房地产板块置业集团岗位评价报告终.doc

鲁能集团房地产板块置业集团岗位评价报告 目 录1概述22我们对本次岗位评价的思维导向23岗位评价的过程33.1 准备阶段33.2 培训阶段53.3 评价阶段63.4 总结阶段64岗位评价结果分析84.1 标杆岗位打分结果分析84.2 鲁能置业集团总体岗位评价结果分析84.3 置业本部岗位评价结果分析114.4 子（分）公司岗位评价结果分析124.5 项目部岗位评价结果分析145岗位评价的收获和意义146岗位评价的成功因素157岗位评价的后续工作168附表17附表1 鲁能集团房地产板块岗位评价因素定义与分级表17附表2 鲁能房地产岗位评估专家打分表24附表3 专家组成员名单及简介25附表4 标杆岗位清单26附表5 标杆岗位分数排序27附表6 标杆岗位各因素得分表28附表7 置业集团所有参与评价的岗位得分排序30附表8 所有参与岗位评估的岗位评价原始评分汇总图示32附表9 置业本部岗位得分排序33附表10 置业本部岗位评价原始评分汇总图示34附表11 子（分）公司岗位得分排序35附表12 子（分）公司岗位评价原始评分汇总图示36附表13 项目部岗位得分排序37附表14 置业本部、子（分）公司、项目部岗位归级表381概述项目组在鲁能集团总部和鲁能集团置业公司的大力支持和全力配合下，通过进一步梳理和明晰置业集团的组织结构及岗位，结合我们的经验，对53个岗位编写了职务说明书，在此基础上完毕了岗位评价工作。本次岗位评价采用了评分法。岗位评价涉及岗位有53个，参与评估的专家13人，岗位评价阶段实际操作过程用时1天。通过对评价结果的记录分析，本次岗位评价结果反映了鲁能置业集团岗位间的相对价值。为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。2我们对本次岗位评价的思维导向 对事不对人岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。 评价因素保持一致性所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。 评价因素具有完备性岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是互相独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有漏掉的。 个性化设计根据鲁能置业集团的业务性质和战略重点，拟定符合实际的评价因素。同时，在因素权重设计方面，重点考虑公司化运作后可认为公司带来高价值的岗位。此外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素和岗位设立。 专家独立评判规定参与岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，严禁专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，保证岗位评价工作的客观公正。 结果相对保密由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完毕前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。3岗位评价的过程岗位评价重要分为四个阶段，具体工作流程见图1。3.1 准备阶段 理顺置业集团本部、子（分）公司和项目部的组织结构，清岗根据置业集团的发展战略和组织规划，我们用10天左右的时间，通过与置业集团本部、子（分）公司和项目部的重要负责人进一步访谈和商讨，结合我们对战略和组织结构的理解，最终拟定了目前较为合用的组织构架。清楚了置业集团本部、子（分）公司和项目部的中层以下岗位（高层岗位，实行年薪制，在此不做岗位评估），总计53个。 撰写职务说明书职务说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。我们通过资料分析、同主管交流等方法拟定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容。完毕总共53份职务说明书。 拟定岗位评价方法目前常用的岗位评价方法有四种：职位排序法、职位分类法、因素比较法和要素计点法。岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方法的优缺陷和合用条件并结合鲁能置业集团的实际，本次评价选用了改善的要素计点法，即因素评分法。因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是数年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。评分法的优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低限度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到合用于各种人员(从工勤人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增长新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评估其等级。（各种评价方法的比较如表1所示） 表1：各种评价方法的比较量化限度评价对象比较方法非量化评价、对职位整体进行评价量化的评价、对职位要素进行评价在职位与职位之间进行比较职位排序法因素比较法将职位与特定的级别标准进行比较职位分类法要素计点法 拟定评价因素我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充足运用我们公司的知识库，整体上具有了科学性、完备性和系统性。