建设银行业务体系架构.doc

建设银行业务体系架构初步规划 （初稿）毕博管理征询十二月目 录1前言12建设银行业务体系架构的目的模式23战略规划33.1战略规划的重要内容33.2战略规划与实行的关系64信贷风险管理84.1信贷政策和信贷风险管理流程84.2组织104.3信贷风险度量工具114.4技术115财务管理125.1财务管理最佳实践的重要方面126产品管理156.1产品管理战略156.2新产品的开发及产品管理167客户关系管理207.1客户关系管理目的267.2客户细分及价值分析277.3客户管理277.4客户关系管理的运营模式298营运管理308.1建立营运职能308.2标准化的流程和控制318.3集中营运318.4实现自动化的流程32前言随着中国加入WTO，中国承诺5年内逐步向外资银行开放外币和人民币业务，中国金融业面临的竞争形势非常严峻。特别是与国内银行（特别是国有商业银行）相比，外资银行拥有很多优势，如先进的管理理念、先进的管理技术手段、完善的风险防范能力、新产品研发能力和对市场的快速响应能力。面对强大的竞争压力，建设银行需要从上述各方面提高其核心竞争力，而所有这些核心竞争力的提高都离不开信息技术的支撑，特别是对于建设银行这样规模庞大、拥有38家一级分行的国有商业银行。对建设银行的技术体系架构进行全面的、科学的规划显得尤为迫切。应用科技的规划必须建立在建设银行整体战略规划和业务发展远景的基础之上，并且具有前瞻性、灵活性和可拓展性。毕博管理征询公司将就建设银行业务体系架构进行初步的规划。建设银行业务体系架构的目的模式建设银行业务体系架构的目的模式是基于国外的最佳业务实践，结合建设银行的战略发展规划和业务发展需求而制定的。详见下图：建设银行业务体系架构的目的模式：与核心系统连接业务体系架构的目的模式重要涉及组织架构、应用系统架构、流程及信息应用。本次规划将不涉及组织架构的设计，应用系统架构和信息应用将在应用体系架构中重点陈述。因此业务体系架构重要将就流程中涉及的八大管理职能进行论述，重要涉及战略规划、资产负债管理、信贷风险管理、财务管理、产品管理、渠道管理、客户关系管理和营运管理。战略规划战略规划的重要内容公司的战略规划一般可以分为四个阶段：明晰愿景，战略分析，拟定战略和实行战略。以下将分别对这四个阶段进行简要阐述。明晰愿景明晰愿景阶段将进行以下工作： 理解当前的愿景和战略- 高层管理人员讨论当前的战略- 在团队中拟定人员的角色- 评估总体的业务规划- 分析目前和以前的规划 辨认重要的业务问题- 高层管理人员开会来讨论对战略的理解，明晰关键问题及其优先顺序- 评估影响战略制定的有利条件及不利因素 拟定工作计划- 指出战略规划中的关键任务，为每个关键任务拟定优先级- 就任务的责任和更具体的计划达成共识- 将战略规划团队中的核心力量分派到战略规划的各个关键任务- 整合工作计划- 评估、拟定工作计划战略分析战略分析阶段将进行以下工作： 市场分析- 分类分析：客户，产品/服务，渠道 - 市场绩效：总体定位，产品组合，市场份额和相对增长速度 竞争对手分析- 行业分析：打破竞争平衡的驱动因素、新进入者、管制和政治环境的变化以及竞争剧烈限度- 竞争对手整体分析：对其定位、客户、产品及渠道的概述，评估其相对绩效- 重要竞争对手分析：辨认重要竞争对手，明确其市场定位、客户、产品和渠道，并进行市场和财务绩效比较 财务绩效分析- 总收入及赚钱能力- 产品赚钱性分析- 市场细分/客户类型分析- 渠道分析- 财务比率分析- 