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零缺陷管理手册

解读”零缺陷”
一、”零缺陷”的创始人菲利浦·克劳士比
创建”零缺陷”理论的菲利浦·克劳士比于1926年6月18日出生在美国西维吉尼亚的惠灵市，1949年毕业于俄亥俄足医学院。在美国海军服役三年后到克莱斯勒公司当了一名质量技术员，开始了他的质量管理生涯。1955年他进入马丁公司（制造飞机）工作，1957年担任质量经理并首创了”零缺陷”的概念。1964年美国国防部授予他优异服务奖章，并认可克劳士比发明的”零缺陷”概念。1965年克劳士比担任国际电话电报公司的质量副总裁，在实践中完善了他的”零缺陷”理论。1979年克劳士比当选为美国质量协会的总裁，并于同年创建克劳士比学院为全世界培养质量管理人才。2023年8月18日克劳士比这位世界著名的质量管理大师在美国北卡来罗那州的高地市辞世。美国《时代》杂志称赞他是”美国质量福音的传道者，本世纪最伟大的管理思想家”，”引发了美国公司界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念”。美国《秘书》杂志说：”克劳士比是全球最知名的工商界哲学家，是他推动了全球的质量运动。”美国国际电话电报公司总裁蒂姆·邓力威说：”克劳士比的观点非常简朴明了：第一次就把事情做对。这早已传遍全球，世界也因它变得更加美好。”
二、什么是”零缺陷”
所谓”零缺陷”就是：第一次就把事情做对。人们常说”错误总是难免的”，正是”难免论”这个低标准使做错事成为司空见惯。过程中的”常见病”、”多发病”浪费了资源，增长了成本，影响了公司的成功。这些错误就是”缺陷”。传统管理将解决缺陷而发生的费用当作是经营活动正常成本的一部分。未推行质量管理和”零缺陷”管理的公司解决缺陷的成本约占总成本的20%。克劳士比是敢于创新和反潮流的质量管理工作者。他认为，任何业务工作都是一个过程。只要在过程的初始就把握了顾客的所有规定（明示的和隐含的）；这些规定所有被传达成所有工序；所有工序都确认了这些规定；管理者为各工序准备了必要的资源，第一次就能把事情做对，从而实现”零缺陷”。假如一个医院的外科手术成功率是99.99%，即失误率为万分之一那么对遭遇失误的病员来说同样是劫难。美国阿波罗登月工程的参与单位达十万家，即使一家的一个微小的环节出了错误都会导致整个计划的失败。因此，”零缺陷”理论受到美国国防部的认可和奖励就局限性为奇了。
三、”零缺陷”的基本概念
克劳士比”零缺陷”理论和戴明、朱兰、菲根堡姆等质量管理大师的质量管理理论产生在同一个伟大的时代，这些理论互相兼容、互相渗透，又各有侧重、各有特点。克劳士比的”零缺陷”理论内容十分丰富，人们从中提炼和归纳出的”四项基本原则”就是其基本概念的精华：
1、质量即符合规定。ISO9000标准同样采用这一定义。克劳士比给出的这个定义简朴明了地道出了质量的真谛。不难理解，任何一个组织（有用的和值得信赖的）存在的价值就在于满足顾客的规定。只有满足顾客的规定，组织才干获得利润，才干满足供方、员工和股东的需求。要做到这一点就必须对顾客的规定（明示的和隐含的）进行对的的描述和全面的挖掘，并把这些规定不失真地传达成所有工序。所有工序在确认和明了这些规定之后按照组织提供的资源操作，就能一次做对。遗憾的是，现在绝大多数组织做不到。他们经常被”不符合”所困扰，忙于让步接受、修理、返工和消除后果，花费了大量的成本。克劳士比将公司质量管理的成熟度分为五个阶段，我们公司大体处在第三阶段，解决不符合项所发生的费用约占总成本的8%~12%。假如所有工序都能一次做对，那么这笔费用是可以直接转化为利润的，即”质量是免费的”。
2、质量源于防止。这一思想已融入ISO9000标准之中。防止是一个过程开始之前管理者最重要的工作。西昌卫星发射中心著名的格言是：把想的都做到，把做的都做对。克劳士比认为，不符合项发生在下面，但根源在上面。过程开始之前管理者应做好策划，准备好资源，将规定、标准、防止不符合的方法原原本本地交待到所有工序，并得到确认。我们的差距重要在三个方面：一是对顾客的规定描述不全面；二是传递规定的过程中存在失真；三是工序对规定、标准和防止方法不明了。从查找、补救到防止是质量管理的革命性变革。
