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关于我国企业生命周期激励机制的研究

何 敏
摘要:对人才的激励措施已经成为目前许多中国企业改革中的一项重要而又紧迫的任务。企业要根据自身所处的不同的发展阶段,设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其企业战略的长期激励模式,以便更有效地使员工努力工作,促进企业发展。
关键词:生命周期 激励机制 薪酬
激励是指激发有机体追求某一既定目标的行为,其实质是通过把需要、内驱力、目标三个互相影响、互相依存的要素衔接起来,使有机体为了满足自身需要,在内驱力的驱动下,去努力达到目标的整个过程。企业生命周期理论认为,大多数企业像生物有机体一样,都会经历一个从生到死、由盛到衰的过程,一般经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个部分,这是企业发展的一般规律。企业在每个阶段的特点都非常鲜明,都具有不同的特征。因此,企业要根据自身所处的不同的发展阶段,设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其企业战略的长期激励模式。
一、初创期的激励机制
初创阶段企业的主要目标是实现各种资源要素的合理组合,使公司生存有基本保障。其特点概括为:
1.企业实力薄弱,很多方面处于摸索阶段,内部组织结构、规章制度、主要业务流程及组织架构尚不稳定,企业文化也未形成。
2.企业资金不足,创业资本来源于创业者个人或家庭,数量非常有限,一旦企业发展超过一定的速度,自由资金周转就会变得困难。
3企业筹资能力弱,并且面临来自各种经营风险、技术风险、产品风险、市场风险等综合形成的创业风险,稍有差错都可能导致企业夭折。
由于初创期企业的资金往往不很充盈,实力较弱,这决定了企业不能完全依靠高薪等优厚的物质报酬来吸引人才,因此良好的职业前景、对工作挑战性的认同成为吸引人才的主要手段。此时,企业激励的重点应放在核心人员的薪酬外部竞争性上,而淡化薪酬的内部公平性。总体薪酬刚性应当小一些,即基本工资和福利所占的比重要小,而绩效奖金所占的比重要大。其次,由于企业面临各种来自外部和自身的风险,也可以采用股票期权等长期激励的方式,比如向员工做出承诺或达成协议,给予员工部分企业的股权,允许他们分享改进的利润绩效的形式替代实际的高薪发放。既降低了企业风险,又具有较强的激励作用。
二、成长期的激励机制
成长阶段的企业以“市场导向”为指导思想,以扩大市场份额为战略目标,这时规模经济所需要的核心能力正在形成,呈现如下特征:
1.企业经营规模不断扩大,主营业务不断扩展并快速增长,市场销售形势良好,资金流速加快,企业可能出现净资金流入的现象,现金存量较为宽裕。
2.企业组织形态走向正规化,但是此时企业管理水平低下,企业往往容易盲目扩张,可能错失发展的大好时机。
3.企业创业者的个人作用开始弱化,更多地担当起领导者和管理者的角色,职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。
为了获得企业所需要的核心人力资源,薪酬的外部竞争性就格外重要。这时企业一方面可以适当提高员工的基本工资和福利,鼓励个人贡献,按个人绩效计发的工资和奖金的比重可以加大,以达到吸引人才的目的。但在收入分配上,差距拉的过大,奖罚操作不当,非但没有起到积极的作用反而致使部分人员存在消极情绪,工作得过且过,精神萎靡甚至出现员工跳槽、人才流失现象影响企业的和谐稳定发展。
与此同时,企业文化也逐渐形成,优秀的企业文化引导大家追求卓越,追求成效,追求创新,他给人们提供一种指导思想,一种行为规则。积极的企业文化强调尊重每一个人,相信每一个人,凡事都是以员工的共同价值观念为尺度,而不是单纯的以领导者的意识为尺度,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到满足。因此,企业文化能够最大限度的激发动机。目标的设计要适当,发动员工的积极性和首创性,使他们以主人翁的姿态关心企业的发展,既不能俯首而拾,又不能高不可攀,应是通过努力可以达到,而不努力则无法达到的。
成长期的企业一般会积极扩张,投资扩大导致对现金的需求也大,当然为了吸引人才的加盟以及巩固现有人才的人心,企业还应强调长期激励的重要性。股票期权计划使员工的利益利益和股东的利益得到协调;它也促使公司在经营中重视长期利益,从而减少了利益短视;它能吸引优秀人才加盟本行而且能留住人才。
