论文：东风公司企业文化建设与发展研究-0524.doc

东风公司企业文化建设与研究
东风公司企业文化建设与发展研究

前言
随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业已认识到企业文化的重要作用，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化。优秀的企业文化将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展，因此，企业文化的建设是企业的永恒主题。
东风公司作为国资委直接管理的国有特大型汽车生产企业，为实现“百年东风”的宏伟夙愿，东风不断加强企业文化建设，与时俱进，独树一帜，为企业的发展壮大提供了强大的支撑。
本人从事企业党群工作，负责推进工厂的文化建设。在研究了企业文化理论和实践成果后，结合本单位企业文化推进的实际情况，对东风公司企业文化建设，以及本人所在的基层单位的企业文化建设推进情况进行了梳理，就其建设与发展的几个问题，浅谈一下个人的见解。
一、企业文化的概念和加强企业文化建设的重要性
（一）什么是企业文化
教科书上的概念：企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。
企业文化就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。
企业文化是企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。
广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
企业文化依附于企业，随企业产生而产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。
企业文化的内在本质内容与外在表现形式有很大的偏差。
第一，外在表现形式通常表现为一句话或几个词，不是内在本质内容的全部；
第二，企业文化中实际存在的糟粕是肯定不会出现在外在表现形式中的；
第三，外在表现形式通常比较稳定，不会频繁更改，企业文化的本质内容却因各种因素的时刻变化而处在时刻变化之中。
企业文化在与员工的相互作用中处于主要地位，一个人被一家企业录用而成为这家企业的新员工，这个时候的企业文化代表着是大多数老员工相互作用的结果，一个人与一个整体的相互作用，其结果自然是新员工被同化。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容大致可以分为理念层、制度层、行为层、物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。
企业文化，或者确切的说是组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。广义说来，大至联合国、一个国家、民族、地方政府、政党、工会、学生会、小至家庭、朋友等，其实都称为“组织”。 但是大部分情况下这个概念应用于形容企业，或各种非营利组织的文化形象。

在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视。
（二）为什么要加强企业文化建设
古人云：练拳不练功，到老一场空。对企业和企业的竞争力而言，也存在“拳”和“功”！什么是拳呢？战略、营销、策略、技术、人力资源……这些都是拳。改革开放以来，我们的企业引进了很多“花钱可以买来的、向别人可以学来的、通过引进就可以应用……”东西，但中国企业的内在竞争力到底提升了多少呢？中国“巨人级”的企业又出现了多少呢？毫无疑问——我们的GDP虽然增长了不少，但中国企业真正的内在竞争力依然薄弱。
对企业而言，如何适应科学发展观？我想已经不仅仅是“管理科学”那么简单，中国企业的竞争力的提升必然要转向“内在竞争力”的提升。纵观全球著名企业，什么是内在的竞争力？什么是百年老店持续辉煌、青春永驻的关键？是企业文化！也就是每个企业必须修炼的“功”！
作为全球最贫瘠、装备最差的军队——中国红军的胜利违背很多军事规律，红军的胜利，唯一可以解释的就是“文化制胜”；
中国经济在飞速发展，中国未来的经济怎么继续成长？中国的企业如何在不降低经济发展速度的前提下，进入世界强势企业之林？一样要靠文化！