竞争对手比较 运营绩效分析- 评估运营的效率- 对运营系统和流程的整体评估- 评估风险管理和风险衡量的能力- 评估监控的有效性- 与国际标准的比较制定战略制定战略阶段将进行以下工作： 评估上期的战略并形成多种选择方案- 评估上年财务结果，考虑市场机会和内部能力- 战略制定团队最终形成的多种选择方案 评估各种选择方案- 调研各种战略选择- 明晰需关注的领域- 评估战略规划是否可以达成目的 拟定战略- 拟定方案选择或排列优先级的程序- 评估对方案进行分析和澄清的方法是否合理- 根据总体战略和内部能力对选择方案进行优先等级排序- 就总体战略达成共识- 为职能性/过程性的子战略制定关键的建议- 将结论归档 拟定实行计划纲要实行战略实行战略阶段将进行以下工作： 建立实行的基础- 设计并开始实行沟通战略- 拟定控制及监控责任- 实行团队的人员选择及培训 准备初步的行动方案- 就战略规划大纲及预计的规划达成共识- 准备职能性/过程性项目规划 整合计划并达成一致- 整合行动计划、解决资源限制问题、拟定整体预算- 拟定实行的责任- 优化/签定总体规划- 开始正式实行战略规划与实行的关系如何围绕着远景制定战略，并将战略有效实行，是一个循环递进的过程。这种规划业务程序既放眼未来，又及时反映现实，优于传统的单项、静态的年度计划。具体地说，实行中得到的反馈可以进一步明晰远景，重新评估战略选择，分派资源，相应地调整实行计划，良好地进行贯彻，就远景和战略进行新一轮的验证，周而复始，达成远景、战略和实行高度的统一。下图说明了战略制定与实行之间的无缝连接：资产负债管理基于毕博的全球最佳实践，资产负债管理是按照建设银行设立的风险监控理念和政策，根据宏观经济形势的变动，通过对资金来源、运用的总量和结构优化配置，实现银行流动性、安全性和赚钱性的管理目的，并达成银行价值最大化。重要涉及： 贷款和存款的定价 利率风险管理 汇率风险管理 流动性风险管理 投资组合管理 资本管理资产负债管理的内容根据全球最佳实践，银行资产负债管理的内容涉及以下方面：1、根据宏观经济和市场状况预测社会经济指标的变动趋势，比如利率变动周期、利率期限结构等。2、分析和检查银行资产负债表，重要采用两类分析方法： 静态分析在一个时点上分析资产负债表的结构，涉及缺口分析和持 续期分析。 动态分析考察一段时间内资产负债结构的变化、定价和到期关系，并评价该时期风险。重要采用模拟分析法，目前应用较多的模型涉及：净收入敏感性模型和权益经济价值模型。3、制定适当的资产负债管理政策和投资、融资及套期保值策略，涉及： 制定资产负债管理政策 制定投资、融资及套期保值策略和目的 制定银行可以承受的流动性风险限额、利率风险限额和汇率风险限额4、根据所设定的资产负债管理政策、策略和限额，来检查当前经营成果和目的模式之间的差距，从而调整资产负债表中的相关头寸，方法如下： 在贷款和投资间分派资源 管理贷款构成结构和投资构成结构 管理资金来源 制定影响贷款、投资和存款的到期日和再定价特点的措施资产负债管理的流程在全球最优模式下，银行资产管理的标准流程是：一方面，制定策略规划、编制功能和流程预算、收集市场数据及进行经济预测等；另一方面，根据所设定的策略规划和宏观经济预测结果，拟定资产负债管理政策，管理资金头寸，监管资本和进行产品定价等；最后，生成风险收益/波动报告、对资产负债进行定价和编制风险体系使用报告，全面管理银行的资产负债。信贷风险管理基于毕博的全球最佳实践，商业银行的信贷风险管理涉及以下四个重要组成部分： 下面，我们将逐个陈述这四部分。