3、质量的执行标准是”零缺陷”。”可接受的质量水平”一直是质量管理界的传统观念。克劳士比则追求完美，追求”零缺陷”。即使”6σ标准”(每一百万个产品中允许有3.4个缺陷)他也不能接受。克劳士比历来不认为错误是不可避免的，即使是微局限性道的错误。他改变了美国人的思维方式，世界许多知名公司将”零缺陷”纳入公司文化。同时克劳士比认为，”零缺陷”并不是高不可攀的事情，员工知道了规定，知道了怎么做，”零缺陷”就成为员工轻松快乐的目的。关键在于转变员工的理念。这和米卢发明”快乐足球”理念把几个不起眼的足球队带入世界杯的决赛圈是同样的道理。克劳士比对此深有体会，他说：”改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。”
4、质量是用不符合规定的代价来衡量的。克劳士比把营业总成本分为无失误运做成本、符合规定的成本和不符合规定的代价三个部分。他把公司质量管理成熟度分为不拟定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和拟定期等五个阶段，相应的不符合规定代价分别为20%、18%、12%、8%和2 5%。可见质量回报利润的空间是多么巨大。
四、实行”零缺陷”的环节
克劳士比提倡的”零缺陷”事实上是连续的质量改善活动，他在《质量免费》和《质量再免费》两部教材中提出的十四个环节采用了戴明环的基本方法。这十四个环节是：管理层的决心；质量改善组织；衡量质量；质量成本评估；质量意识；改正行动；零缺陷策划组织；员工培训；零缺陷日；目的设定；消除错误成因；赞赏与奖励；质量委员会；从头再来。从这些环节可以看出克劳士比”零缺陷”理论强调的不是技术，也不是管理，而是文化。特别强调管理者的以身作则、亲自参与和坚持到底，和员工平等地共事、轻松快乐地把事情做对。
五、ISO9000：2023和”零缺陷”
克劳士比认为ISO9000标准仅仅提供了质量管理的一般模式，它并不能保证组织的成功。这正如驾驶指南告诉人们如何驾车但不能保证安全同样。由于驾驶技术坏的和驾驶技术好的都可以拥有同样的执照，仅有认证是远远不够的。”零缺陷”理论恰恰填补了ISO9000标准的局限性。由于这一理论引导组织营造以诚信为核心的公司文化，即：不管在什么条件下，不管领导在与不在，说到一定做到，做一定做对。有了这样的文化氛围，尚有什么问题不能解决呢？

目 录

一 质量管理成熟度方格………………………………………………………5
二 质量管理过程成熟度方格…………………………………………………11
三 批判五种曲解质量的观点…………………………………………………12
四 十个有关质量的问题………………………………………………………15
五 质量改善的十四个环节……………………………………………………17
六 零缺陷宣言范本……………………………………………………………24
七 消除错误的成因范例………………………………………………………25
八 对主管的零缺陷测验………………………………………………………28
九 质量成本科目………………………………………………………………30
十 新的管理理念之一——沟通………………………………………………32
十一 管理风格：芭雷舞，还是曲棍球………………………………………34

质量管理成熟度方格
评估项目
第一阶段——不拟定期
第二阶段——觉醒期
第三阶段——启蒙期
第四阶段——智慧期
第五阶段——拟定期
管理层的结识和态度
不理解质量是管理的工具，将“质量问题”归咎于质量部门
结识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改善
参与质量改善计划，对质量管理有较多结识，比较支持和协助
参与活动，完全了解质量管理基本原则，并充足结识个人在连续改善中的角色
认为质量管理是公司管理系统中的基本部分
