金融控股集团协同发展的路径探析与对策研究.docx

金融控股集团协同发展的路径探析与对策研究

李海舰
改革促进发展，是永恒的真理，并在我国经济发展中得到了具体实践。金融控股集团的出现建立在金融业分业经营的体制之下，是大型金融机构获取快速发展的重要经营模式，也是新常态经济背景下金融企业的结构创新。金融创新为金融行业的发展提供动力，在新常态背景下，寻求金融创新是金融市场深化改革的必然选择。金融控股公司的出现为金融业的混业经营奠定了坚实的基础，是金融业务多元化的产物，以其综合化、一体化的优势获得了充分的发展，有利于金融业由单一经营向混业经营的过渡。本文从我国金融控股集团的发展现状入手进行研究，指出我国金融控股集团在协同发展过程中存在的问题，进行金融控股集团协同发展的路径探析与对策研究，从而降低金融企业的经营成本，提高协同发展的效果，形成良好的规模效应。
一、我国金融控股集团的发展现状
我国的金融控股集团根据投资方的不同设置为四种类型，由非银行金融机构投资而形成、实业集团投资兴建的金融控股公司、由大型商业银行投资形成的控股公司和经由地方政府整合金融资源形成的金融控股公司。金融控股公司在一定程度上具有规模经济、范围经济的特点，随着不断的发展和完善，金融服务的提供也更加全面化、人性化。金融控股公司的定义是在同一控制权下，金融控股公司提供银行业、证券业、保险业三种行业中至少两种行业服务，表现其“混业经营的特征。
二、金融控股集团协同发展过程存在的问题
（一）缺乏完善的法规体系
在我国金融控股公司的性质和法律地位上，缺乏相关的法规进行明确，同时缺乏相关的法律法規使金融控股公司的改革做到有法可依。监管体制不够完善，在分业的基础上进行监管不利于权力和职责的明确。诸多问题造成宏观层面上金融控股公司的发展滞后于期望值，信息缺乏共享不利于协同作用的实现。
（二）金融控股公司治理结构不完善
由股东大会、董事会、管理层和监事会是我国金融控股公司治理结构的四大组成部分，这四个部门将权力进行分化，各司其职，很大程度上避免了腐败，有利于股东利益最大化。但实际运行过程中，弱化了监督管理作用，一些高管人员由政府直接任命，其权力膨胀对公司战略决策的实践造成了阻碍。
（三）金融控股公司资源协同效应不显著
协同效应通过共享的理念将公司多元化的业务有机地联系起来，包括业务和管理的协同效应、产品研发和创新的协同效应、信息技术的协同效应、品牌和信誉的协同效应和财务的协同效应。经过协同效应实施统一的方针，降低了管理成本，整体提高集团效率，并大幅提高集团整体收入。而当前我国金融控股集团的子公司业务多有重叠，内部竞争加剧，不利于资源共享和客户信息共享。例如：金融集团如果不重视与子公司的交流，就不能促进管理才能在各公司之间的传输，就不会提升公司集团的管理能力。还有在金融行业中，一些专业技术和信息发挥的作用越来越大，但是这需要花费很大的人力财力，这就增加了金融机构的成本。如果金融控股公司下属公司之间的竞争，使得各子公司的数据不能进行共享，因此，导致金融控股公司在信息技术的协同效应方面不显著。
（四）风险管理与内控体系不健全
金融控股公司风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。金融控股公司风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。但是抗风险能力弱是当前我国金融控股公司普遍存在的问题，对于风险预测的应对措施比较欠缺，通常来讲，一个集团的子公司实行多元化的发展策略，能够有效规避风险。但是集团的各个模块间又通过协同作用联系在一起，如果内控体系不健全，将会发生风险的传递。
三、金融控股集团协同发展的路径探析与对策研究
（一）完善公司治理结构
金融控股集团进行金融创新的基础是对管理制度的不断完善和创新，只有拥有科学高效的管理制度，才能在对于调动员工积极性方面其重要的作用，并且有利于提高员工在工作中的积极性，提高工作效率，同时也可以使企业服务质量大大的得到提升。要完善金融控股公司的治理结构，必须从四个方面做起。决策权必须掌握在股东大会手中、执行权通过董事会来行使、保障总经理行使经营权以及监事会行使监督权，在这一过程中将权力进行分散防止权力集中掌握在个别人手中出现不规范的行为；委托——代理关系是公司职能机构中一种重要的关系，股东与法人代表、董事会与总经理，都有这种关系上的联系，防止关系的动乱是稳妥解决问题的目的；保障子公司的自主权，在金融控股集团与子公司的权力与职责划分上，可以以文件形式明确和确定，形式各自的职责来充分发挥协同效应获得共同发展；若子公司之间出现了利益冲突，对于行业的发展极其不利，加强协同效应要积极解决产业组织结构问题，正确处理好利益分配。
（二）建设统一的综合金融服务平台
针对我国金融控股集团只重视数量扩张而不重视质量提高创新的现状，建立统一的综合金融服务平台尤为重要。针对银行卡业务而言，较多的银行卡发行量造成了优良的数据，但各个银行关注自身发展，银行卡的使用效益不高，功能重叠，造成了资源的浪费。利用统一的信息系统作为硬件支持，发展多元化金融业务，有效保障资源共享和协同效应的发挥。不仅仅是金融业务综合化，客户在任意营业场所可办理各种金融业务，还要重视客户资源共享化和用户界面统一化，建立以客户满意度为评价指标的综合金融服务平台是提高金融服务质量的关键，也能在一定程度上提高金融业务的办理效率。
（三）加强业务的协同创新
客户对于综合金融服务的迫切需求意味着金融控股集团要更加重视金融业务的协同创新，尤其是将多种类似金融机构进行创新型运用，结合多种制度利用旗下的资本纽带关系实现金融业务的协同。金融控股公司内部的各种渠道比如以营业网点为主的物理渠道和互联网、移动终端为主的非物理渠道可以进行共享，渠道整合后有利于对现有的产品和服务进行包装重组，有利于提高消费者对包装产品的满意程度。在金融行业内部竞争分化了资源，各个子公司对于金融控股集团的协同发展并不重视，仅仅重视自身的发展，以此为基础造成的重复投入不利于资源的高效利用，只有在最大范围内进行业务管理各个模块的整合，明确各个模块的职责，减少各个子公司的相似性，使其各司所长，规避投资风险。
四、结语
综上所述，金融控股集团的发展越来越受到重视，我国金融创新也全方位开展，但仍处于较低阶段，加强金融控股集团的协同发展不仅仅要注重金融行业的协同，更要从多行业、多层次协同发展，从而在金融改革创新中加强协同效应，扩大金融控股集团的规模和影响力，提高金融企业的工作效率和服务质量，大幅度推动金融行业的发展。针对我国金融控股集团寻求协同发展过程中存在的问题，必须以创新的手段进行解决。对西方国家的金融控股公司的金融工具进行借鉴和创新，建设统一的综合金融服务平台用以解决商业银行各自为政、银行卡业务重叠的现状，同时对资产类业务进行创新，加强内部驱动创新。金融控股集团的内部驱动创新要以完善公司治理结构为基础进行，管理制度的变革直接关系到员工的工作效率和工作积极性。加强业务的协同创新要从综合业务平台的建立进行，并加强金融销售渠道用以扩大公司的业务范围，优化子公司的分工合作，实行混业经营方式。（作者单位：西安投资控股有限公司）

-全文完-