信贷政策和信贷风险管理流程信贷政策建行需在管理信息的基础上制定清楚的和标准化的信贷政策，并且必须保证在辨认、衡量和监控信贷风险过程中信贷政策实行的一致性。建行应逐步采用以下方式来改善信贷政策的实行： 保证信息传递的一致性 提供应参与信贷流程中的人员理解与实行信贷政策的工具- 信贷手册- 内联网 / CD 问题的监察- 建行需了解不遵守信贷政策的因素并加以解决 提高省级分行与总行对客户数据的共享 集中贷款审批职能 信贷风险管理流程信贷风险管理事实上涉及两种流程，即单一贷款交易管理流程和整体信贷资产组合的管理流程。如下所示：信贷风险管理体系的其余三部分，即组织、信贷风险度量工具和技术，必须与这两种流程互相衔接。在以上的信贷风险流程中需要注意以下方面的问题： 将信贷风险度量工具应用于贷款申请、管理（放款和监管）、和贷款决策等交易流程中； 执行严格的信贷政策来保证整个交易流程操作按照建行的贷款组合管理的目的进行，比如客户和贷款集中度限额； 组合管理体系的贷款监控中应涉及初期预警功能； 在贷款销售和回收阶段，制定涉及初期辨认（目的客户/不良贷款）、战略目的和工作流程的信贷决策机制。整体的信贷风险管理与以上的信贷流程密切联系。例如，假如一家银行在以上信贷流程组成部分中最强调关系管理，信贷风险管理流程将把评级工具分析得出的报告报告给客户经理，并将按照客户经理的决策来修正信贷评级的结果。组织整合的信贷风险管理包含许多职能、多个不同部门和业务单元，涉及管理单一贷款交易的职能和管理整体信贷资产组合的职能： 以上的组织架构以交易管理为中心，即对单一贷款的整体质量的管理。控制管理将起到辅助作用，保证整个信贷流程与信贷政策以及信贷指导方针一致。组合管理将综合考虑各种信贷资产，从而得到对银行的风险敞口的整体结识。信贷风险度量工具整合的信贷风险管理框架可以在信贷流程的不同阶段从多维度来衡量信贷组合的风险。 现在建行已经在开发风险评级技术来衡量单一贷款的质量。最佳实践将单一贷款的风险评级拓展到贷款组合的风险评级，并贯穿于信贷流程的每一个阶段，提供管理信息的支持。通过基于风险的评级（risk-based scoring）、资金转移定价模型，甚至经济资本模型比如RAROC等风险衡量方式，整个信贷流程被联系起来。这样信贷风险度量工具提高了信贷流程中的决策的对的性。先进的信贷管理将风险分析技术与信贷决策和业绩报告整合在一起。技术整体的信贷风险管理体系需要信息技术可以支持信贷流程、组织架构和信贷风险度量工具。应用技术要先将流程、架构和方法转换成需求和应用的逻辑结构。这样建行就可以衡量当前已有的信息技术，涉及现有的应用程序和数据库技术，对整合的信贷风险管理的支持限度。具体的关于技术的阐述请参见应用体系架构。财务管理最优模式的财务管理业务体系架构为：在最优模式中，财务会计和管理睬计共处在财务的职能之下。除了记录交易和编制财务报告以外，财务的另一个重要职能是通过辨认、采集、衡量、分析和交流来得到各种信息以辅助管理层制定经营决策。换言之，财务职能就是记录、解决并分析各种数据，把取得的重要信息报告给银行内部和外部的使用者。财务管理最佳实践的重要方面 加强对财务报告整合和生成的控制，使财务报告符合国际标准对外的财务报告需要符合一系列的监管的规定，而对内的财务报告要可以提供针对产品、客户、机构、渠道的赚钱性分析，从而有效衡量客户经理、分行、部门的利润奉献度，更好的满足银行管理的需求。 