在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合鲁能置业集团的实际需要，项目组在充足理解人力资源部建议的基础上，通过进一步了解鲁能置业集团的实际情况，明晰鲁能置业集团本部、子（分）公司和项目部的战略定位和价值导向后，拟定了四个重要因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础上拟定了岗位评价因素的权重。本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为370：290：280：60，分别分布在不同的子因素上。（因素的定义参见附表1，评分表参见附表2） 拟定专家组专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，因素在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须可以客观地看问题，在打分时能尽也许摆脱局部利益。专家小组的成员在很大限度上决定岗位评价的结果，因而我们规定鲁能集团在选择专家组成员时，应一方面考虑专家是否能一贯公正客观地看问题。第二考虑专家是否对整个鲁能置业集团的情况有一个较为全面的了解。第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才干使岗位评价最后的结果更具权威性。第四考虑专家组整体的构成是否涵盖了鲁能集团房地产各业务板块，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员构成上有所反映。本次拟定的专家组成员共13人，分别来自不同的专业领域和鲁能集团房地产各业务板块，分属于不同的层级，拥有不同的经验背景。从专家组成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建完全符合岗位评价工作的规定。（专家组的成员名单参见附表3） 拟定标杆岗位由于本次参与评价的岗位分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又不相同，对岗位价值的衡量也就大不同样。这时候，如何使每个岗位的工作在一定的限度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在拟定标杆岗位时应特别慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。通过反复讨论，我们决定从职位的“层次”和“所属不同层级的公司”两个维度挑选标杆岗位，最终选定15个标杆岗位。（标杆岗位清单参见附表4）3.2 培训阶段 岗位评价培训培训内容重要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系尚有很长的路要走。强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，一方面也许依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位自身的客观情况来打分；二是专家也许会误认为岗位评价的分数直接与岗位的收入相相应，所以在打分时也许会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大限度上都会影响岗位评价的客观性。除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。 标杆岗位打分专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了打分。通过对标杆岗位的打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。通过打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。我们还对个别离差超过25%的因素进行了充足讨论。通过讨论，统一了专家组成员对各因素打分的评判标准。这为其余岗位的打分做好了充足的准备。3.3 评价阶段 在取得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为标准对其他岗位进行了评价。专家组用了一天时间完毕了53个岗位的打分。在正式评价的过程中，操作组6名成员（2名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。经记录分析，对于每个岗位的每个因素，专家们所打分值离散限度较小，几乎所有在合理范围之内，只有少数岗位部分因素因超过了离差标准，通过充足讨论达成一致意见。3.4 总结阶段 这一阶段重要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价工作结束。培训阶段拟定评价因素和标杆岗位组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完毕职务说明书岗位评价基本知识培训具体讲解评价表中各因素的定义和给分权重对操作人员进行培训根据因素定义，并对标杆岗位进行打分，并分析其结果与专家组的成员共同拟定对结果的评判标准准备阶段评价阶段操作组对评价结果进行数据解决制定标杆岗位评价登记表在对各部门进行评价前，专家组成员阅读岗位说明书对各岗位进行评价对已经评价的岗位的数据解决或重新评价完毕一个板块后对各岗位评价结果进行排序进行下一个岗位的评价完毕所有的岗位评价后，对所有岗位进行排序综合记录分析完毕所有的岗位评价工作总结阶段图1 岗位评价流程图4岗位评价结果分析根据鲁能置业集团的总体战略和业务重点，我们对评价结果进行了进一步分析，认为评价结果是良好的：既评价出了岗位间的相对价值，又体现了置业本部、子（分）公司、项目部的实际特点。岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。4.1 标杆岗位打分结果分析标杆岗位打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺度；另一方面是拟定标杆岗位在所有岗位中的位置。因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。在对标杆岗位打分记录结果进行分析后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异，经对这些因素的定义进行充足的讨论，取得一致结识，进而对打分结果进行调整，取得一致标准。这些因素涉及纯熟期、指导监督责任、法律上的责任、工作时间特性。（标杆岗位的总得分结果参见附表5，标杆岗位的各因素得分结果参见附表6）根据我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果十分良好，完全可以作为评价其它岗位的参照系。4.2 鲁能置业集团总体岗位评价结果分析在岗位评价结果中，得分最高的岗位是策划营销中心经理，分值为748分。得分最低的岗位是子（分）公司财务部出纳，分值为264分。最高分是最低分的2.8倍。整条曲线出现了两次拐点，分别是高位的置业本部工程部经理691分和低位的置业本部物资供应中心的财务核算402分。其余分值分布曲线走势比较平滑，表现正常。同时，经计算得出：策划营销中心经理之外的置业集团其余中层经理的得分在策划营销中心经理得分的0.77到0.92之间,置业本部其余各部门经理的得分在策划营销中心经理得分的0.87到0.92之间，属于正常范围。从置业集团所有岗位得分的整体趋势图（图2）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布，在基层岗位中的基础技术、基础管理岗位内和中层核心管理岗位内斜线的斜率较为陡峭。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：基层岗位中的基础技术、基础管理岗位属于低价值岗位，中层核心管理岗位属于高价值岗位。（置业集团参与本次评价的所有岗位得分排序参见附表7, 置业集团参与本次评价的所有岗位原始评分汇总图示参见附表8）置业本部工程部经理置业本部物资供应中心财务核算子（分）公司财务部出纳置业本部策划营销中心经理 图2 置业集团参与评价岗位的总体得分趋势通过置业本部、子（分）公司、项目部岗位的得分趋势(图3)分析，置业本部得分趋势与子（分）公司得分趋势基本是两条平行曲线，体现了置业本部各岗位得分高于子（分）公司相相应岗位的得分，说明置业本部大部分岗位价值高于子（分）公司的同类岗位，为下一步设计各公司的基本工资，建立系统的集团工资体系提供了基本的依据。项目部的得分趋势形成明显的三个阶梯，体现了项目部的业务特点和各岗位的相对价值，为下一步的薪酬设计中，在集团系统的工资体系下体现出项目部的个性化设计提供了依据。图3 置业本部、子（分）公司、项目部岗位的得分趋势通过对置业集团中层岗位得分分布（图4）分析，置业本部中层评价分数高于子（分）公司相相应的中层岗位，说明置业本部的中层岗位价值高于子（分）公司相似岗位价值；置业本部策划营销中心经理的得分远远高于其他中层经理，说明核心中层业务管理岗位在房地产行业公司中的重要性，为我们在下一步的薪酬设计中，调动核心中层业务管理人员的积极性提供了设计依据。图4 置业集团中层岗位得分分布图通过对置业集团基层岗位得分分布（图5）分析，从三个层级公司基层岗位得分的集中度看，大部分岗位处在400-535分值区，为我们搭建统一的基础薪酬和基本福利平台提供了基本依据；从三个层级公司比较来看，置业本部基层岗位得分跨度大于子（分）公司和项目部，重要体现在置业本部的部分基层岗位处在较高的560-585分值区，体现了这些岗位的相对价值，为我们在下一步的薪酬设计中，调动核心业务骨干的积极性提供了设计依据。图5 置业集团基层岗位得分分布图4.3 置业本部岗位评价结果分析物资供应中心出纳出纳物资供应中心经理工程部经理物资供应中心财务核算策划营销中心规划设计工程管理法律协议管理策划营销中心经理通过置业本部岗位得分趋势图（图6）分析，基层岗位和中层管理岗位的层次比较清楚。其中，中层管理岗位、基层岗位中的基础管理和基础技术管理岗位、基层岗位中的核心技术管理岗位的走势相对陡峭，而基层岗位中一般管理和一般技术管理岗位的走势平滑。在房地产行业的集团总部是比较合理的。为我们以岗定薪提供了基本依据。通过对置业本部各部门的得分分布（图7）分析，各部门的宽带跨度提成两类：业务部门和职能管理部门，业务部门的宽带跨度大体一致，职能管理部门的宽带跨度大体一致，符合房地产行业的特点，充足体现了核心业务部门在房地产行业的公司中占据的重要位置。（置业本部岗位得分排序参见附表9 置业本部岗位评价原始评分汇总图示 参见附表10）图6 置业本部岗位得分趋势图人力资源部财务与资产经营部审计部策划营销中心工程部物资供应中心部总经理工作部总经理工作部策划营销部图7 置业本部各部门岗位得分分部图4.4 子（分）公司岗位评价结果分析从子（分）公司岗位得分趋势图（图8）来看，基层岗位中的基础管理岗位的走势比较陡峭，基层岗位中的一般管理岗位和一般技术岗位、中层管理岗位沿着相近的斜率逐步上升，其中基层岗位中的核心技术岗位和中层核心管理岗位处在各类岗位的前端，体现了这些岗位的相对价值，是比较合理的。从部门得分分布情况（图9）分析，策划营销部和工程部处在高价值区，突出了核心业务部门的地位。（子（分）公司的岗位得分排序参见附表11 子（分）公司岗位评价原始评分汇总图示参见附表12）财务部出纳财务部财务核算策划营销部经理出纳工程部经理综合部经理产品前期策划图8 子（分）公司岗位得分趋势图综合部财务部策划营销部工程部图9 子（分）公司各部门岗位得分分布图4.5 项目部岗位评价结果分析通过对项目部得分趋势图（图10）分析看出，项目部的得分趋势形成明显的三个阶梯，充足体现了项目部的业务特点和岗位构成特点，为项目部薪酬设计提供了依据。