质量管理在组织管理中地位
质量是制造部或工程部门的事；组织内也许没有检查部门，比较注重产品的评估和分类
任命强力的质量负责人，但他的基本任务仍是使生产顺畅，是生产或其它部门的一部分而已
质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位
质量经理成为公司重要的一员报告有效的工作情况、采用防止措施、参与与客户有关的事务及指派的特别的活动
质量经理列席董事会，防止成为基本重点，质量被认为是公司的先导
问题解决
头痛医头、脚痛医脚，无法解决问题，也没有清楚的质量标准，组织内各部门互相袭击
组成工作小组来解决重大问题，但却没有长远的整体解决问题的策略和方法
建立通畅的纠错活动沟通渠道，公开面对问题，并有计划地加以解决
问题在其发展初期就能发现，所有的部门都接受公开的改善建议，并实行改善行动
除了一些很少的例外，问题都已被预先防止了
质量成本占营业额的比例
报告：未知数
实际：20%
报告：3%
实际：18%
报告：8%
实际：12%
报告：6.5%
实际：8%
报告：2.5%
实际：2.5%
质量改善活动
没有组织质量活动，也不了解这样的活动
“爱好所致”时会尝试一些短暂的改善活动
完全了解并贯彻每一个环节，以实际执行14个改善环节
继续实行14个环节行动，并开始“走向拟定”
质量改善是平常的连续的活动
公司质量心态总论
“我们不知道为什么我们的质量会有问题”
“总有质量问题是不是绝对必需的？”
“通过管理层的承诺和质量改善活动，我们已可以拟定并解决我们的问题”
“缺陷防止是我们平常工作的一部分”
“我们知道为什么我们没有质量问题”

质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段，每一个阶段都相应6个管理领域。你必须一一研究这些领域，才干完毕这项测验。表格内的每一个方块区域都有一段浓缩的经验，阅读这些经验可以让你了解自己目前的情况。
所有这些自我检测的工作都必须理智地完毕，也别怕别人会知道，即使你的自尊心使你不太乐意认可所处的阶段，但是你最多也只能含混过一个阶段，除非你完全在欺骗自己，否则这仍然意味着改善是必须的。当你达成这种改善的时候，你将能体会出来。
成熟阶段的内容。我们在下面各章中，将会叙述一些故事和个案历史来帮助你了解，但是你只要从每一栏由上往下浏览一遍，便可以看出每一个阶段都有一个明确而可辨认的模式。因此，我要把每一阶段的行为模式，用该阶段的名称来命名。
阶段一：不拟定期（Uncertainty）
这一阶段的特性就是混乱而没有目的。管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只但是他们时常把质量的功能视为像警察同样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯他们认为假如规定没有被符合，乃是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。这些人的管理控制方法都是从克林伊斯威特的电影中学来的。
处在这一不拟定阶段的管理层，偶而会把质量功能进一步地放进某一营运部门的某个层次，比如制造、行政、操作、工程等等。检查工作对他们而言，有时候是一项独立的工作，并且通常被他们交给生产工作人员，由于“他们有做这项工作的工具”。
这些限制，导致一种“自我应验的预言”(Self-fulfilling Prophecy)的情况，那就是无法解决的问题总是到处都有。每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过的同样如此。问题滋生问题，而缺少一套有培训而可以公开改正这些问题的方法，从而造就了更多的问题，结果在管理层导致情绪问题。大家的问题如今变成对人而非对事，导致困难重重，个性变成解决问题的最重要因素。这种情形有时会导致不合理的开除和辞职，由于大家已经无法有系统地研究状况和解决问题了。
