级标准评分： 9.3.1、明星级别：为最高极限目标标准，评分结果分值范围为120-150分；9.3.2、优秀级别：为努力目标标准，评分结果分值范围为100-120分；9.3.3、合格级别：为常规上稍作努力的目标标准，评分结果分值范围为80-100分；9.3.4、较差级别：现实表现距合格标准有一定距离，评分为60-80分；9.1.5、不合格级别：表现评分在60分以下，为不合格级别。9.4、评分程序：首先自评，将评分数据与评分说明备注清楚；评分负责人将个人自评表发关联人评分，并跟进关联人限期评完回复，负责人评分并备注说明后汇总。9.5、过高或过低评分，必须有备注说明，完全符合实际表现结果。9.6、所有评分必须经绩效考核部门审核，对于评分不符合要求的，打回重评并限期完成。9.7、各部门月度绩效评分，需在次月8个工作日内完成评分，并提交绩效考核部门审核；绩效考核部门需在次月16号前，完成所有岗位评分结果的审核、汇总，20号前提交财务审核，核算绩效；财务部门必须在25号前完成绩效审核、核算，并提交总经理审核审批。10、绩效考核奖金核算：10.1、评分结果为60-150分，对应个人绩效标准；60分以下对应个人绩效标准的30%。10.2、在次月10日前，由财务核算出公司目标达成系数。10.3、采取强制均衡法，确定组别内岗位排名系数（需讨论确定组别）。10.3.1、组别排名系数：明星级占10%，系数为1.4，优秀级占15%，系数为1.1，良好级占60%，系数为1，合格级占15%，系数为0.9，较差级占10%，系数为0.6。（如组别内无法按照此比例操作，可按中间三个等级操作。如果一个组别是三人，优秀、良好、合格各一人，组别为4-5人，优秀、合格各一人，中间2-3人）10.3.2、公司绩效组别分为：总监组、经理组、后勤组、销售组、财务组、基层组、生产组等组别（除总经理外，所有被考核岗位都列入组别内）。10.4、采取难度均衡法确定组别内各岗位难度系数。10.4.1、组别难度系数调整幅度范围：0.5-1.510.4.2、各组别难度系数调整，由组别的直接上级负责调整，说明调整理由。10.4.3、难度系数调整确定，需经绩效考核部门审核，薪酬绩效考核委员会讨论通过，总经理批准方可。10.5、请假人员按实际请假天数从个人对应的级别绩效奖金中扣除后，再核算个人当月绩效奖金。10.6、绩效奖金核算公式：个人绩效额度*实际出勤天数/满勤天数*目标系数*排名系数*难度系数*个人月度评分结果。11、绩效考核结果分析：11.1、调查评估绩效考核有效性、员工满意度11.2、统计组织效能提升比率、岗位效能提升比率、员工成长情况11.3、统计战略目标达成进度提升率、计划任务达成率11.4、分析组织系统、执行操作表现与战略匹配性，找出存在问题，制定方案定人现实解决。11.5、由部门负责人分析部门每个岗位的执行结果，找出存在问题与下阶段工作方向，指导、跟踪、解决问题。12、绩效结果面谈：12.1、对照每个项目指标标准，将存在问题与执行偏差，明确告知被考核人。12.2、引导被考核人认知问题，认同考核结果12.3、指导被考核人解决问题的技巧、方法、措施，落实被考核人承诺解决期限，并跟踪落实解决问题。13、下阶段绩效指标制定：参照上阶段考核结果与前面所述的绩效考核标准制定程序，制定落实。三）季度、年度绩效考核操作实施方案： 1、年度关键指标标准： 1.1、产量指标或营业额指标，每年度递增？% 1.2、毛利润额度指标，年度增加？% 1.3、运营成本控制指标标准为年度营业额的？% 2、依据战略绩效管理体系建设要求，定位年度目标与任务指标，并完成年度战略规划实施方案设计，结合组织系统分解为季度、月度目标与任务指标。 3、依据执行情况与外部环境因素变化，对季度目标与任务指标进行微调，并针对微调情况，制定季度战略目标匹配的执行监控方案，定位每个时间段达成的任务目标，梳理存在问题，指定相关人员限时解决。 4、督导部门对季度执行方案的每个执行阶段进行跟踪，监控每个步骤落实到位，并对异常问题及时反馈，提出建议处理方案，经领导批复后执行落实。 5、依据季度、年度考核标准，及时落实考核，得出考核结果。由绩效考核部门对照晋升系统标准，及时统计汇总，提交季度、年度奖惩定位资料，报总经理审批后，落实晋升、降级、淘汰、奖惩金额兑现（具体晋升、降级、淘汰标准详见公司晋升系统）。 6、管理岗位职位晋升必须进行管理胜任能力考核、第二梯队人才培养考核、品德价值观考核。品德价值观考核不合格，一票否决。四）绩效考核体系导入：1、第一步：落实完成企业愿景、使命、价值观及其内涵的设计与战略目标设计定位。2、第二步：完成定岗定编、培训导入组织改革理念。3、第三步：完成岗位分析表模板设计，导入岗位分析表事项目标与指责权，完成组织所有岗位的岗位分析表。