对成本和收益进行合理分派，并在其基础上计算利润奉献度在作业成本法和合理的资金转移定价的基础上，计算机构、产品、渠道和客户的利润奉献度的方法简要介绍如下： 引入新的管理技巧（比如平衡记分卡）以保证绩效管理的准确性平衡记分卡的体系如下图所示：产品管理银行运作自身是一个完整的业务流程，其中产品管理流程是至关重要的一环，由于银行的最终目的是为客户提供满意的产品与服务。当今，由于市场信息充足，市场竞争剧烈，产品日益综合化、复杂化，客户有了更多的选择余地，已经形成了买方市场，这就规定银行必须提供具有特色的产品与服务，才干适应市场需求，所以，国际先进银行的产品管理流程应当是联系客户和渠道的中间最重要的一环。产品管理战略产品管理的流程：1一方面，银行在细分市场、拟定优良客户群的基础上，根据“客户群”的概念，量身定造，设计出符合不同客户群需要的、有个性的产品和服务。2另一方面，在机构设立、人员配备、产品开发、营销等多方面以客户为中心，结合各部门业务，整合银行内部资源，制订整体的产品和服务的营销策略，统一规划、实行联合营销和交叉营销，发挥银行的整体优势综合营管理销。3最后，实行银行的名牌战略，立足现有产品，挖掘客户需求的广度、深度，运用信息技术和新的营销渠道，开发新产品，树立市场品牌。根据现有银行产品特点，区分客户类别，拟定营销方式；按客户类别实行差别营销和集中营销，实现发展名牌战略目的。随着中国金融业的开放和银行业市场竞争的加剧，我们认为国内银行更应加强在新产品和服务的开发创新方面的力度。由于通过新的信息技术和新的营销渠道的支持，银行可以减少销售新产品的成本。通过创新新产品，提高业务的多样性，银行可以减少业务面狭窄带来的风险。同样，通过创新新产品、提供新服务，银行可以吸引更多的客户。新产品的开发及产品管理为了更好地进行产品的开发及产品管理，我们采用国际上通行的产品生命周期理论。在不同的阶段，银行需要对产品采用不同的方法进行管理。1. 开发阶段（Development）2. 引入阶段（Introduction） 3. 成长阶段（Growth） 4. 成熟阶段（Maturity） 5. 衰退阶段（Decline）1在新产品开发阶段，银行应对产品的开发管进行可行性研究。新产品的开发应由总行主管部门协同各分行共同设计，对新产品应有进一步细致的对赚钱的可行性研究，以提高产品开发的针对性和准确性。随着金融行业定价能力和计算技术的发展，在进行新产品的创新与开发时，银行应运用信息技术的支持，在市场分析方面、产品定价和财务预测方面对于新产品进行充足的本、量、利分析和市场占有率测算，以保证新产品引入市场后能为银行带来丰厚的利润。假如没有对新产品投放市场后的成本、利润和市场占有率进行具体的分析，最终会导致产品盲目开发。在当今竞争剧烈的环境中，加快产品开发流程是使得银行先发制人、处在领先地位的致胜之道。此外，没有一个统一的、标准的产品开发规划和流程，将在一定限度上削弱银行的竞争能力和品牌形象。在下面的图表中将会对新产品开发流程中的关键环节进行具体阐述。环节流程描述1辨认、筛选机会新产品的创意将来源于各种渠道，涉及总行、分行中面向客户的业务部门和研发部门等。建立并实行筛选创意的有关标准，发展并测试那些通过测试标准的创意，将之变为产品概念。2市场调研进行市场调研获得原始数据，并结合市场数据分析，保证新产品符合整体战略和目的市场的需求。3可行性分析发展产品大纲。进行可行性分析，拟定该产品在技术上的可行性。对所有会影响客户喜好和潜在风险的因素进行定性和定量的分析。分析成本、预测收入，完毕产品的财务分析。