质量成本并未包含在“不拟定”的注解内，这也许是由于这一阶段内的质量管理人员还不太知道它。但是任何人若在这一阶段提起这一问题，都会立刻吸引到一些听众，这多少是由于大家以前都没考虑到这一问题之故。在这一类型的公司中，这一点倒是开始采用行动的关键。
然而在“不拟定”阶段，质量改善绝不会成为公司的一部分。这一类型公司多少都有点像是酗酒者，他们头号的症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在。因此，他们绝没有把改善质量视为是一项可以采用的方法。处在“不拟定”阶段的公司知道他们有问题，可是却不知道为什么；虽然他们知道这并不是由于他们工作得不够卖力，可是大多数人都对于需要投入如此巨大的人力物力才干维持运转这点，感到十分沮丧。
阶段二：觉醒期（Awakening）
这一阶段虽然令人比较快乐，却仍然会令人沮丧。管理层虽然开始结识到质量管理可以有助于改善情况，可是却无意花费时间和金钱推动。假如他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采用派遣高级主管亲自上阵督导的方法。此一派遣主管的选择方法，乃是基于一项错误的观念，那就是认为：了解某样产品或服务的人，比了解专业质量管理的人更为重要。
处在“觉醒”阶段的公司，其觉醒的限度都足以结识到质量管理所需要的，绝不只是了解某项产品或服务的技术层面而己，但是在这一阶段，检查和测试的工作到底做得比较多，而问题的发现通常也是在生产循环的较初期。这点使得维修成本略为减少，而同时也让大家能对解决问题一事给予某种限度的注意。
这时，管理层会把长期的慢性的问题列出来，并且交给一些小组去采用相应行动，但是他们的重要注意力仍是放在继续维持生产销售的运转上。在经营服务业的公司，这时候顾客会受到较大的照顾，并且服务上的问题会更迅速地得到改正，然而基本问题却仍然没有解决。成立解决问题的小组也的确颇有成就，然而他们的眼界却只限于短期的未来，长期的解决方案并未被认真地考虑。
当质量成本第一次被计算时，有趣的事情发生了。在谈过某篇论文，或参与过某项课程之后，质量经理睬开始坐下来跟财务主管计算这一数字。他们假定公司情况十分危急，因此计算得非常仔细，然而到头来却发现质量成本非常低，也许只占销售额的3%而已。3%，这正是管理良好的公司所渴望达成的水准。这反而使大家相信，情况并不像看来那么糟，由于“我们可以用数字来证明”。然而，他们日后将会发现，他们是在自欺欺人，由于他们并没有把他们所必须要涉及进去的每一个项目都涉及进去。
举检查为例，在一家处在“觉醒”阶段的公司，检查乃是由许多不同的人在许多不同的地方进行的。由于质量部门的组织是如此的松散，当他们在计算检查成本时，并未把在生产线上做类似的调整和衡量工作的人算进去，由于也没有把加在所有检查活动上的压力算进去，很也许也没有把为制造部门工作的检查人员算进去。
对于“觉醒”阶段的公司在计算“质量保证”成本时，往往只计算更换顾客缺陷产品的新产品成本而已，而这只是生产成本而己。至于通信成本呢？修理时间、搬运以及其他一切林林总总的成本呢？在这一阶段他们若可以把真正存在的所有成本的六分之一算出来，就已经很不错了，而这就是他们所能发现的所有。但是总算是一项起步。
“觉醒”在“激励措施”的魔力开始生效之后，才算是开始有生命。“激励”的构想是，假如你张贴海报并举行竞赛，你将会使人们开始注意质量，情况也将会改善。但是事实是，人们固然喜欢有乐趣，以及受人注意，然而不要几天，他们就会开始觉得厌倦，而仍然故我。
“觉醒”的管理层会计划好一套“激励”方案，也会做几场演讲，甚至来一场特别午宴并跟大家面对面谈话。这一沟通行动的成果会因此立即显现出来，从每一个衡量图表都可看出改善的情况，然而它的效果只能连续一会儿。事实上，连续的时间刚好只够到让员工了解。这项努力的效果，的确只有5分钟热度。
对于这一点结识，通常会使处在觉醒阶段的管理层，重新评估他们对于质量改善的努力限度，有时候会使公司倒退到“不拟定”阶段。当大家开始意识到形势严重而惊恐时，公司也也许产生完全的倒退。但是公司的员工通常能发奋努力，并规定管理层继续在质量改善的道路上挣扎前进。员工对于事情通常都有比较实际的见解，会本能地知道公司在服务和产品上必须可以提供比较稳定的质量，否则的话，公司的生命将受到威胁。
