1、万科采购流程精细化管理
同万科相比，其他房企体制，发展规模，区域布局和管理模式都不同样，无法照搬万科的一些做法，但每年都需要完毕大量招投标工作，都需要面对很多合作伙伴。
在面临普遍的采购问题方面，万科解决得很好，值得我们参考学习。
一、完善的制度流程体系
万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则，分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实行细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实行细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化，具有强烈的可操作性。
二、开放的电子操作平台PDC
万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及地方垄断的土石
2、方工程不适宜在电子平台上进行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行，完全做到了无纸化办公。正是由于有了开放的电子平台，万科的采购才进行的高效、有序。
有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。在万科，是事情推着人往前走，而不是人推着事情往前走。假如事情靠人来推动，积极积极型的人和悲观依赖性的人结果便不同样，万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。
万科人在运用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以电子平台天天都在对每个人、每个部门进行着
3、悄无声息的绩效考核。
三、阳光透明的采购机制
开放的电子平台带来的此外一个好处就是阳光透明的采购机制，这是万科引认为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域发明了条件。
万科的电子采购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照制度流程规定设立了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以对你应当评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时，又做到了一定限度的保密。
最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外，其别人都无法更改。
四、强大的跟踪评价体系
在万科《
4、供应商管理细则》当中，万科为不同专业的供应商分门别类建立了涉及项目全过程的动态评估体系。最终的评估结果，决定哪些承包商可以升级（比如由项目级依次升到公司级、区域级、集团级等），哪些承包商应当降级。
除了万科对承包商进行评价外，承包商也反过来对万科进行评价。万科想通过承包商对自己的评价来知道哪些方面是需要提高的。
万科每年一度的合作伙伴大会举行得热烈而隆重。虽然万科的单价不高，条件也很苛刻，中间也有很多纠葛，但是很多承包商在这一刻都获得了极大的被认同感。很多时候，万科的苛刻是建立在认真履行协议基础之上的。
五、文化输出 培植伙伴 互利共赢
万科发展到现在，培养了很多合
5、作伙伴，当年依附万科的很多小草有的也长成了参天大树。比如深圳地区长期依附万科的邦迪监理，从最初的四、五十人的小型监理公司成长到现在的上千人的大型专业监理机构，万科的培植和文化输出功不可没。
万科是非常强调监理的作用。万科的工程人员流失也比较厉害，而相对稳定的监理队伍在工程管理当中发挥的作用无可替代。为了适应万科的管理，很多承包商专门建立了“万科事业部”。万科对这些“事业部”进行了培训，输出相关管理模块，以实现与万科自身业务的对接。
很多情况下，万科人将这些别人的“事业部”当做自己公司的一个业务部门。那些认可万科管理文化和价值观的承包商自然合作的游刃有余，而无法适应这些的，只有被万科淘汰或选择离开。
万科的采购管理的经验当然尚有很多，比如富有敬业精神的职业经理人团队，公平合理的激励竞争机制，多渠道的职业技能培训平台，丰富多彩的公司文化等。
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