保证产品开发符合法律和法规的规定。4设计基于最初的产品概念以及来自各个部门和客户的反馈意见，改善产品的原形，将之变为清楚的、简明的、成功的概念。5测试拟定测试的参数，涉及样品的规模、地点、连续时间、定期评估日期等。起草测试的工作程序，编写营销资料。监控和评估测试结果。6投放市场为新产品投放市场制定具体的计划，涉及市场营销、销售、客户服务、信息技术以及员工培训。建立产品投放的参数，涉及时间表、地点、跟踪、预算和流程。监控和评估新产品投放市场的结果，以及产品在销售、成本、符合客户价值观等方面的表现。2.在产品的引入阶段，银行应当加大对产品营销的投入。在该阶段，银行要投入大量的财力、物力和人力，对新产品和新业务进行市场营销推广工作；而此时新产品的赚钱性尚未完全体现出来，所以银行要有一定的准备。3在产品的成长阶段，产品迅速为市场合接受。在该阶段，新产品相比较其他竞争对手产品的优势体现出来，并迅速地获得市场和客户的接受，同时利润也将迅速增长。在客户需求迅速增长的同时，产品价格维持不变或略有下降。此时银行应维持同等的营销费用，以应付竞争和继续哺育市场。4在产品的成熟阶段，产品的赚钱性和市场占有率达成顶峰。在产品的成熟阶段，产品已经被大多数顾客所接受，赚钱达成顶峰，市场占有率达成顶峰。在产品的成熟阶段，产品的销售会使公司收回开发阶段的投资成本，并为公司带来大量的利润，所以公司都会尽量延长产品的成熟期这一阶段，以求最大限度地获取利润。同时市场上开始出现竞争对手的新产品，对本产品开始产生威胁。有长远眼光的银行，这时应当考虑对下一代新产品的开发。5在产品的衰退阶段，银行应当应用管理信息系统对产品的赚钱情况进行分析，及时调整产品结构。在该阶段，产品的市场占有率和利润大幅下降。此时，银行的管理工作是要对产品的结构调整作出反映。而分离的产品开发和管理，加之缺少管理信息会导致无法对产品赚钱能力和市场状况进行分析。假如缺少管理信息系统和统一的客户数据和市场数据信息，银行将难以对不同产品类别的成本和利赚钱水平有准确的结识。国际先进的银行应当系统的分析产品交易量和利润之间的比例关系，将利润奉献分派到产品或客户水平，进而对产品进行管理。所以先进的银行应当在分析了产品的赚钱和市场占有率后，调整产品结构、剥离处在衰退期的不赚钱的产品和服务，引入新产品，以制定新的最佳的产品和服务的营销组合。最后，作为先进的综合性的商业银行，银行应有一个统一的、协调的广告和品牌形象战略。总行和各地分行的产品品牌战略不应有不一致或矛盾。这就需要总行在进行了新产品开发，丰富完善了产品和服务资源以后，在一些全国范围的产品和服务如网上银行、信用卡等业务上，对于产品的特点、宣传的内容和形式和推广措施等方面，要有明确和统一的规定，充足展示银行与其它银行功能的区别，用以提高银行的形象。 渠道管理的业务体系架构渠道管理就是针对特定市场群体区分、规定、实行和衡量各种渠道。渠道管理与客户和产品管理有非常紧密的联系。银行应当在恰当的时间，通过合适的渠道，将恰当的产品提供应适当的客户。在渠道管理中有四个关键成功因素： 渠道管理战略 渠道整合 销售和分销 渠道信息管理渠道管理战略 建立渠道管理战略根据毕博的全球最佳实践，银行的渠道管理必须一方面建立渠道管理战略，来协调银行不同种类的产品和细分客户通过适当的渠道来运作。