冷战结束后，面对全球社会主义国家的普遍困惑，中国政府采取了最为睿智的经济成长策略——兼容资本主义、升级社会主义。但中国没有经历过真正意义上的资本主义，只经历了短短20多年的改革开放，我们就走上了“有中国特色的社会主义”，应该说，我国的企业在内功建设上还很“幼稚、初级”，中国特色的社会主义让中国企业学到了西方发达国家很多“表面文章”，只能是“花拳绣腿”，那么接下来，我们必须苦练“内功”，何为“内功”？毫无疑问，就是企业是文化！
当前形势下企业下一轮竞争的焦点是什么？是文化！企业内在的竞争力是什么？也是文化！企业如何把成功的偶然因素变为必然因素？同样要靠文化！小企业如何迅速突破？文化的扩张是一切扩张的基础工程！大企业如何稳固团队？如何稳固市场？也必须靠文化！营销成功的保障是什么？更要靠企业文化营造出的企业内部的和谐、活力的基调。企业的核心是人，就人的管理与激励而言，文化也比任何一种方式更高效、更有效、更低成本、更根本！
核心竞争力应该是最日常的、常规的、具体的、务实的、每天每处每人每事的……
企业文化，就是企业的核心竞争力！加强企业文化建设就是为了提高企业的核心竞争力。

二、东风公司企业文化的发展与创新
（一）东风公司企业文化建设的发展历程
东风汽车公司的前身是第二汽车制造厂，是国务院国资委监管的汽车集团之一。正式大规模开工建设到20世纪末的30余年时间，东风公司经历了艰苦创业、改革发展、结构调整和走向全球四个阶段。
20世纪60年代末至70年代末期是东风公司艰苦创业时期。这一时期，在全国各方力量采取“聚宝”的方式大力支援二汽建设的情况下，二汽广大职工克服客观条件十分艰苦等各种困难建设新厂。20世纪70年代末期，十堰汽车生产基地初具规模。1975年两吨半越野汽车投产；1978年五吨中型民用载货汽车投产。
这一时期，条件极其艰苦。二汽的创业者怀着一腔为“为祖国汽车工业献身”的豪情壮志，把“奉献”作为一切工作的前提，从祖国四面八方汇聚到一起的二汽人，为建设祖国的汽车工业，无条件的放弃原本优厚的工作生活条件，在“没路、没住、没厂房、没设备”的条件下，二汽人喊出了“先生产后生活”的口号涌现出了“硬骨头集体”，“红旗战斗队”等先进集体，硬是在住芦席棚的条件下，用人拉肩扛的方式运进了设备，自己动手盖起了厂房，安装了机器，使二汽在最短的时间里顺利投产；
20世纪80年代至90年代初期是二汽快速发展、成就较为辉煌的时期。这一时期，二汽抓住国家改革开放的先机，大胆探索，勇于创新和实践，挣脱传统体制的束缚，使企业迅速发展壮大。这一时期，二汽汽车产量每年以1万辆的速度递增，经济效益连年增长，综合实力跃居行业之首，并连续多年排入全国工业企业十强的行列。
二汽在20世纪80年代初，闯过停缓建难关，以自筹资金为主要手段，在1983年着手建设襄樊基地。1986年，全厂形成年产10万辆民用载货汽车的能力。
为适应市场经济的发展，1992年二汽正式更名为东风汽车公司。与此同时，也解决了公司长期以来商号与商标不统一的问题。1993年，东风公司的经营业绩创历史最好水平，汽车产、销量均超过22万辆，盈利14．96亿元。也正是在这一时期，东风公司分析了国内汽车市场的形势，决定上轻轿产品，并在1992年与法国雪铁龙汽车公司建立了中法合资企业——神龙汽车有限公司，共同生产普通型轿车。
这一时期，二汽人明确了必须要有科学的管理和先进的技术才能使企业进一步的做强做大，公司上下掀起了学习技术和管理的热潮，逐步克服了建厂初期的一些突击性的做法，“一个流”“标准化”的概念在职工中逐步得到了解和认同，形成职工普遍遵守的行为规范，造就了一支高素质的职工队伍和管理队伍，加上引进的先进技术和装备，奠定了二汽在中国汽车工业的领导地位。
20世纪90年代前期、中期至20世纪末，是东风公司的改革调整期。1993年之后，国内经济体制转轨、市场转型，需求结构发生重大变化，企业自身产品和体制、机制不相适应的矛盾充分暴露和日显突击，社会负担日益沉重，导致生产经营和经济效益不断下滑，使东风公司面临前所未有的困难和压力。
在基于对影响企业生存和发展的国内外大环境进行深刻分析和重新认识的基础上，东风公司下决心实施全面战略调整。其核心内容是：拓宽产品谱系，优化组织结构，创新企业制度。在此时期，公司一方面以轻轿建设为主攻方向，开展第三次创业，拓宽产品品种系列；另一方面，为适应经济体制转轨的要求，以建立现代企业体制为目标，全面推进企业内部改革。公司按照“集中调控、分散经营”模式改革管理体制，建立三层次公司体制，对二级单位充分授权，相应进行了一系列管理方面的规范和整顿，以债转股为契机，建立起法人治理结构。