这就是觉醒阶段的残酷事实。质量成熟度方格内的各个阶段不会像史考居（Scrooge，狄更斯小说中的小气财神）的鬼魂般提供有个别向导的旅游。这些阶段虽然都很容易认出来，但是并没有什么特别的进度表，只要一不注意或者管理层改变，便会不久地使公司从智慧阶段（第四阶段）摔回到觉醒阶段。
话说回来，在这些阶段中，也有一个时刻是你可以清楚地知道你已经进入了某一个阶段。假如你己经决定继续前进，并且确的确实地进行了一项正式的、有规范的质量改善战略，那么你便已经进入了——
阶段三：启蒙期（Enlightment）
公司建立了经常性的质量政策，并认可问题的成因在于自己之后，管理层便进入了启蒙阶段。
在做这样的决定期，启蒙的管理层必须把质量部门建立成一个平衡而组织良好的机能单位，这个单位将要率领整个圣战运动，因此它必须有从事此运动的能力和资源。所有的检查、测试、质量工程、资料报告以及类似的活动都必须涉及在内。而这个部门也必须有一笔质量教育预算。
在启蒙阶段中，最可以让你认出来的变化之一，便是大家对于解决问题所采用的方法。敢于坦然面对问题，而不怪罪别人，这种态度使公司产生一个圆滑的运作系统，以便解决问题。当然所谓系统和制度只但是是道路图而己，真正使制度或系统生效或失效的决定在于个人的热心与否。假如你指定任务小组来负责解决某一个目前的问题，并且防止它再度发生，那么他们的反映一定十分热切；假如你想要人们未来可以连续努力，那么便必须给予不断的保证和鼓励，他们需要知道你的确清楚地了解整个计划的孕育、出生、成长和死亡。
质量成本此刻将会得到它第一次的公正评估。从事估算的人仍然会漏掉成本的三分之一，但是他们多少可以算出一个还算合理的估计， 以便为减少成本提供方向。再也没有什么比成本资料更有效的东西，可以用来向各竞争部门显示，某一部门比其他部门，在减少成本方面具有更有效的方法。
当然，质量改善的活动现在是由一个正式的质量改善小组来领导，而这个小组又是由一位质量经理以外的人员来担任领导。这个小组在每一个环节进行以前，都会充足运用时间来了解该一环节的内容及意向，其目的便是要建立一个能维持长期的系统和态度。这种系统和态度要可以根深蒂固地深植人心，难以根除。
启蒙阶段仍然会有问题发生，并且在未来某一段时间之内也仍然会有这些问题，然而质量小组现在会觉得很有信心。他们深信，隧道的那一端的确有光，而这个光绝不是一列驶来的火车。
阶段四：智慧期(Wisdam)
智慧阶段则完全是此外一回事。那些深深涉入此一阶段的人们（他们的人数可不多）会发现，他们现在怀疑为什么他们以前会有那么多问题，为什么质量部门总是在此外一个房间里面。现在的情况大体上说来平安无事，减少成本的活动已经生效，假如有问题发生，他们不久就会被解决而消失。这点乃是每一个行政管理者都努力想达成的地方，但是通常他们都达不到，由于在问题发生以前就已经时不我予了。在智慧这个阶段，公司有机会改变，且是永远的改变。正由于这一点，它也许是所有阶段中最重要的一个。
在这个阶段中，质量经理通常获得晋升，也许会成为公司的副总裁。这会诱使管理者产生一些稀奇古怪的念头，忘了继续施压以保持质量改善。管理层的“噪音”减少，自身就会诱使大家减少产生改变的努力。
问题解决也许会就此交给组织的较低阶层，对于质量改善进度的检查也也许会被省略，因而也许会使公司回复到从前那种“谁干的好事”的互相推诿的形态。为防止这种情况的发生，管理层必须毫不留情地连续进行精确而进一步的检讨，假如放松这种作法，乃是一项懦弱无能的信号。
智慧阶段对于质量成本的报告比前面各个阶段都要精确，对质量成本给予注意所省下来的金钱，通常也会出乎任何人的意料。在许多案例中，质量管理一直都被认为是此外一个衡量系统，并且顶着一项可笑的头衔和定义而己。现在公司则发现质量控制乃是真实的，而人们不久就可以预期到巨大的成果。
在智慧阶段，管理公司乃是一件很写意的事，任何你想要完毕的任务，都可以成功地完毕。你所需要的态度、系统以及热忱，都在那里等着你，只要你不把这三样东西视为是理所当然，它们便会继续产生效果。