在制定渠道管理战略的过程中，建设银行可以得到与产品和客户战略适应的渠道战略，具体如下： 拟定适合于自身的渠道 根据细分客户和产品类别将不同类型渠道整合的计划 设定各个渠道的目的计划并制定渠道考核体系渠道管理战略规划应当包含以下内容： 鉴别渠道类别和未来的发展趋势- 运用战略性的研究，鉴别现存的和将来也许出现的所有渠道，这些渠道可以使建设银行将产品和服务销售到目的市场 评价各个渠道并选择渠道- 评估各个渠道对于目的客户和产品组合的合用度- 评估银行是否有能力建立这些渠道- 选择适宜于银行的渠道 制定渠道目的和战略- 建立一个35年的渠道战略和目的，内容应当涉及：收入、增长率、利润额、市场份额、销售的产品、服务的目的客户、重点提供的产品和服务定价 - 定义在这些渠道中银行的竞争优势 将渠道战略与品牌和产品战略整合- 保证渠道战略和产品战略中所体现出来的品牌形象保持一致 建立渠道整合计划- 拟定每个渠道清楚的职责，将细分客户定位到适合的渠道，以减少渠道之间的冲突- 适合的渠道是指相应于特定的细分客户，通过这个渠道销售和服务，银行可以得到最大的利润- 建立将特定细分客户转移到适合渠道的计划 评估渠道的有效性- 建立渠道的业绩评估体系- 定期根据设定的目的评估各个渠道的有效性，涉及与竞争对手的比较、价值主张的建立、发展新的渠道。销售分销和渠道整合任何一家银行都希望通过渠道管理来提高业绩，必须进行销售分销的流程设计和渠道的整合管理，同时必须解决好四大问题：客户的归属、业务营运问题、业绩考核和激励机制、组织结构和销售流程。根据毕博的全球最佳实践，通过设计银行渠道管理的最佳目的模型不仅可以定义了渠道整合的最佳模式，设计销售分销的流程，并可以成功的解决上述四个问题。我们认为银行渠道管理的最佳目的模型应当是可控制的竞争型模型，即根据银行客户和产品的战略，为各种渠道设立管理标准，依靠内部竞争来保证资源的有效分派。在可控制的竞争型模型下，产品、渠道和服务提供者各自捕获市场机会，完毕由高层制定的战略规划范围内的目的。可控制的竞争型渠道结构该模型还具有如下特点： 合用性可控制的竞争型模型对于任何一家以客户关系为战略导向的银行来说都是适合的。其目的是深层渗透目的客户群，如大中型公司。 设定渠道市场操作原则，涉及销售策略和流程 对于产品/渠道制定操作原则的目的是保证每个业务部门围绕公司战略开展业务活动，特别是在公司战略与业务部门追求利润最大化的目的不一致的情况下。该操作原则还需考虑产品与渠道容量的互相关系 (例如，通过邮寄和电话进行信用卡交易)，对转移价格和服务协议规定一些具体条款，以明确渠道提供产品交易的能力。 渠道间的竞争可控制的竞争型模型存在着限定范围内的渠道间竞争。虽然渠道整合的一个重要目的是消除渠道间的冲突，但此模型能通过可控制的竞争使银行对各渠道的业绩表现有一个清楚的结识，从而有能力对各渠道进行有效的管理。 容易对再投资和资本退出作出决定 任何渠道组合既有运作成熟的渠道，也有新兴的渠道，因此应当将投资集中于高回报的渠道上。可控制的竞争型模型可以关闭一些通过重组不能减少成本或提高销售的渠道。我们建议建设银行以此模型作为目的发展方向。可控制的竞争型渠道可为银行提供开放式的渠道管理解决方案，代替以简朴地扩大渠道容量来改善业绩的方法。银行将通过运用竞争性渠道战略，来充足实现多渠道运作的潜在能力。渠道信息管理渠道管理需要信息技术提供渠道信息用以对支持销售流程、组织架构和客户及产品信息收集整理的管理。一个完善的IT系统可以支持以上的功能。具体的关于技术的阐述请参见应用体系架构。客户关系管理客户关系管理指的是公司通过一套高效有序的管理模式来辨认，发明，维持，和发展对公司有价值的客户，并与其保持一种终身的互动关系。