(项目部岗位得分排序参见附表13)项目经理专工项目共贺管理员图10 项目部得分趋势图5岗位评价的收获和意义 量化了岗位间的相对价值 岗位评价系统地衡量鲁能置业集团岗位间的相对价值，并以分值的形势表达出来，使每个岗位可以清楚的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。 奠定了建立公平合理薪资结构的基础 岗位评价的目的是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛劳限度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，结合不同的业务板块和岗位的不同性质，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。 细化了组织结构 岗位评价以岗位职责为基础进行评价，因此，在评价前的岗位梳理的过程中，将组织结构进行梳理，调整部分岗位职责，使得调整后的岗位更加细化，更具针对性和合用性。 促进了战略思想的统一 组织结构设计和岗位设立体现了鲁能置业集团的战略思想，在岗位培训的过程中，使来自鲁能集团房地产各业务板块的专家更加明晰了鲁能集团房地产的发展战略，促进了战略思想的统一。6岗位评价的成功因素通过对本次岗位评价结果分析、得出的岗位相对价值是十分抱负的，成功的因素来自多个方面，简朴可概括为以下几个方面： 领导重视，准备工作充足从岗位说明书撰写到岗位说明定稿历时半个月。鲁能置业集团的重要领导给与较高的重视并参与了这项工作，在修改过程中与岗位上的直接领导进行多次沟通和商讨，因而岗位说明书基本反映了岗位的基本情况，这为岗位评价打下了良好的基础。 评价体系科学合理且有较强针对性从评价因素的拟定到专家组的组建和标杆岗位的选定都做得比较精细。 专家组成员的积极配合专家组工作认真，对不清楚的事情及时进行讨论并取得共识。 主管领导的组织得力本次岗位评价工作得到了鲁能集团人力资源部部长张国辉、鲁能置业集团副总经理黄先可、鲁能置业集团人力资源部经理张有方、鲁能置业集团人力资源部段军的通力配合和精心组织。7岗位评价的后续工作岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着鲁能置业集团的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增长的岗位进行评价，评价的方法仍然是组建专家组，采用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候，应当根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议鲁能置业集团根据实际的情况来不断调整。 鲁能项目组 2024年7月2日8附表附表1 鲁能集团房地产板块岗位评价因素定义与分级表1责任因素（370）序号11风险控制责任（70）分数12345因素定义：指在不拟定的条件下，为保证公司经营、投资、项目开发、工程建设及其他项目顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。有极大风险。一旦发生问题，对公司导致的影响不仅不可挽回，并且会致使公司经济危机甚至倒闭。有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。有一定的风险。一旦发生问题，给公司所导致的影响能明显感觉到。仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司导致多大影响。无任何风险。70452515012经营损失责任（60）12345因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而也许导致的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由也许导致损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。导致不可估量的损失。导致重大的损失。导致较大的损失。导致较小的损失。一般不会导致经营损失。60453015513工作结果责任（50）123456因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。对集团的工作结果负责。对业务公司或集团的部分部门的工作结果负责。对集团所在部门或业务公司的部分部门的工作结果负责对业务公司所在部门的工作结果负责。需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。只对自己的工作结果负责。5040322416814指导监督责任（40）1234因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任的大小根据所监督指导人员的层次进行判断。监督指导的岗位中有高层管理人员。监督指导的岗位中有中层管理人员。监督指导一般人员。不监督指导任何人，只对自己负责。403015015组织人事责任（40）1234567因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分派、激励等具有的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的层次而定。对集团部门经理、业务公司总监及以上人员具有任免权。对集团部门经理、业务公司总监及以上人员具有分派任务、考核和激励的责任对业务公司部门经理具有任免权。