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加强国有演艺集团公司财务管控研究

苏家林
摘 要：本文分析国有演艺集团公司财务管控的特性和问题，结合当下国家倡导高质量发展以及文化体制进一步深化改革的经济和政策背景，通过理论研究和实践经验总结，以完善国有文化集团公司管理现代化建设和辅助企业高质量发展为目标，探析出加强财务管控的策略和措施。
关键词：财务管控;国有;演艺;集团公司
一、研究背景和意义
2009年国家深化文化体制改革工作全面推行，各地原经营性国有文艺院团纷纷改制转企，组建集团公司，实行市场化方式运作，国有演艺集团公司应运而生。2013年十八届三中全会精神以及近期高质量发展指导政策进一步将文化体制改革推向纵深。当前，国内对转制演艺集团公司的财务管理研究不成体系，这与发展程度和规模有关系。从实践来看，各地国有文艺院团改制转企的实施情况不尽相同，部分省份公益文化事业和经营性文化产业职能合并，“一套人马两块牌子”，如辽宁，省演艺集团公司与省公共文化服务中心合属;部分省份，“改”得彻底，如广西，区直属经营性文艺院团完全注销事业法人和事业编制，离退休人员实行社会化管理，探索文化企业国有资产监督管理办公室的国资监管机制，实行国有文化产业平台公司履行出资人职责的运作模式;另外，大部分地市级国有演艺企业改制后仍属原文化主管部门管辖的按企业化运行的二级单位。无论何种改革方式和程度，现代化、市场化是不变的主题，这其中，企业内部建立起科学有效的财务管控机制是主要内容也是改革取得成效的主要特征。转企改制后，在原事业单位的公共文化职责基础上，国有演艺企业新增“思想精神、艺术精湛、制作精良”的艺术创作要求，也被赋予“以社会效益为主，兼顾发展经济效益”的“双效”统一发展使命。站在国有文化集团公司管理现代化建设和辅助企业高质量发展的角度，进一步加强财务管理工作建设尤为必要。
二、国有演艺集团公司财务管控特性
作为转制而来的市场新主体，国有演艺集团公司的行业特性鲜明，进而形成了显著的财务管控特性，这些特性是分析财务管控的基础。
（一）低市场化特性增加财务管控难度
市场化是国有文艺院团“后转制”时代中长期而艰巨工作任务，市场化的过程就是其新组建的国有演艺企业去“事业单位”化的过程，脱胎换骨固然不是易事。因此，艺术生产方式沿用老做法、法人治理结构和内部组织架构甚至人员配备不完善、市场拓展和相应激励机制不健全等成为新常态，对财务管控工作的建设和实施阻碍较大。
（二）资产和业务特性降低讲求财务管理效益的迫切性
国有演艺集团公司改制组建过程，各地视财力情况配给资源不一，但整体而言资产较为薄弱。这其中，与其原占用的资源老旧破损相关，与剧场等重资产的公益属性相關，也与作品和品牌无形资产无法估值并表相关。薄弱的资产基础，致使投融资管理和资产经营的需求空白，此外，基本以艺术创作表演和演出经纪为主要内容，延伸业态不足，业务单一且经济效益不乐观，相关的财务管理工作效益不突出，降低迫切性。
（三）人力成本管理需求突出
演艺行业的艺术生产创作、艺术表演、剧场场务和剧目灯光、音响、服化道具等，均高度依赖人员的初始劳动，属劳动密集型行业，“人”是其最重要的资源和核心竞争力的体现。但是国有演艺集团公司，一方面因转制后社会保障与原事业单位的差异面临人员的不断流失，另一方面还要解决由业务发展和演员艺术生命特性而形成“要进难出”的人员更新迭代难题。进出两端同时加码，人力成本逐年攀升，基本占据生产成本的一半以上。因此，人力成本的管控成为国有演艺集团公司财务管控的重要方面，是财务管理效益挖掘沃土。

（四）无行业会计制度约束财务工作规范
财政部出台的《电影行业会计核算办法》作为行业专用会计制度，进一步规范电影企业的会计核算。同为文化艺术行业的演艺行业在此方面仍是空缺的，因此，实务中，就需要会计人员对演艺企业诸多会计核算进行经验判断，并依赖经验判断。而经验判断主观性较大，横向企业之间的核算结果的差异则必然较大，单个企业内部或存在会计师事务所对报表公允性产生质疑，致使国有演艺集团公司内部以及行业的财务工作规范和工作效益难以提高。
三、国有演艺集团公司财务管控存在问题分析
在上述行业特性的财务工作特性基础上，国有演艺集团公司财务管控工作存在以下突出问题。
（一）财务核算精细化程度低。