（前三步在前期没有设定，后续补充完善，可以直接从第四步开始导入）。4、第四步：完成薪酬系统方案、绩效考核系统方案设计，经讨论确定。5、第五步：成立薪酬绩效管理委员会，确定管委会职责。6、第六步：依据年度战略目标，梳理定位公司季度战略目标与任务指标，分解落实实施方案，讨论确定，并依此制定季度目标责任承诺书。同期完成薪酬系统方案，讨论确定，定位出绩效工资与季度战略目标奖惩标准。7、第七步：完成组织一级机构负责人的战略目标面谈，匹配薪酬体系与季度战略目标标准。8、第八步：制定部门负责人月度绩效考核指标，完成绩效面谈，承诺签名。9、第九步：培训相关试行方案，部门负责人先试行2个月。同期完成各岗位绩效考核指标梳理，建立绩效考核指标库，并完成其他所有岗位薪酬体系匹配、模拟、导入。10、第十步：依据部门负责人试行考核存在问题，调整绩效考核系统方案与相关标准，制定公司非计件岗位全体导入绩效考核的试行方案。并进行培训，指导相关人员具体操作。11、第十一步：导入薪酬系统、绩效系统，对所有进行绩效考核的岗位试行考核三个月，并完成调查、评估、调整，确保达成绩效激励效果，促进组织效能。12、第十二步：以红头文件公布，强制执行。督导部门严格督查。七、绩效考核管理：1、成立薪酬绩效管理委员会 1.1、委员会机构：理事长：总经理；副理事长：总经理助理或运营总监；成员：人力资源总监、财务总监、营销总监、技术总监、工厂厂长。1.2、薪酬绩效委员会职责：1.2.1、审核公司薪酬系统、绩效系统方案，确定通过。1.2.2、讨论确定公司远景目标、中期目标、近期目标与年度目标，以及匹配的任务指标、实施方案，年度目标的组织匹配、分解、支撑数据。1.2.3、讨论确定年度目标达成结果的奖惩标准，定位相关岗位的影响比例。1.2.4、审查个别薪酬级别调整及整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。1.2.5、对薪酬绩效体系实施有效性定期分析评估，确定调整方向、标准。1.2.6、审查薪酬绩效系统执行情况，定人督导落实。1.2.7、对薪酬绩效实施评定结果进行审定，对存在异议进行讨论确定。1.2.8、对员工薪酬普调进行审定。1.2.9、本规定所指薪酬绩效管理的最高机构为薪酬绩效管理委员会，日常薪酬绩效管理由人力资源部负责。1.3、薪酬绩效委员会原则上每季度召开一次。在薪酬、绩效系统导入前期，依据公司需要，由副理事长组织召开，会议讨论结论报理事长审批通过。2、绩效考核管理：2.1、薪酬绩效导入的每个步骤，必须时限完成。相关事项涉及的配合人员，必须承诺配合完成的时限并约定未按时完成的处罚乐捐标准，最低乐捐标准500元。全部达成，给予一定奖励，经薪酬绩效委员会讨论确定，总经理审批后执行（由系统设计人员，以表格列出需要配合落实完成的事项、完成事项的负责人，完成事项的事项要求，初步拟定奖惩标准，经相关人员签字确认，总经理批准后执行）。2.2、绩效考核实施管理：2.2.1、制定执行督导机制，在组织机构上设立规划督导部门，督导薪酬绩效系统方案执行问题，对执行过程进行检查、监督、反馈、处理，并依据事件流程要求，监督岗位之间的相互配合督促。2.2.2、在导入过程中，指定专人跟踪监督，每项工作必须体现符合标准要求的结果。对于未达标的，依据承诺坚决予以兑现。2.2.3、各部门实行早会，要求每人能背诵出企业愿景、使命，个人岗位分析表所列事项、标准、权限，准确回答出公司、部门、个人目标、个人月度考核指标、标准，能清晰表述个人当下达成目标进度、当日计划完成目标。2.2.4、实行月度计划、总结、日志管理。计划体现出个人月度目标任务的指标、标准、需他人支持配合的关联事项跟踪落实、完成期限；总结直接体现结果，分析原因、制定实施解决方案；日志体现岗位事项阶段性目标达成情况、当月计划任务达成情况、当日计划、总结，存在问题与解决措施、解决时间，下属工作事项安排与执行检查结果。2.2.5、定位每项任务指标控制点，低于控制点要求或超出范围的情况自检与定期汇报，确定相互约束的奖惩机制（未自检按期汇报或需回复批复的事项未及时批复、回复，相互约定处罚乐捐标准。需具体定位那些要汇报、那些要批复、具体时限要求）。2.2.6、在流程上要求配合执行的相关事项，未配合到位的，要求相关岗位必须将此情况提交反馈给督导部门调查落实责任。未及时反馈提交的，对相关岗位给予同等处罚，并列入绩效结果考核体现。2.2.7、对于落后部门，指定专人负责调查、整改，并授予相对人事任免权限与整改相关事项处理权限，由执行人制定整改目标、方案，报总经理批准执行，在规定期限内达到整改目标标准。对于落后个人（不值得培养者，考核淘汰），指定培养教练，确定培养目标，捆绑考核奖惩，捆绑考核奖惩方案报督导部批准执行。 八、绩效管理系统调整、修订、完善