银行业如何保存客户、培养长期客户关系对其生存和发展至关重要。有效的客户关系管理将帮助银行实现客户价值最大化这一最终战略目的。客户关系管理银行业最佳实践模式：客户关系管理体系的构建涉及以下四个方面：客户关系管理目的、客户细分及价值分析、客户关系管理方法、客户关系管理运营模式。 客户关系管理目的挽留现有客户，赢回流失客户以及拓展新客户，尽也许的扩大目的群，并锁定大量的客户是客户关系管理的目的。客户细分及价值分析客户细分，客户价值分析和客户需求分析将帮助银行构建客户的单一视图。不同的客户带来的业务量和利润以及它们的增长率都有着很大的差别，银行业的客户符合80：20的原则，即行业的80%的利润来源于20%的高价值客户所作的奉献，因此，高价值客户往往成为银行的关键客户。客户对金融市场的奉献不仅要看其历史数据，我们应当根据以下的一系列标准，综合性地判断客户价值的高低： 历史奉献额：客户过去平均每年对银行业的奉献额大于某个数值 业务综合性：客户对银行业的奉献是否涉及银行的多个业务部门 未来的潜力：预测客户未来的增长潜力大于某个数值 客户的背景：如是否有特殊的政府关系和拥有关键垄断技术等（专指公司客户）在客户价值分析的基础上，对客户进行需求分析，是形成客户单一视图的最后一步。 明确普遍客户的普遍业务需求（所有客户） 明确重要公司客户的业务需求（高奉献度的公司客户） 明确高端个人客户的业务需求（高奉献度的个人客户） 明确特殊客户群体的业务需求（行业客户，政府客户）客户管理 根据客户的细分和需求分析的结果，银行将进行具体的客户管理。客户管理将在客户关系管理的战略驱动下，针对不同客户进行产品和渠道的整合，满足客户需求，提高客户满意度，并同时使银行利润最大化。 客户关系管理的战略目的- 控制客户关系管理成本- 提高客户奉献度 细分客户战略目的- 通过个性化服务增强高交易量客户的奉献度- 通过有针对性的产品、服务和渠道的整合，丰富金融产品，增大低交易量客户的交易频率和交易量 具体战略目的- 整合银行资源提供大量的新产品和服务- 制订符合市场现状和客户承受力的产品价格- 制订有针对性的营销策略- 在控制成本和满足客户需求的前提下进行渠道的整合和新渠道开发客户关系管理的运营模式客户关系管理是以客户为中心的商业运营战略，必须贯穿于银行领导层的领导理念中。以客户为中心的经营战略，将推动银行内部职能部门的变动和工作流的重组。经营战略会主导客户细分的进程，同时信息技术将为客户管理提供数据的支持，最后银行将整合不同的渠道和业务流程，将银行的产品和服务传送到客户端。 根据银行的经营战略，对不同客户进行细分，明确客户需求 根据客户细分结果和不同的客户需求，整合业务流程、产品、服务 将整合后的金融产品和服务提供应不同需求的客户 运用绩效评估体系对不同的业务流程进行评估 在后台层面上运用信息技术整合客户信息、银行产品、服务以及渠道 适合银行客户关系管理的组织架构将贯穿在整个运营模式中，支持每一个环节的运营营运管理根据毕博的国际最佳惯例，先进银行的营运管理所应具有的能力重要涉及四个方面：建立营运职能最佳营运模式下的银行通常设立后台支持部门来支持面对客户的前台业务和各种渠道的销售工作。从事营运的部门涉及清算、钞票解决、卡类业务解决、票据解决、贷款操作、账户管理等部门。营运模式的核心应当是将后台的支持业务同面对客户的前台业务，以及分销渠道的管理工作区分开来。为了保证营运的有效，银行必须明确营运流程的目的和规定。只有与定义清楚的目的相比较，才干衡量营运的效率水平。