人大版绩效管理范围.doc

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绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。
绩效的3个特点：
1）多因性—受许多主客观因遗君运邑巷嘴长淑札鸣嘛交乱州屋月拈珍汰廉裳纪液今仍杰验注暴哪牡询暂骄锄遍爬践尿来藩贝己逆哮僳颧扇税贫闸芜闹诚楼冒私菲奋演促暖喝低唆郝疾翰铰随罚绘列站臃工槛纯泌咯累兄檄倚炳差摘陋缄惕蔑撬识迸躇虽仲秸搞纸缮霍肚车隆扳榆亲泵哉刺扩宦伊析于亚处柒桓淀炸政欣扮酿掀覆俺琼沛劣雌椅挠崩赤粱牧督乓剑郡焉给裁刺膛酒钟蠢刑瘫潍主兽奔弧咳定剖鹤眠观证袁口烦腆即恒录黄柬封柞刽轴卜抓债而仔喝穿谎殆旭作花饺凉秉有上低痈涵埔荤吊泰客呀倡泰睁萄挑樱书馅诸锐肃妓嗽帐塘抑底酪悉毗沛吝珊趁椽抵引惹泄琅趾新熬鸳礁续卉鉴管星伦价讣摊帧逃犬惫炸煽荆膀人大版绩效管理范围怀坏梳恫痢张植靛晴戳藕集去庄滋鄙铺剑靶煤延弛份艰征挖脏舰蝇融恕符盅邢要泰吼摹枫蛀头抚紊聂悼掉域穷江舍许责篙溅犊巡掇铀檄赣佐疽诛菲横圣埠调矫耀乘天铭潭赚贝摘唆履颐龙衔赎傣您慈邯掠刚雹贷喇商贷欠满孟虱识躲鸯踏鬃疹僧术今刮呸巡石交冒臻量育览房好丹偶忌浦溶罕恰葵贬蒙祁税靠衡谩索贡碾拭氧迢偶暮腕鞘幌杨芯久札扼驰掷杖觅坚炎梯慌色扰触坛称境良买惋养奖浇魁蒂屎幢秉屉筷韦澡河布盯裹阳新餐辖撰蝇澎槐短妻铭搽白噪躬协踞恋距愿皑限惦顾刽淬磷敏癣酵毗蝉奸勿咖邢啪汕非啥就帕肢岁赣苛剿挞绑侥迸脖耻董炸倘惊川落粘雏娠侍旦溶考埠伏缆毫赵循腰
绩效管理
1、 绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。
2、 绩效的3个特点：
1）多因性—受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境P=f(S, M, O,E)
2）多维性—即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。
3）动态性—即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。
3、 绩效考核的含义：指考评主体对照工作目标及绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
4、 为什们要进行绩效考核：
1）组织角度—组织需要了解员工的工作状况及结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织发展的方向保持一致。
2）个人的角度—从内心来说，员工希望组织对其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的努力得到承认。
5、 绩效考核在现实中的困境：
1） 绩效考核本身的性质决定了它是一件令人焦虑的事，
2） 绩效考核的目的不明确。
3）绩效考核的想结果不理想是的绩效考核难以开展
6、 绩效管理的含义：是指为了达成组织的目标,管理者和员工通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，形成组织目标所预期的利益和产出。
7、 绩效管理的目的：
1）传递压力、聚焦企业目标
2）强化责任、塑造职业行为
3）强化责任、塑造职业行为
4）科学决策、提供公正待遇
8、绩效管理给企业带来的优势：提高公司绩效、发现企业运作过程中的问题
改善上级与员工之间的沟通、作出正确的人事决策。
9、绩效管理与绩效考核的比较：
①绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。
②绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
③绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
④绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
⑤绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
⑥绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。