阶段五：拟定期（Certainty）
假如一家公司处在“拟定”阶段的话，你立刻可以看出来，这样的公司你可用一句话来表达：“我们知道为什么我们没有质量问题。”这是多么快乐的一项宣言！“拟定”是可以做到的阶段，我就知道几家公司曾经做到。
处在“拟定”阶段的公司，把质量管理视为是公司管理中绝对重要的部分，因而质量部门的老大，也就是董事会的成员之一。在达成“拟定”阶段的公司之内，问题解决也许就像一门失传的艺术，这一类公司的防止系统已经达成少有问题发生的限度，质量成本也下降到几乎只涉及给质量人员的薪水，以及质量测试的成本。
质量改善小组现在正进行第N次的再组合和再循环，他们现在最重要的计划，也许只但是是邀请那些曾经参与过此一小组的人或其他的人，来参与某一个夏日的野餐。
从不拟定到拟定是一段非常漫长的路程，然而沿着这条路旅行正是管理的乐趣所在。
质量管理过程成熟度方格

评估项目 不拟定期 倒退期 觉醒期 启蒙期 拟定期
管理者态度
“让我们去注册吧”
“让我们申请质量奖吧”
“我们需要做的更好”
“认真对待质量”
“没理由不把事情做对”
定义
好
取悦客户
连续改善
满足客户
符合规定
系统
质量奖准则
买一些大师的带子教大家
ISO9000
Mil-Q-9858
我们需要真正知道什么？
防止
标准
目前情况许可
可接受的质量水平（AQL）
连续改善
6σ世间
零缺陷（ZD）
衡量
观点
基准标竿
客户抱怨
工作业务完美度（CTR）
不符合规定的代价（PONC
批判五种曲解质量的观点
1、相信质量就意味着好，或者是奢侈，或者是闪亮，或者是份量。
达成质量管理的最大的问题，就是缺少统一的定义。它是唯一出现了这种问题的管理区域。大多数书中在谈及这一点时，总是没有确切的定义。那些有的呢，也是用一两段来简朴地说说而己。这种隐藏很深的缺陷仍然存在着，并且越藏越深。目前，象“让客户快乐”(Delighting the Customer )和“满意”（Satisfaction）等定义已经被废弃。事实上，这些定义都是无法衡量的或无法扩大的，并且也不也许进行沟通并改变人们的想法。告诉设计师们，他们的目的是“让客户快乐”是完全可以接受的；他们可认为达成这个目的而研究和工作。一旦他们设计出可以让客户快乐的东西，他们就需要坚持：其他的每一个都符合这个规定的话，则客户就会得到我们所承诺的东西。
凡是已经成功地实现文化转型的公司都认为：质量就是“符合规定”(Comformance to Requirements)。他们认可，所有的规定都是具体的商业活动，其结果也正是客户和合作者所盼望得到的。他们认可，管理者有责任制定出清楚的规定，并创建、讲授以及连续地改善这些规定。这就是该词语（初次出现在本书中的）的确切意思。许多人也谈到连续改善，却是依据一次改善一点的执行标准（The Perfomance Standard）进行的，就像婴儿室计划天天少摔掉一个婴儿。

许多作者接受了我的“符合规定”这种定义，但他们却把它曲解为“符合规格”(Conformance to Specifications)。这样就产生了一种狭窄的、技术规定高、以生产为导向的观点。在错误地理解了我的定义之后，他们却说这是多么荒唐的定义。现在的问题是，他们不再让我解释那些他们所弄不懂的东西的真正含义，而是认为我错了，偏离了方向。这一定会引起人们对“好”、“坏”以及质量“水平”的不断的争论。它让人们跟从了这样的愚蠢观点，比如“客户说什么是质量”。那你如何去依据它进行管理呢？不确切的定义把质量管理过程变成了事件，而不是健全的管理学科。
从事质量管理的所有目的，就是要在员工及供应商中建立起一种惯例与根深蒂固的习惯，以使他们去做自己已承诺要去做的事情，也就是符合已批准的规定。由于一旦我们学会了如何为我们的客户和我们自己拟定更好的产品、过程和服务，我们就一定可以像例行公事般完毕。并且，该组织也可以解决好混乱的商业生活，由于他们可以做到一切都按计划行事。
2、相信质量是无形的，因此是无法衡量的。