在党中央、国务院的关怀和支持及公司自身的努力下，经过一系列改革后的东风汽车公司经营状况不断改善。2000年，东风公司产、销量再次突破22万辆大关，盈利13．8亿元。2001年东风公司各项主要经营指标创历史新高。
这一时期，东风人深知，在市场经济条件下，东风必须确保实物量指标与价值量指标的统一，必须确保经营数量与经营质量的统一，将“行业第一”作为东风人追求的目标，从而实现我们的事业梦想，即实力强、盈利高、可持续。
东风公司作为中国汽车行业的骨干、中国特大型国有企业，曾经建立了优秀的企业文化。但在激烈的市场竞争环境下，面对全球经济一体化和企业创新经营的冲击，公司要寻求新的发展途径——必须走向全球。
2005年12月7日，东风汽车集团股份公司在香港成功上市，募集资金近6亿美元，海外投资者持有东风集团股份33%的股数。香港联交所对上市公司的严格监管，意味着东风将从此接受国际资本市场的评估与考验。
筑就海外融资平台，从资本国际化、产品技术国际化，进一步走向市场国际化，是东风做强做大，实现可持续发展的重大战略决策。要全国提升东风的管理运营水平，文化建设起着至关重要的作用。
东风的愿景是实现“三个东风”，即永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风。
东风的事业梦想是把东风打造成国内最强、国际一流的汽车制造商；创造同行业中国际居前、中国领先的盈利率；实现可持续成长，为社会股东、用户和员工长期创造价值。
要实现上述愿景，必须大力培育和普及东风的目标文化、团队文化、精益文化、执行文化和品牌文化，并形成股东回报的共识，谋求盈利性增长的共识。东风公司于2005年发布了《东风汽车公司企业文化建设纲要》，《纲要》指出：“必须把企业文化建设作为一项战略举措，用“文化力”提升公司核心竞争力，实现战略制胜与文化制胜并举，开创现代管理与文化管理相结合的新局面。
先进的企业文化是强势企业再造新优势的新资源，是弱势企业开拓强势的启动杠杆，是企业与时俱进、开拓创新的必然选择。
建设东风文化的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，守固树立科学发展观，在继承公司企业文化优良传统的基础上，积极借鉴吸收国内外现代管理和企业文化的优秀成果。以建设“三个东风”的企业愿景为目标，以爱国奉献为追求，以诚信为经营基石，以人本管理为核心，以学习创新为动力，努力建设符合社会主义先进文化前进方向，具有鲜明时代特征，丰富管理内涵，具有东风特色的企业文化，促进公司持续快速协调健康发展，为壮大国有经济，全国建设小康社会做出新贡献。
东风文化建设的总体目标是：通过培育和弘扬公司价值观、经营理念和企业精神，建立起既适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，又遵循文化发展规律，既有公司文化共性，又有子公司企业文化个性的母子公司企业文化体系，对内凝聚员工队伍，对外树立良好的企业形象，进一步提升公司的社会知名度和美誉度，实现公司文化与公司战略的和谐统一，公司发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与公司竞争优势的和谐统一。
东风文化的基本内容包括：
1、培育东风目标文化
信息社会人们觉得越来越忙，甚至是浮躁。这是因为信息化把时间裁成了碎片，对工作效率提出严峻挑战。我们根据优先顺序原则的理念，实施KPI（关键绩效指标）考核办法，促使工厂以QCD（质量、成本、交付）改善为中心抓工作。
各子公司围绕公司“十一五”规划和中期事业计划，制定切实可行的事业计划和年度计划，建立逐级的KPI考核体系，培育员工的目标意识。
各单位要自觉承接公司目标，广大员工要主动承接单位目标，使个人目标与单位目标、公司目标有机结合起来，实现个人价值与企业价值的统一。
2、培育东风团队文化
企业是由人组成的系统和团队。团队建设是企业的一项根本任务。
要以共同愿景为基础，营造共同信念、行为习惯和工作方法，形成团结、友爱、协作的良好氛围。
加强团队学习，增进团队沟通，形成组织记忆提升整个团队的学习能力和创新能力。
3、培育东风精益文化