三、成熟期的激励机制
成熟阶段的企业各项都已经走上正轨,一般而言,有如下特征:
1.企业生产不同的产品,销售收入和利润都较高,财务状况大为改观,管理的重心在于控制成本、提高管理和运作效率。初创阶段及成长阶段入不敷出的局面为相对宽裕的资金流所代替,现金流入量大于流出量。
2.企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用,即使制度或组织结构暂时或局部出现了问题,企业也有部分的自协调机制。企业的创造力和开拓精神得到制度化保证。
3.企业计划能得到不折不扣地执行,企业对未来趋势的判断能力突出,并且完全能承受增长带来的压力。
4.企业的高层领导可能会丧失进取心和创新精神,管理模式僵化,如果不及时解决这个问题,企业就会进入衰退期。
该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部市场向企业内部转变,因为企业发展到成熟稳定期,内部拥有大量的人力资源,企业要做的是如何去发现和培养以及合理运用这些储备人才,员工对薪酬体系的内部公平性也会更关注。这时企业支付给员工的基本工资很高,福利也最多,可以采取绩效考核与奖金挂钩的方式。另外,因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大,需要依靠团队作战,这时候企业必须强调组织效率和团队协作,要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。它可以加强团队的凝聚力,团队成员会更有动力提出有利于团队业绩改善的建议,积极解决团队中的问题。并且团队绩效比个人绩效更易衡量开发,考评体系的成本较低。
员工是企业的主人,企业应重新审视他们的重要性,把尊重员工、鼓励员工、肯定其成绩,并按照贡献程度及其行为的精神价值给予赞赏、表扬、授予荣誉称号,这样往往会对受表扬和表彰的人们形成比金钱更强有力的激励作用,降低员工流失率,也会对员工形成强大的社会示范效应。同时,企业还应为员工提供晋升和发展的机会。如对成绩突出者,且具有晋升意愿和潜力者提供各种进修、培训机会,并安排其一定管理工作岗位和技术工作岗位。对不同的员工能够根据其个性,帮助其职业发展,使之感到各得其所。
四、衰退期的激励机制
企业衰退阶段(蜕变阶段)随着原有技术优势的逐步失去,企业发展速度开始放慢,甚至出现停滞现象,企业在成熟期如果能够抓住机遇,积极进行技术创新,使企业保持良好的发展势头,那么它就进人了蜕变期,否则将走入衰退阶段,直至生命的终结。其特征表现为:
1.由于市场竞争加剧,或者需求发生变化,企业未能及时采取应对措施,导致增长乏力,整体竞争能力和获利能力全面下降,市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降,财务状况开始恶化,负债增加,成长性和灵活性降低,与新兴企业相比,缺乏竞争性。如果缺乏有效措施,企业就会不断衰退,最终走向死亡。企业也可以谋求新的发展空间,这时企业的生命周期进人一个新的循环。
2.对市场需求的反映缓慢,与顾客的距离越来越远,品牌形象受到影响。技术风险、管理风险和市场风险逐渐增加。
3.企业员工创新意识淡薄,做事越来越拘泥传统、注重形式,只想维持现状,求得稳定。员工离职率增加,核心人才流失严重,不公平感提高等现象。
处于衰退阶段的企业,虽然企业财务状况不好,但为了稳定核心员工队伍,企业应当实行基于外部公平的基本薪酬,强调个人绩效,强调以技能为基础的薪酬体系,以激发员工的积极性。
同时为了激发员工的创造力,使员工与企业生死与共,共渡难关,必须注重长期激励。企业要给予核心员工意想不到的奖励和有吸引力的待遇,以激励他们。比如让高级管理、技术人员入股,或使用股票赠与等非现金形式激励高层,让企业职工持股,对突出贡献的员工实行期股奖励措施等等。这类激励可促使双赢结果的出现,稳定住骨干员工,激发他们与企业共患难的责任心。在时机与条件成熟时,可以考虑以管理者收购的形式,激励企业管理者带领企业尽快走出困境。
参考文献:
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[2]李斌.《论企业激励机制》《商业现代化》.2007年第17期;
[3]任彩银.《浅议企业管理中的激励机制》《石家庄联合技术职业学院学术研究》.2006年第3期;
[4]丁守年.《企业发展动力:激励机制的运用》《财经管理》.2007年8月。

-全文完-