主要表现为财务管理松散，核算基础薄弱，核算业务依赖经验判断情况繁多，生产成本核算和结转体系不完善;资产管理和消耗材料的计划、采购、使用和回收、结存等工作较为粗放。此外，资金的计划、收支安排和资金收益提高等工作主动意识待增强，这与国有演艺集团公司生产、营运资金来源多为财政预算资金、产业专项资金和国家艺术基金等特性相关。
（二）财务管控维度窄。
国有演艺集团公司由于业务内容单一且经济效益不突出、资产薄弱、市场化程度仍待加快提高等原因，其财务管控的范畴基本局限于费用和业务程序的合规管理，财务管理工作内容由集团的申报、财政预算资金、文化产业专项资金、国家艺术基金等财政资金，以及资金的使用、结存和使用绩效报告等“事业单位性”工作占据绝大部分。财务管控的维度未能有效扩展到成本控制、预算管理、业务管控、资产运营和财务监督等方面。
（三）集团管控力度低。
反向组建的集团型演艺企业，各不同的艺术门和业务板块类独立转制为子公司，财务管控多沿用普通的集团财务部业务指导、向子公司班子负责的方式。在财务制度不统一，或者执行贯彻不到位情况下，容易出现各自为政的现象;在子公司企业负责人经营考核机制下，还可能出现财务失真情况。
（四）财务与业务融合程度低。
业务特性和企业发展阶段导致企业的高阶财务管理需求低，财务地位低，工作中相互矛盾突出，因演员更新迭代转岗的营销、场务、剧务、后勤等业务人员是成本费用经办的主要团体，由于行业特性，部分艺术门类的演员普遍存在文化水平不高、缺乏财经和法律等专业知识的问题，加之原有财务人员需要向企业财务转变、市场招聘财务人员需要持续熟悉演艺行业特性和业务内容，一定程度影响企业会计核算工作质效提高。
四、国有演艺集团公司加强财务管控的建议
（一）加强费用的统一管理和成本的分类管理
国有演艺集团公司因重要和大部分业务受上级党委政府中心工作的影响，业务预测难以实施，也因业务实施过程的艺术审美、偶发因素难以标准衡量，其成本费用难以全部实行预算限额管理，实务中以过程管控为主居多。通过分类管理，对演艺业务关联性弱的管理费用和销售费用，实行预算化统一管控，费用限额标准统一、核销要求统一，严控费用限额，节约成本。对演艺业务生产成本，首先实行过程监管流程统一，建立供应商库制度统一采购;其次，按项目负责制和业务板块为划分标准进行分类管理，灵活适配业务发展模式需要，不同演艺项目，不同业务板块，各自执行不同的成本管控制度，选用标准成本法、项目财务监理机制等方式，将限额管理和过程管控有机结合，提高成本费用的管控效益。
（二）加强财与人和物的系统管理
通过经济合同、款项审批程序和支付程序，介入人和物的管理，把消耗材料、特殊资产（乐器、灯光音响等）进行系统管理，建立既能对内提高仓库管理水平，对外又能辅助实施租赁经营业务的资产物料管理软件系统，提高消耗物料和资产的实物管理效益。在财务系统中迁入人力成本管理系统，按艺术创作、演员、专业技术、后勤、市场和行政进行人员分组，并以项目和常规部门进行归属动态调整，达到精准的人力成本分类和归口核算的效果，形成更有精细、更有价值的的人力成本数据，为企业研究节约成本策略提高客观依据。
（三）加强资金、人员和制度的集中管理
国有演艺集团公司的集团机关层面，人员素质和管理规范相对较高，子公司财务人员素质可能参差不齐。在集团层面，以集团财务部门为核心，组建以人员集中和资金集中为主要内容的财务中心，加强资金、人员和制度的集中管理，按业务流程分设委派财务负责人小组、核算会计小组、资产管理小组、出纳和收银小组，打造横向沟通和管理的平台，达到提高会计基础工作质量、优化财务人员整体素质、最大化资金效益、进一步加强集团管控有效性等目的。
其中，以财务中心名义，加快统一财务制度和内控制度的集中修訂，将大大提升制度的执行力度，有效保障制度的生命力，进一步提高企业内控水平和管理效益;在财务中心套设资金中心，通过信息化手段试行统一资金结存收付、融资、调拨工作，提升资金使用效益和集团整体风险管控能力。同时，财务集中实施方案的设计，要有前瞻性，根据根据企业发展阶段和业务需要未来打造建设财务共享中心的远期目标，为财务信息化建设打好基础。
（四）加强业财融合的全面管理
实施财务战略管理，服务集团公司战略目标和经营计划，尤其是对重大投资项目做好财务谋划。在演艺业务经营层面，做好业务实施过程财务监管的同时，要注重发现和挖掘业务对财务的各方面需求，在融资、投资、项目实施过程以资金为纽带落实事前事中事后的监督管理。此外，通过有效的内控流程和考核激励机制设计，使业务经办和管理人员成为财务管控的主体之一，自身既做执行者又做监督者，反向管控，提高业财融合程度，提高企业运营效益。
参考文献
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