精益思想是现代企业适应多变的市场需环境应运而生的企业管理思想，其精髓是“精益、精细、消除浪费”。
树立科学发展观，节约资源，降低成本，既是中华民族传统美德，也是时代发展的要求。
要把精益思想提高到战略高度，贯彻到投资、研发、采购、生产、销售、服务等全价值链管理中，努力创建资源节约型企业，环境友好型企业。
4、培育东风执行文化
真正的执行根本出路在于对原则的始终追求，在执行的字典里“没有失败，只有暂时停止的成功。”
执行的理念认为，复杂的管理方法难于实施，难于实施的策略不是好的策略；重要的是看你能实现多少好点子，而不是想到多少好点子。
要求管理层强化执行力：执行前，决心第一，成败第二；执行中，速度第一，完美第二；执行后，结果第一，理由第二。
培育员工“关注环节，注重细节，一次把事情做正确”的习惯。
5、培育东风品牌文化
品牌中的文化含量、文化附加值越高，由文化所产生的经济效益和社会效益就越高。
要不断丰富东风品牌的文化内涵，提升东风品牌与顾客的情感价值和形象。使东风产品不仅满足人们的物质性，经济性，使用性需求，还能满足人们在心理情趣和审美等方面的需求。
要大力培育和乘用车领域的东风自定品牌。
（二）东风公司企业文化建设的不断创新
2003年，东风公司与日产合资成立东风汽车有限公司，如何融合两个公司的优秀文化，打造全新的“东风有限”企业文化，就成了摆在刚成立的东风汽车有限公司面前的一道现实课题。
1、相互尊重，求同存异，是文化融合的前提
“东风有限”总裁中村克己先生说过：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍对方的缺点”。正是抱着这样的态度，东风与日产双方通过沟通和交流，认真比较分析双方企业文化的异同，并形成了一定的共识。
其一，双方都有“目标文化”，但实现目标的刚性要求有所不同。日产是第一家直接以“日本制造”命名的日本企业。作为日本全球化的先锋，上个世纪90年代末曾滑向破产的边缘。1999年，戈恩任CE0后，先后实施了“日产复兴计划”、“180计划”和“后180计划”这几个计划有共同的特点，都是一个3年期的计划，目标简单、明确，全部都是具体的数字式目标，并且规定了日产在全球范围内实现目标的人，制定了明确的责任体系，无论何种族、何地域的人都能理解。目标管理和由此形成的目标文化使日产获得新生。东风公司作为一个老的国有企业，在目标计划管理方面一定程度上和日产的目标管理有些近似。但是，应该看到，我们在目标计划管理方面与日产目标计划管理还存在很多差距。我们计划灵活性大，而日产计划的刚性较强。
其二，双方都有团队文化，具体做法上也有相似之处。戈恩来到日产的一个月内，组建了9个小组，参与者都是日产的人。这9个小组的名称是“跨职能团队”(CFT)。表象上看，CFT是日产实现“复兴计划”的关键所在，从深层次透析，CFT是日产实现勾通的最佳模式，并已经演变为日产文化的重要特征。东风公司每次推进重大项目之前，都要成立若干个跨部门、跨工种的不同的课题组、攻关组、推进组等，为东风的变革和生产经营起到过积极的作用。
其三，都有改善文化，但载体则不相同。日产大力推进NPW(日产精益生产方式)，让改善文化渗透到生产管理的各个环节。东风公司则一直坚持倡导和实施合理化建议活动、QC(质量管理)小组活动。日产的载体比较具体，直接开展质量、成本、交货期(QCD)改善活动，让员工看得见、摸得着，并与经济效益直接挂钩。
东风公司不仅分析比较与日产企业文化的异同，而且综合比较分析与PSA、本田等合作伙伴的文化差异，积极探索企业文化的融合途径。2006年元月，东风公司再次对企业文化进行整合，形成和发布了《东风汽车公司企业文化建设纲要》，明确把建设目标文化、团队文化、精益文化、执行力文化和品牌文化作为企业文化建设的主要内容来抓，为进一步推进中外企业文化融合指明了道路。
2、立足实践，选准模式，是文化融合的基础
分析研究国内外企业合资合作的成功案例，其形式虽然多种多样，但从文化融合角度看，大致有如下几种模式：一是拿来式。其中合资一方企业往往处于极端的劣势地位，无法抗拒和抵御另一方的强势文化的侵袭，不得不放弃原有的企业价值观和经营理念，采取拿来主义，采用另一方的强势的企业文化。二是叠加式。这种模式就是把双方的文化优势进行叠加，把企业文化做到最优化，以此弥补各自的缺陷，联手角逐市场，寻求双方利益的平衡点。三是互补式。就是在文化融合过程中尽量把握双方的优秀企业文化，相互借鉴，相互渗透，相互调适。四是再生式。在承继双方文化基因的基础上，构建全新的企业价值观和经营理念，从而使企业保持旺盛的生命力和拥有强大的核心竞争力。
