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新能源电站生产运营集中管控研究

苏波
摘要：随着经济社会的不断发展，人们生活水平和各行业生产能力提高的同时，能源短缺的问题也逐步显现出来。为了应对能源危机，我国大力发展新能源发电方式，主要应用的新能源发电方式为风力发电和光伏发电，但新能源发电方式对环境条件都有较高要求，需要采用生产运营集中管控的方式来提高新能源电站的稳定性。基于此，本文结合集团公司总体经营战略实际对新能源电站生产运营集中管控现状进行分析，提出集中运营和专业化管理的工作建议方案。
關键词：新能源电站;生产运营;集中管控
引言：如今，我国供电网络中越来越多地运用了新能源电力。新能源电力能够极大地节省能源资源，相较于传统的火力发电模式具有更强的可持续发展性，有效地缓解了能源危机下的供电压力。虽然新能源电站已经被广泛建设并投入使用，但目前新能源发电的技术还不够成熟，电站在运行过程中仍会出现问题，需要采用集中管控的模式。而如何建立集中管控模式，实现新能源项目集群化、规模化的发展，需要我们进行深入的探究思考。
1.新能源电站集中管控建设
新能源电站集中管控建设工作包括集控中心建设、电站标准化建设以及远程智能化管理系统开发等方面。其中，在建设集控中心前，要明确集控系统的设计原则，保证集控系统具备安全性、可靠性、开放性和规范性，并且在进行工程建设时还要注重机房建设、电力通信专线建设、系统硬件集成建设以及电站数据采集等方面的工作。电站标准化建设主要包括制度修编、指标体系、作业规范以及现场可视化建设，使集中管控更加精细。远程智能化管理系统的开发则是能够进一步促进集中管控工作的开展，使集控中心实现对电站的道闸操作、风机启停、光伏方阵并解网操作等，从而实现电站生产的全过程管理[1]。
2.工作模式改革策略
目前，作者所在企业所属集团公司，近年来，着力于新能源项目投资开发运营工作，迄今在手新能源项目合计近20项，装机总容量已突破1000MW，但由于缺乏前期经营规划，除个别项目统一归口集团所属新能源公司管控外，大多数项目场站分散在各二级单位手中进行具体管控，导致新能源项目管理松散标准不一、经济效益和对外沟通协调落地等困难;生产运营标准化、规范化、规模化发展方面制约逐步凸显。为此，集团公司决策层决定“按照股权多元化的形式整合新能源项目资产，实施集中运营和专业化管理，加快新能源项目集群化、规模化发展;做大新能源公司资产总量，实现自我融资、自我发展的良性循环”。
为此，针对在手新能源项目配合集团公司整合工作提出以下工作建议方案。
2.1股权资产运维等整体划拨模式
股权资产运维等整体划拨模式是指各二级单位所属新能源项目整体划拨归建到集团新能源公司的模式，则：
2.1.1股权与资产划拨，2.1.2人员划拨
2.2股权资产不划拨、生产运维集中管理模式
股权资产不划拨生产运维集中管理模式是指股权资产仍归属各二级单位，只将新能源项目生产运维集中管控模式，则：
2.2.1不存在股权与资产划拨问题，相应债务债权也不存在划拨和明确等问题。
2.2.2部门职能和人员安置
（1）场站所属单位可考虑保留或将其剩余的新能源投资管控及股权资产管理职能分别纳入到企业其他相应管理部门中。（2）场站所属单位管理层人员根据“双向选择、尊重自愿”的原则确定人员归属;现场生产运维管理人员建议可整建制划拨到集团新能源公司，股权管理和资产管理方面人员建议留用并随相应职能归属确定人员归属。（3）全资控股已投运场站和运维人员建议可整建制划拨到集团新能源公司;（4）参股已投运场站和运维人员建议仍由控股方负责运维管理，不参与此次集中管控;（5）在建项目建成后根据参控股情况再行确定是否纳入到集团新能源公司集中运营管理。
2.2.3各方职责划分
（1）集团新能源公司与各项目所属单位属于被委托和委托关系，需要与各项目所属单位签订委托运营协议，核定各年度生产费用、有关生产指标及委托运营费用。（2）各项目所属单位对所有移交集团新能源公司集中运营的场站要定期跟踪效益情况，落实财务并表和年终分红事宜，相关管理职责和负责人员应在相应部门明确。（3）各项目管理层存在与否，有待进一步论证必要性，可考虑在企业本部统一管理，不设各项目公司管理层[2]。
3.优化集中管控的运管体制
无论采用哪种集中管控的工作模式，都需要对现有的运管体制进行优化，即需要加强机构设置、工作流程以及人员权限方面的管理。
3.1机构设置
机构设置要考虑集团公司集中管控的现状，充分结合企业的战略规划和生产经营需要，对现有的组织机构进行整合、重组。在进行机构设置是，要遵循精简高效和权责一致的原则，各级组织机构要在统一的领导下完成各项管控工作，使得技术人员可以合理分配到各个部门，做好集中管控的各项设计工作，主要包括各级部门人员的职责设计、集控中心与各级部门间信息传递方式的设计、各级组织机构的运行机制设计以及管理幅度和管理层次的设计。
3.2流程管理
对于集中管控的工作流程也要予以明确。集中管控要求把集团公司的制度、人力资源、生产经营目标以及工作计划进行有机融合。一方面，集团公司的制度体系要根据工作任务进行灵活调整，采用流程化管理模式，工作标准和管理制度要渗透至业务流程的每一个环节;另一方面，还需要根据集团公司业务的流程特点，明确核心业务流程，并与日常工作合理衔接，业务的开展需要经过计划、执行、反馈、改进等多项环节，缺一不可，并且，还要积极应用先进的信息技术，实现信息化集中管控，提高管控效率。
3.3管理权限
另外，在加强机构设置和流程管理的同时，还需要对管理权限进行明确划分。集团公司到各二级单位以及新能源场站应分属不同的管理层级，享有从高到低的管理权限。集团公司作为集中管控的核心，负责制定集中管控的策略、规划整体项目的发展方向;集控中心负责发布各项集中管控的计划，并制定设备的检修计划，还需要及时上报二级单位在实际生产工作中遇到的问题，配合二级单位开展管控工作;二级单位则负责标准化检修质量检验标准，并提供技术平台支持等。明确管理权限可以使得各级部门的生产管理工作更加职能化和专业化，有利于集中管理力量，使集中管控的效率得到进一步提升[3]。
总结：随着科技水平的不断提高，新能源电站会成为未来主流的发电模式。面对即将到来的挑战和机遇，应加大力度建设新能源电站集中管控机制，改革工作模式，采取股权资产运维等整体划拨模式或者股权资产不划拨、生产运维集中管理模式，并不断优化集中管控的运管体制，达到降本增效的效果，实现新能源项目集群化、规模化的发展的目标。
参考文献：
[1]汪杨俊，黄德文，杨宇.区域能源智能管控系统研究[J].电力需求侧管理，2020，22（03）：80-84.
[2]王贵才.深化管理变革  提升发电集团竞争力[J].中国电力企业管理，2020（13）：74-76.
[3]郭天斌.新能源电站生产运营集中管控分析[J].河北电力技术，2018，37（02）：8-10.
装备维修技术2020年13期
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