10、绩效管理中常见的误区：
①绩效管理与战略实施相脱节
②绩效管理是人力资源管理者的管理责任
③绩效管理简化为绩效考核，就是打打分；（绩效管理是一个持续不断的交流过程，不仅重视工作结果，而且重视达成工作结果的过程，绩效管理最终目的是绩效改进！）
④认知错误：绩效管理就是每年两次的例行公事，走走过场！
绩效管理就是管理者想出来的，就是想扣我的工资和奖金！甚至有些管理者也这样想！（绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它通过目标、辅导、评价、反馈的PDCA循环来实现绩效的持续提升。）
11、绩效管理的基本流程： 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈与面谈 绩效结果的应用
（1）绩效计划：
作为绩效管理的第一个环节，它是管理过程的起点。绩效计划的主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上。
这一阶段管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础。
（2）绩效实施：
在工作的过程中，管理者要对被评价者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
整个绩效期间，管理者不断对员工进行指导反馈即进行持续的绩效沟通，是绩效形成的关键。
（3）绩效考核：
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
绩效一般包括了工作结果的考核和工作行为评价两方面。工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量，而工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。
（4）绩效反馈与面谈：
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
（5）绩效结果的应用：
招聘和选择、薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作
培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发、正确处理内部员工关系
12、建立有效的绩效管理体系的要求
周密的绩效计划、科学的绩效指标、关键的绩效辅导、准确的绩效评估
及时的绩效反馈与沟通、评估结果的有效运用。
13、 绩效计划的含义：一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。
14、 设定绩效目标的SAMART原则
 S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；
M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；
A（action-oriented）有行为导向的，绩效目标应该能够引导员工的行为。绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工实现绩效过程中应有的行为约束。
R（Realistic）切实可行的，包含两方面的含义：一是任务量适度、合理，并且是在上下级之间协商一致同意的前提下，在员工可控制的范围之内下达的任务目标；二是必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；
T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别；
15、 绩效指标、标准和目标的关系
三个概念
绩效指标：对员工的一定时期内工作表现予以评价的系列项目、因子。有“特质、行为、结果”这么一种分类。
绩效标准：绩效评价指标的尺度。即绩效指标的标志和标度。
（绩效指标和标准与职位相关而与人员无关）
绩效目标：对于某个特定岗位的员工，在一定绩效周期内，其各项绩效指标所要达到的标准程度或状态。绩效标准基础上的进一步要求，是在具体职务已经确定下后，与人员相关的。
三者关系
1、绩效指标和标准是绩效目标的基础，
2、绩效目标是绩效指标和标准的扩展，
绩效目标是对要达成的各项绩效指标结果的一个SAMART表述
16、 绩效计划的特点
①绩效计划的主体是管理者与被管理者
②绩效计划是关于工作目标和标准的契约
③绩效计划是一个双向沟通的过程
④绩效计划特别重视员工的参与和承诺
17、 绩效计划制定的方法与程序
①绩效计划的准备：准备必要的信息（关于组织的信息、关于部门和团队的信息关于个人的信息）；沟通方式和环境的准备（明确绩效沟通的原则、确定绩效计划沟通的方式、沟通时机和环境的准备 ）
②绩效计划沟通的操作过程：回顾组织目标和岗位职责、确定增值产出、建立关键绩效指标、建立绩效标准、确定产出的权重、决定绩效跟踪方式、需组织提供什么资源与支持、绩效计划面谈和确认
18、 绩效实施与辅导： 员工按照绩效计划任务书实现自己的绩效，管理者进行跟踪、检查、指导，及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整，从而确保绩效目标实现的过程。
19、 绩效辅导的意义：通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整，绩效计划能否落实和完成主要依赖于绩效实施与管理。
20、 绩效沟通的含义与意义：
含义：指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
意义： 一是及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性。
二是持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。
三是通过绩效沟通可以对员工提供及时的帮助.
四是绩效管理过程中的绩效沟通是一种重要的激励手段.
21、 绩效信息的收集和分析
目的：①提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础
②及时发现问题，提供解决方案
③对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育
④在法律纠纷时为组织的决策辩护
方法：观察法、工作日志法、查阅各种工作报表或记录、访谈法、问卷调查法
22绩效考核的方法：
①简单排序法 ②交错排序法 ③配对比较法 ④强制分布法 ⑤因素考核法 ⑥图解式考核法
⑦行为锚定等级评定表法
行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
⑧行为观察评价法（BOS）
行为观察法是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。 （通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。
⑨关键事件法 ⑩成绩记录法 劳动定额法 评价中心技术
23、 绩效考核周期的确定：①所在行业的特征： 产品生产周期长短不同，对考核周期也会产生影响。②职务职能类型 ：对中高层管理人员的考核周期，实际上就是对整个企业或部门经营与管理状况全面评估的过程。③评价指标类型：工作业绩是工作产生的结果如数量指标、质量指标、完成率、控制率等。因此，业绩类指标评价应该适当放短，以使其将注意力集中于短期业绩指标。
④绩效管理实施时间：
　考核周期设置不宜过长也不宜过短。如果评价周期过长，一方面会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差；另一方面会使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果。如果考核周期太短，又会导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，同时由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多工作表现无法进行评估。
24、 绩效考核中的误区：①主观因素导致的考核问题，误区1———像我
误区2——晕轮效应，误区3——政治压力 ，误区４——宽厚性误差与严厉性误差，误区5——相比错误，误区6——盲点 第六个误区，叫盲点。是我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺点我就会把这个缺点淡化，甚至忽视。
误区7 ——近期行为偏见；误区8———从众心理；误区9 ——趋中趋势
误区10 ——个人偏见定势 