一般说来，像东风公司这样的国有特大型企业，有着深厚的文化积淀，在培育企业价值观和企业精神，凝聚员工队伍方面具有无可比拟的优势；而跨国汽车公司在导入先进的管理理念，运用先进的管理方式方面，具有明显的优势。正是基于这样的认识，东风公司多年来坚持“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼容并蓄；融合提炼，突出特色”的方针，以开展多元国际合作为基础，立足实践，采取“互补式”文化融合模式，取得了一定效果。
神龙汽车公司继承和倡导东风公司“讲究诚信，崇尚业绩，奉献社会”的价值观和“关怀每一个人，关爱每一部车”的经营理念，并延伸到研发、采购、制造、销售、服务全价值链，赢得了良好的市场信誉；同时，神龙汽车公司在项目平台管理的推进和实施中，在吸收法国PSA标致雪铁龙集团运转经验的同时，逐步摸索出了一套行之有效的实施发展思路，即以项目控制为龙头、以项目界面管理为核心，充分发挥项目平台负责人的协调沟通作用，围绕公司产品战略目标，积极在相关领域(生产领域、信息领域、财务领域和商务领域)推广项目平台管理体制，在东风雪铁龙爱丽舍(R23)、东风标致307、东风雪铁龙凯旋(B53)车型的开发方面积累了一定的经验。
“东风有限”在2003年成立之初，东风日产双方高层就达成共识，把东风公司“关怀每一个人，关爱每一部车”的经营理念，“学习  创新  超越”的经营哲学和“实现价值，挑战未来”的企业精神写进合资公司员工手册，培养员工共同的价值观和行为准则。同时，还积极引导员工以发展的眼光、开放的姿态和海纳百川的胸怀，努力学习日产有效的管理经验和技术，并在引进、消化和吸收的基础上大胆创新，有所突破，有所发展，不断增强具有东风特色企业文化的吸引力和感召力。
东风本田汽车发动机有限公司以东风公司愿景和梦想为基础，确立了追求“梦想”的价值观，鼓励全体员工追求“梦想”，并为实现梦想而产生强大的力量。同时，东风本田发动机公司注重汲取本田公司的管理经验，积极开展“三现主义”，即到现场去——如去工厂的制造现场和第一线的营业活动的场所；了解现物——接触、观察技术的要素和人的要素，获取第一手情报；是现实的——利用在现场了解现实获得的情报进行现实的评价和判断。
3、坚持原则，把握方向，是文化融合的根本
一是把文化融合纳入企业发展战略的原则。即把文化融合与双方资产、人力资源、产品与市场资源整合同等地摆在企业发展战略中。2004年，“东风有限”发布了中期事业计划(又称2的3次方计划)，即到2007年实现两倍的销量和收入，两位数的营业利润率，两个合作伙伴的融合与和谐。正是由于把“两个合作伙伴的融合与和谐”纳入中期事业计划，“东风有限”才稳步实现了文化融合与企业发展相融同步。神龙汽车公司把文化战略与发展战略同步推进，近年来不断总结神龙公司的发展历程，并结合母公司企业文化特点制定了面向未来的《企业文化手册》。无论是“东风有限”还是神龙汽车公司，都把企业文化融合置于合资公司的发展战略之中，为合资公司健康运营植入了文化基因。
二是遵循有形资源整合与文化融合协调一致的原则。东风公司各合资企业在继承东风公司精神文化特质的基础上，在行为(制度)文化建设方面充分融合双方管理思想和管理文化，采取切实有效的管理方式，进一步提升现场管理水平，提高了企业效益。文化融合反过来对有形资源整合具有一定的促进作用。“东风有限”学习和引进NPW(日产精益生产方式)和KPI关键绩效指标考核体系，东风本田汽车有限公司导入NHC活动，提升了合资公司的管理水平，促进了有形资源的有效整合与价值的实现。
三是融好融优原则。神龙汽车公司注重吸收两个母公司企业文化的优秀特质，逐步形成了“组织记忆”和“第一次就把事情做对”等工作理念。“东风有限”乘用车公司积极推进东风与日产企业文化融合，根据中国汽车市场规律和汽车文化特点，形成了“日产精细导入+东风市场应变”的产品导入模式，“天籁”、“颐达”、“骐达”等产品成功导入，正是东风与日产企业文化融合的结晶。