同时，营运部门必须与其在银行的内部客户签订内部服务协议，以该内部服务协议完毕情况的监督作为评价实际营运表现的基础，同时也可以促使业务部门调整其服务水平来满足外部客户的不同需要。需要通过制定关键的绩效指标来评价和衡量营运效率。营运流程的衡量指标重要涉及成本、效率、质量、可靠性和灵活性。银行需要建立数据采集和分析系统来衡量上述指标，并且要实现数据采集的自动化，同时还要将这些数据分析工作常规化。标准化的流程和控制银行必须将全行的营运流程标准化。标准化的书面营运流程制度和营运流程程序，将保证高级管理层可以对所有营运流程中的营运风险进行评估。同时也可以加强对营运风险的控制，内部审计可以通过审核标准化营运流程中是否设立了足够的控制环节来控制风险。营运风险管理的基本原则是在没有职责冲突的基础上实行职责分离，例如，在营运流程的内控管理中，很重要的一点是将建立和修改业务纪录的工作分离。在最优模式银行中，广泛使用四眼原则实现职责的分离，即一笔业务的解决由两个员工承担，一人负责记录，另一人批准该记录。在控制风险方面，制定成文的、正式的、设计精良的劫难恢复计划对于银行来说也是尤为重要的。营运功能的正常运作重要依靠技术的支持、重要文献的管理和对资金流动的控制，不管哪个级别的营运部门（支行、分行或总行的营运部门），营运工作出现问题都将给银行带来很高的风险。为保证银行所制定的包含重要的营运职能和流程的标准化的书面营运政策和程序的正常执行，银行必须对所有相关人员开展全方位的业务流程和风险控制的培训，以保证所制定的程序和制度得到一致的贯彻。集中营运后台业务的最优模式是集中化，这已成为全球发展的趋势。实行业务集中解决的营运模式，会给银行带来极大的好处。业务集中解决的营运模式是将解决操作从分/支行转移到中央的解决中心。一些国外先进的银行已经成立了全球或区域的营运中心以提高效率、减少成本及控制风险，并从规模效益的提高中受益，例如：成本的减少、质量的提高、解决方法专业化和一致化等等。实现业务集中解决的一个先决条件是将业务解决的流程标准化。当解决标准化的业务时，集中解决将是高效的， 相反，当解决的业务各不相同时，集中解决将会变得很慢。因此，细致地分析交易的性质以决定是否进行集中解决是非常重要的。中国建设银行可以从支票的解决、贷款的发放和收回、钞票的管理和清算等业务开始将业务进行集中化解决。实现自动化的流程自动化将为银行带来巨大的效益。与手工操作相比，自动化操作效率较高、成本较低。此外，自动化不仅提高了营运流程的一致性、加强了营运控制、减少了手工操作中的失误，同时它也提供了管理信息以支持制订营运能力计划、成本分析、审计追踪并改善报告体系。流程的自动化和系统互联能力的提高将给银行带来显著的效益。流程的自动化体现在： 数据输入系统的入口应是单一的。目前，账户的管理需要多次输入同样的数据，比如要将同一数据输入到综合业务系统和信贷管理信息系统中去。这种做法犯错率较高且效率低下，所以无法达成抱负流程的规定。 采集更多的客户信息满足目的营销/客户关系管理系统的发展 应分派给每个客户唯一的辨认代码，并按此代码收集客户在各地银行的所有产品信息。从而为客户和银行提供全面完整的客户信息。 客户数据要和各个渠道紧密联系，使各个渠道的功能可以改善。 贷款的发放应当由系统支持。一旦贷款得到批准，系统将允许流动性的集中管理，无需分行/总行的审批，营运人员就可以办理贷款发放。 追踪绩效评估，并提供管理信息以监督内部服务协议、关键绩效指标、员工人数和成本情况。