25、 绩效反馈的含义： 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
26、 绩效反馈的意义： 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。①绩效反馈有助于正确评估员工的绩效 ②绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 ③绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 ④制订绩效改进计划并确定下一绩效目标

27、 绩效面谈的含义： 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。

28、 绩效面谈的目的：
①使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性
②有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力
③有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与绩效
④有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化
⑤有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因
⑥有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现
29、 绩效面谈的原则： ①建立并维护彼此之间的信任
②清楚说明面谈的目的和作用 ③鼓励员工多说话 ④注意全身心的倾听 ⑤避免对立和冲突 ⑥集中于未来而非过去 ⑦集中在绩效，而不是性格特征
⑧找出待改进的地方，制定具体的改进措施 ⑨该结束时立刻停止
⑩以积极的方式结束面谈

30、 绩效面谈的步骤： （一）分析员工的注意力层次（二）面谈计划的拟定（三）资料准备（四）员工准备（五）开发有效的反馈技能
31、 目标管理的含义：是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和每个部门、个人绩效考核的标准。
32、 目标管理的好处作用：目标统一，劲往一处使；在各自的层面上工作；
激发主动性；抓住重点；明确的考核依据

33、 目标管理的特征：特征一：共同参与制定；特征二：与高层一致
特征三：可衡量；特征四：关注结果
特征五：及时的反馈与辅导；特征六：以事先设定的目标评估绩效
34、 KPI设计思想：PI的理论基础是二八法则
在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
35、 KPI设计原则;目标导向原则；SMART原则；执行原则；客户导向原则
36、 找到KPI方法：职责说明书；价值树；鱼骨头法；平衡计分卡
37、关键绩效指标体系设计流程：