四是继承与创新原则。面对多元国际合作的新格局，东风公司制定了《东风汽车公司企业文化建设纲要》，阐明了中外企业文化融合既要弘扬我国传统的优秀文化，又要积极借鉴中外企业文化建设的成果，在继承中创新，在创新中发展，努力形成既体现优良传统，又反映时代特征，始终充满生机与活力的企业文化。  神龙汽车公司在继承双方母公司文化的基础上，形成了“P2+2”管理模式，且逐渐成为广大干部员工的自觉行动。“东风有限”在继承双方母公司企业文化的基础上，在实施QCD改善的同时，积极推行“领航计划”，即包括SAP实施、组织校准与组织变革、会计政策与流程、缩短关账周期四个子项目，逐步形成了“东风有限管理模式”。
4、统筹规划，有的放矢，是文化融合的关键
中外企业文化融合，是一门科学，一门艺术，也是一个系统庞杂的工程。东风公司为规避多元文化造成的冲突和影响，坚持做到统筹规划，有的放矢。
成立企业文化融合工作小组。东风公司充分发挥企业文化研究会的功能，多年来  致力于中外企业文化融合理论研究，取得了一定的成效，并对各合资公司企业文化融合的实践起到了一定的指导作用。“东风有限”乘用车公司成立了一个由东风与日产双方派驻人员组成的专门工作小组，历时一年多时间，通过沟通、讨论和反复修改，前后经过20多稿，形成了《东风日产行动纲领》。该小组为东风日产企业文化融合搭建了一个平台，通过广泛征求员工意见，特别是合资公司经营委员会多次专题讨论，合资公司中日双方高层反复斟酌商量，最后形成了共同的价值观和行为准则，从团队建设、市场调研、产品规划、技术引进、零件采购、生产制造、市场营销、售后服务等全方位达成一致，形成了一个声音。
加强沟通与交流。“东风有限”成立以后，东风电视台举办了两期由中日高管人员参加的《沟通》节目，探求东风与日产文化的差异。总裁中村克己先生两次受邀参加合资公司党委年度全委扩大会并讲话。在中期事业计划发布大会上，公司党委领导就党群组织如何服务中期事业计划作了发言，赢得了在场的几十名日产派驻员的热烈掌声。在去年开展的保持共产党员先进性教育活动中，乘用车公司党委针对所在事业部日方派驻人员多的特点，党委书记向乘用车公司日方总经理通报了党内开展教育活动的安排，取得了总裁的理解。同时，还从制度上探求与公司行政领导的沟通途径，先后建立了《公司总裁定期向员工代表通报情况制度》、《工会主席与公司总裁定期会晤实施办法》、《东风汽车有限公司员工代表大会实施细则》等制度。依据这些制度，总裁中村克己先生多次与工会主席会晤，与员工座谈，向员工通报生产经营情况。“东风有限”还定期召开了员工代表大会，开辟员工沟通渠道，开了中外合资公司民主管理的先河。还利用与日方人员组成CFT跨职能团队机会，以及元宵节、圣诞节等节日，与日方派驻人员座谈、联欢，加强沟通、增进共识。
融合先进的管理方式，形成优秀的管理文化。神龙汽车公司借鉴PSA员工职业生涯规划设计的方法，注重处理好对员工的即时激励和长远激励的关系，设计了“管理人才发展通道”、“专业技术人才发展通道”和“普通员工发展通道”三种人才发展道路。同时，还为提高人才队伍的业务水平开辟更多的渠道，如组织业绩考核突出、有发展潜力的管理人员或技术人员赴法国或重点院校进行中长期研修等。“东风有限”学习和引进NPW，大力开展QCD改善活动，让改善文化渗透到生产管理的各个环节。QCD的内涵是：Q即质量，是让用户买到耐用的、无故障的、美观的、高品质的产品；C即成本，是指用最少的资金生产出具有优良品质的产品，使其在市场上具有很高的性价比，具有很强的竞争力；D即交付期，是让用户能随时随地买得到满意的、品质优良、价格实惠的产品。QCD改善成为生产经营活动中的“关键词”，为合资公司的可持续发展奠定了基础。
动员全员积极参与。让中外合资企业员工积极参与文化融合是实施文化融合的必要条件。东风公司在完成多元国际合作之后形成了《东风汽车公司企业文化建设纲要》，动员全员积极参与企业文化融合和建设。东风公司把今年定位为企业文化建设宣传年，在广泛宣传动员的基础上，把文化融合与员工的日常工作结合起来。如在导入新型企业文化时，不是采取强压式的方法，而是利用班前会、部门会议等各种机会，让每个员工结合自己的实际工作进行讨论，以明确新时期个人应树立什么样的价值观，如何在自己的工作岗位上实现企业价值与个人价值的统一。目前，东风公司正通过全体员工的共同努力，让企业文化融合真正做到内化于心、外化于形、固化于制。“东风有限”通过建立各种专项QCD改善活动小组的方式，全员7万多职工全方位地参与技术攻关和工作改善。东风本田发动机公司广大员工进行着自己的职业设计，确定自己的发展道路，实现自己的人生梦想，目前已有190多个NHC小组活跃在生产现场，员工参与面达80％以上。