对业务公司部门经理具有分派任务、考核和激励的责任对部门一般员工具有选拔、调配的责任。仅对本部门一般员工有分派任务、考核和激励的责任。不负有组织人事的责任。40302418126016外部协调责任（35）1234因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由工作重要性作为判断标准。需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的因素往往涉及重大问题或影响决策。需要与外部单位（厂商、政府或其他机构等）保持密切联系，联系因素只限于具体业务范围内。工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶尔性。352515517决策的层次（30）123456因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。工作中需要参与集团最高层次决策。工作中需要参与业务公司最高层次决策。工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门经理共同协商方可。工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。工作中需要做一些大的决定，影响与自己有工作关系部分的一般员工。工作中常做一些小的决定，一般不影响别人。3025201510518内部协调责任（25）12345因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁限度和失调后果大小作为判断基准。与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。几乎与公司所有一般员工有密切工作联系，或与其他部分部门主管有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和别人的正常工作。不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门一般员工协调。25201510519法律上的责任（20）1234因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的协议，并对协议的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定协议的重要性及后果的严重性作为判断基准。工作经常需要以法人资格签署各种有关协议，并对其结果负有所有责任。工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的协议，并对协议的结果负有部分责任。工作需要偶尔拟定具有法律效力的协议条文，其条文最终受上级审核方可签约，个人承担责任。不参与有关法律协议的制定和签约。20151002 知识技能因素（290）序号21专业技术知识技能(50)分数1234因素定义：指为顺利履行工作职责具有的专业技术知识素质和能力的规定。该岗位所需要专业技术知识规定非常高，该知识涉及公司的竞争能力。工作所需要的专业技术知识规定较高，该知识很难被掌握。只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。基本不需要专业技术知识。503316522工作经验(40)12345因素定义：指工作在达成基本规定后，还必须运用某种必须随经验不断积累才干掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。5年以上。2-5年。1-2年。6-12个月。6个月以内。40322416823 管理知识技能(40)1234因素定义：指为了顺利完毕工作目的，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的限度和组织协调工作的影响。需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营。需要较丰富的管理知识和较强的管理能力来协调各方面关系。工作需要基本的管理知识。工作简朴，基本不需要管理知识。40251552.4综合能力(40)1234因素定义：指为顺利履行工作职责所应达成的多种知识素质、经验和能力的总体效能规定。非常规性工作，需在复杂多变的环境中解决事务，需要高度综合能力。工作多样化灵活解决问题规定高，需综合使用多种知识和技能。工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。工作单一、简朴、无需特殊技能和能力。4030201025 最低学历规定 (30)12345因素定义：指顺利履行工作职责所规定的最低学历规定，其判断基准按正规教育水平判断。博士。硕士或双学士。大学本科。大学专科。高中、职业高中或中专毕业。30241812626 知识多样性(30)1234因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。频繁地综合使用其它学科的知识。较频繁地综合使用其它学科的知识。偶尔需要使用其他学科的知识。基本不需要使用其它学科的知识302214727 纯熟期(20)12345因素定义：指达成最低任职资格条件但没有该岗位工作经验的一般劳动力需多长时间才干基本胜任本职工作。2年以上。1-2年。6-12个月。3-6个月。3个月之内。2016128428文字运用规定(20)1234因素定义：指正常工作中所规定实际运用的文字能力。能非常纯熟运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清楚。能纯熟运用语言文字知识，编写公司文献或一般研究、论证报告。能较纯熟的运用语言文字知识，编写报告文献，总结（非个人）。