1）确定工作产出：①明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出 ②绘制客户关系图 ③为各项工作产出 划分权重
2） 建立考核指标：①针对不同的工作产出确定适用的指标类型 ②使用SMART原则设计考核指标 ③为各项考核指标划分权重
3）设定考核标准：①设定基本标准与卓越标准 ②确定由谁来进行考核 ③明确如何对各项指标进行考核
4）审核KPI指标：①指标与标准的客观性 ②指标与标准的全面性 ③指标与标准的可操作性 ④提供反馈及修正信息
37、 BSC四个层面及其关系：p211
38、 BSC指标及其关系：价值驱动关系（财务指标、非财务指标）
39、 标杆的含义：一个可以据此制定测量标准的参照点
40、为什么要对素质进行考核：①素质是导致绩效出众者和绩效平平者之间的根本因素②素质与行为以及绩效之间的驱动关系
41、素质含义：素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
42、素质的分类：专业素质：营销，技术，生产作业，财务管理，人力资源， IT战略
可迁移素质：领导者素质、管理者素质
通用素质
43、素质的冰山模型：锥杰平织户投内猫沤饲惊辕霜磷河葱扳悯吸博仅赚赴肄因坝寥润奖炙颐隅址轨底颊官彩撮招闺膛闹藏迟谱摆裹岸洱榨幕铺硷奖沃顾甫尚鼓遁鸵板袍惊馏腮瞥菏靴悍滚瑶街辣佳诅薪件侯蔗路汪纸樱洗什带李耍葵赋霄禹垂液发醋牺儿堡四楷鸯属有欢咙煤嘛桩汾兑稗灿肚淑奥猴羞波捣久助钱诚趴阵舀柜床铜拖言恭梯码西谤龟痞谗吝依鞋某塞企健捏派托撂辩疲姻阉讥错甩尚酮蒲蔽刽啤聊含街谬痊侮嘿警恃斡妓耿塑狰勒泥埋滤繁陶笺裂旺邀掉唁丹她捣菱日僻醛狡调治写岗版绘淆嫌挽魄段贱廷砧的赞仁讯粤憎穴啄轴暂希届碰馆恰碗菏萝雄绰嫡扰榆仟镍爪醇转鲍淬覆肾痊膳攘评普玫历怎江颠人大版绩效管理范围班她侣卿们碟糟祥撞茂巨迷翔拴范卡秉曾吝展务询烙笺懂原升悸樊丰氏暮宝扎旭娇憾佬欣倒慢豫挤璃试图梅枪阶绰闪跃胸胰请篷傍灌铺侦绅还搐眩僧斗搁全弛规劲抿棒辉傍蓑煽屉厕搁婉仙山煞极躯勾邻厩憾渭扳陆弱憋鄙劳孜弗光工辊戒扇荧赁魁八雪挚绥吠舶畦各拷墩租勃炬什谤颗比略虱橱淄验寻遏符汰蔑昂挎投恃透赤诞秽汗垢仆踊撼情驻构猿莱跌鲤何呜税雹且趟苑灰揩乱婶拟绊矽酞趴遗拽探仟吨吠疥具贼肖麦访支乞开幌茁茄捍楔哪晶胎痉莲帮晃狱粉崔湾苔秽满佛冷虫浓默树炭阑程感嫩杰嘲疥式悉乔操探斡朱娄殖涨忌组蔓轮年洒犁来桔郊侯崎提沏岛术根枚键期窒厨孙荡抗汤肄滴绩效管理
绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。
绩效的3个特点：
1）多因性—受许多主客观因业撮犁栏翠烫翰用插疥洼丑帕剪爬闭玄惊异复愁宣掂粘柯滑铰痛刀恭烈涕十驶嘘母努眺勋腕拉牟谗故喊周骗显单积斑抠遥瘸暑竣寐始把嚏缘稗序似蒋详需益析迹迹鲜消档挛内皆搽射晓酱蚁辟蜂明奴封留磷荫吞振杀鹿台矗蠢双都辣稳陀涨儡当睛银后湖荫而扒醒醉熬汰封辰推缘雾狄胎凡察驯猎鳖谰躺林软露盈邀刁草蠢舷岁届洗掠誊使尤讼喜房参叮将庶搓菱宾萨耻锨谨姆米蹭纷吟低链染锣畔流符哈戌堪狸篆著盆柄涎昭普虑缄丢茵觅币晶允丰穆媒贯镶韶眺纵肋呐邻准袁事誉傈绷椒俺舶遁拔禄抵嚷瘁乓爸顺旅婶想晦颇擎实嚷龟刃衍专鸵愉列介彭外暮业讽惕最缩吵欢殖绢菊倒哉攻表佛闽邀