（三）企业文化建设过程中要注意的一些问题
1、科学的确定企业文化的内容
在确定企业文化内容的过程中，应考虑以下几点：
（1）、根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式。
生产方式、生活方式的变化和进步，必然导致人们心理及行为模式的发展和变异。文化的渐进是一条客观规律，也是实现民族的、企业的新目标、新任务的必然要求。
（2）、依据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。
例如社会化大生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风；商品经济要求与用户搞好关系，保证产品和服务质量。这些都是不以民族和企业特点为转移的。但各企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。例如投资大、见效慢、风险性较大的企业，一般需要远见卓识、深思熟虑、 严谨的态度和作风，而生产生活消费品的企业则要求灵活、机敏的作风。
（3）、博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化。
日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化。它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别，分析研究，有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，采借别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。
（4）、重视个性发展。
一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。如海尔的企业文化就表现出与众不同的地方，在品牌理念上他们提出：国门之内无名牌；资本是船 品牌是帆企业是魂。
（5）、着眼企业发展战略，注重培育企业精神。
企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。海尔经历l8年的艰苦经营形成的企业精神：敬业报国追求卓越。因为有了这种精神，海尔集团事业的发展才有不竭的精神支柱和力量源泉。
2、宣传倡导，贯彻落实
（1）、广泛宣传，形成共识。
大庆油田l205钻井队是“铁人”王进喜生前领导的钻井队，以后虽换过不少届领导班子，员工也不断更新，但由于坚持对工人进行艰苦创业传统的宣传，“铁人精神”一直保持并发扬光大。
（2）、领导带头，身体力行。
企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。首先，领导者要注重对企业文化的总结塑造、宣传倡导。其次，要表率示范，在每一项具体工作中都体现企业的价值观。
（3）、树立榜样，典型引导。
发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，把英雄楷模人物作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。东风公司以“全国十大杰出工”王涛为典型，倡导钻研刻苦的工作精神。
（4）、加强培训，提高素质。
一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。在日本索尼电器公司，每一个走上工作岗位的年轻人，都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才被录用。
3、积极强化，持之以恒
企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。强化就是人们的某种行为因受到一定刺激而获得继续或中断的过程。获得行为继续下去的结果的强化，叫做正强化或积极强化；使行为中断或中止的强化，叫做负强化或消极强化。积极强化的刺激使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化的刺激带给人们惩罚性情绪体验。趋乐避苦，趋利避害，是人类行为的基本法则，在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给以积极强化。