能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和告知。201510529 计算机知识(20)1234因素定义：指工作所规定的实际计算机操作水平。判断以常规工作中使用的最高限度为基准。能使用计算机开发工具软件。需要具有纯熟的计算机操作能力。需要具有简朴计算机操作能力。不需要具有计算机操作能力。20151003 工作性质因素（280）序号31工作复杂性(40)分数1234因素定义：指在工作中履行职责的复杂限度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。工作规定高度的判断力和计划性。规定积极地适应不断变化的环境和问题。工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相称高的解决问题的能力。需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划，规定考虑如何工作才不妨碍别人工作。只需简朴的提醒即可完毕工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己对别人的妨碍。4030201032工作的灵活性(40)1234因素定义：指工作需要解决正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责规定。工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地解决重大的偶尔性问题。工作中大部分属于非常规性的，重要靠自己灵活地按具体情况进行妥善解决。工作中大部分属于常规性的，有时需要灵活地解决工作中出现的问题。属于常规性工作，很少或不需要灵活性。402613033工作压力(40)1234因素定义：指工作自身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难得坐下来安静解决问题。规定经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性强。很少迅速作决定，工作速度没有特定规定，手头的工作有时被打断。很少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。4030201034创新与开拓(40)1234因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的规定。工作性质自身即为开拓和创新的。工作时常需要开拓和创新。工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。所有工作为程序化、规范化，无需开拓创新。4030201035工作紧张限度(40)1234因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移限度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。为完毕每日工作需要加快工作节奏，连续保持高度紧张，天天下班时经常明显感到疲劳。工作的节奏、结果自己无法控制，明显感到工作紧张。大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间连续不长。工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。4030201036工作均衡性(30)1234因素定义：指工作天天忙闲不均的限度。工作经常忙闲不均，没有明显的规律，且忙的时间连续很长。经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。有时忙闲不均，但有规律性。一般没有忙闲不均的现象。302215737脑力辛劳限度(30)12345因素定义：指在工作时所需注意力集中限度的规定。根据集中精力的时间、频率等进行判断。多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。少数工作时间必须高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。工作时以体力为主，不需要经常集中精力。30241812638工作地点稳定性(20)1234因素定义：指工作时是否经常变换工作地点，重要根据出差的频繁限度进行判断。频繁出差。经常需要出差。偶尔需要出差。基本不需要出差。20151054工作环境因素(60)序号41办公环境的舒适性(30)分数12345因素定义：指任职者对工作环境的心理或生理感受工作环境较不舒适。经常或基本在户外进行工作。工作环境一般。9人以上（涉及9人）共用一间办公室，或办公环境为值班室或操作室。工作环境较舒适。4到8人共用办公室。工作环境舒适。2到3人共用办公室。工作环境非常舒适，无不良感觉。办公环境为独立办公室。30252015842工作时间特性(30)1234因素定义：指工作规定的特定起止时间。上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。上下班时间按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己可以控制安排。基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。按正常时间上下班。3022157附表2 鲁能房地产岗位评估专家打分表专家编号：_鲁能房地产岗位评估专家打分表因素编号因素序号因素权重岗位编号_岗位编号_岗位编号_岗位编号_1.11风险控制的责任701.22经营损失的责任601.33工作结果责任501.44指导监督责任401.55组织人事责任40