4、中国企业如何发展企业文化
企业文化的发展过程就是企业文化的创新过程。中国企业已经面临着世界优秀企业的进入竞争，停步于目前的单纯以产品竞争、技术竞争或品牌竞争的局部优势竞争己越来越不能适应新的需求。以现有的局部优势为基础，构造企业的核心竞争力将成为企业发展的主流。创造和持续企业核心竞争力的根源在于成功的企业文化，这种意识是国外优秀企业经过上百年的实践积累出的。其实，企业文化可以利用发展中国家的后发优势，学习和借鉴国外成功的经验和由实践而上升的理论，利用前所未有的国际化机遇，结合中国企业的经营实践，创造出适合于中国市场和社会文化底蕴的企业文化。
（1）、中国企业首先要从组织结构的创新开始。
从国外成功的经验看，沃尔玛、IBM的企业文化的成功无不是从提升其内部组织结构入手。最初的IBM奉行从技术到市场的单向信息和决策传递，技术成为公司决策权力机构中权重最大的部分，导致了一段时期内IBM忽视客户需求的“技术决定论”的企业文化，造成了自身的衰落和竞争对手的崛起。后来的改革者做的第一件事是将层级化的组织结构扁平化，完善事业部制，提升市场职能的权力地位，从而在不舍弃自身技术优势的前提下迅速创新了“面向市场的技术创新体系的企业文化。中国企业要建立起成功的企业文化就一定要先从组织结构的变革做起，扁平化和信息的双向对流化是变革的趋势。组织结构变革的途径在于“创新”，但不是随心所欲地“创”，不是时髦的、理论上先进的就是最好的，而是有目的、有效果的创新。对此，一方面要充分研究中国的市场国情，从企业绩效最大化角度进行企业组织结构的变化；另一方面要研究国际先进的经营理念和企业文化，剖析出能为我所用的本质，归纳出适用的指导思想全面改造本企业组织结构。
（2）、企业文化的首要内容是经营之道。
企业文化不是独立于经营活动之外的纯粹的精神内容，而是与经营合二为一的东西，创立企业文化要扎扎实实地从日常经营活动做起。中国的企业在寻找建设企业文化的途径时，往往从精神文明的角度去理解，或仅仅视之为企业形象设计的一部分，脱离了企业的生产经营活动。这是目前普遍存在的认识误区。企业文化的创立不能急于求成，尤其在中国现阶段以产品经营为主流的市场经济环境中，企业文化尚处于培育和演化过程，好的企业制度和先进的企业组织能加速一个企业的优秀的企业文化的形成，建设企业文化的唯一途径是升华经营理念。
（3）、企业文化与企业创新息息相关。
中国企业要善于借助制度创新创立企业文化。占中国近70％经济成分的国有企业仍旧在国民经济中占据着举足轻重的地位，国有独资的企业制度培养了太多的企业制度和组织结构上的积弊，对有中国特色的企业文化形成起着阻碍作用。从表面上看，似乎国有企业的市场化程度尚处于不发达阶段，产生企业文化的市场环境尚不成熟，而且国有企业的产权多元化不是一蹴而就的事，但国有企业仍可从治理自身的角度出发，借助于以构造混合所有制为目的的制度创新来促进企业文化的建设。这方面最成功的例子是中兴通讯股份有限公司。中兴公司从制度上创造了“国有控股、授权经营”的先例，直接促进了高层决策机制的转变，公司决策权掌握在熟悉市场和技术、懂经营管理的经营者手中，初步建立起以技术创新为重心的技术创新管理系统，并通过“三线推进”的晋升制度对管理、市场和技术人员一视同仁，推出股权激励方案，使员工主人翁认同感大大增强，在管理模式上实现了从商线职能制到准事业部制的转变，在短时间内培育出了以技术创新为核心。员工拥有高度主人翁精神的企业文化。由此可见，只要在企业内进行有效的制度创新，企业就可能在获得超常发展的过程中建立起优秀的企业文化。

三、东风公司基层单位的企业文化建设

东风汽车有限公司是有众多的专业厂和子公司组成的，在公司整体文化建设的背景下，每个专业厂和子公司又都有着不同的工作环境和特点。在共同愿景的前提下，每个专业厂和子公司在企业文化建设的过程中，又有各自的特色。
我所在的东风汽车有限公司商用车铸造二厂，就是这样的一个专业厂。
工厂始建于1969年，经过近四十年的开拓和建设，铸造二厂已发展成为以生产各类轻、中、重型商用车底盘铸件、轿车底盘和悬挂铸件、轿车安全铸件为主的铸造产品生产基地。工厂采用铸态球墨铸铁、奥贝球墨铸铁、蠕墨铸铁等多种材质，生产各类汽车底盘铸件，被广泛运用于东风商用车、标致雪铁龙轿车、本田轿车、中华轿车等200多种车型。产品远销美国