当我举办研讨会时，或者在飞机场与人们交谈时，或者在走廊看到人们时，我所听到的大多都是他们公司的管理者很少参与到质量过程中。我经常询问他们：你们公司的财务衡量中是否包含了PONC。大多数情况是没有。管理者们是不会对那些表面上看来与金钱无关的事情感爱好的。他们的个人成就是用金钱来衡量的，同样，他们也用金钱的标准来衡量其他的事物。几乎没有公司看到这一点。
《商业周刊》杂志（1994年8月）曾刊登了一个关于“质量的回报”（Return on Quality）的封面故事。你不得不做质量管理反馈回来的东西，这是非常故意义的。我注意到其中引用了我的许多材料，但却没有注明出处。作者对此十分敏感。我把它视为自己的理论得到了普遍应用的可喜成绩。但是，实际衡量做错事与重做事所花费的代价仍然没有在一些公司中得到广泛应用，这是个大问题。我估计那些公司花费四分之一的费用解决这个问题，但是这些年证明，他们实际花费的更多。PCA公司的所有客户都被规定学习如何用财务的方法衡量质量。在服务和管理类组织中，40%、甚至更多的工作预算是被浪费了；在制造业中很容易达成营业收入的25%。在每月的管理例会中，会计检查官向与会者通报了这个数字，PONC变得很突出。于是大家开始重视它了。
但是，决定PONC的重要因素是它可以拟定我们应当把防止的努力集中在什么地方。我有这样一位客户，他是开办电脑公司的，最为让他骄傲的是那个公司的服务部门可认为客户维修各种机器零件。公司员工三分之一的报酬就花在了这些人身上。我们指出，这些都是在返工，问题的因素就是在产品出厂时就没有所有完毕。客户对这种事情的发生感到不满。
类似的，酒店里设有房间问题热线，一旦发现问题，会及时引起助理经理的注意，他就会立即采用改正行动。学会如何第一次就把房间准备妥当，也就节省了这笔费用。但是，在他们懂得了反复所导致的代价之前，他们还自认为解决得很得当呢。1984年我在《质量无泪》（Quality without Tears)一书中指出了一条可以很轻松地拟定PONC的道路。
3、相信存在着“质量经济学”（Economics of Quality）。
数年来，传统的质量智慧坚持认为，人们不也许买到物超所值的东西。这种想法是建立在“质量来自鉴别”概念的基础之上。那些教质量控制的人认为，它在记录学领域是成立的，并且在该领域中，没有任何一件事是100%完毕的。所以，管理者们相信“公平交易”（“Tade-offs”）。他们向我摇摇头，并且非常希望我能明白，必须“破财”（“Cost a Fortune”）才干把事情做对。这些都是很愚蠢的想法，由于他们以此来消除理解包含在其商业活动中的过程的需要。这也使得他们不再培养自己拥有更清楚灵敏的思维。
正是由于对这种想法产生的困惑，致使我在1961年提出了“零缺陷”（Zero Defects）的概念。我当时担任武器系记录划的质量经理，供应商们来找我，告诉我他们的“AQL”。这种客户的AQL说明了他们为我们提供的产品或服务中，有多少是允许不符合规定的。通常是1%、1.5%、或2%等等。这种AQL观念的最初思绪是进行产品的抽样检查，而不用百分之百检查所有的产品。然而，这种应用于标准的硬件世界的观念，不久即被推广到其它领域。例如，软件开发商们想要知道软件程序中每行能有多少错误。这样一来，大量的时间和金钱就花费在这类事物的争辩中。
我的反映是，既然你已经签定了协约，规定了要提供的产品或服务，那么，我理所当然地认为会得到协约上所规定的东西。这不存在什么AQL。供应商们抱怨说，他们必须一遍又一遍地检查产品；他们开始进行这个方案不是作为一门科学，而是作为一门艺术；并且，他们会向高级管理者寻求帮助。我们开办了这方面的研讨班，鼓励他们以防止为主来解决这个过程。假如他们把事情做对，则结果也将是对的的。我会向他们介绍那些被客房主管收拾得完美无缺的酒店的房间，并让女服务员为此拍一些照片。这样就自然的省去了那些跟踪检查房间的费用。这些学员还会听到这样的事例：有的电子产品公司在一百万个元件中，没有一个次品。之所以可以取得这样的成绩，重要是由于管理者有爱好在他们公司理解并运用这些过程的方法。
我们再也听不到什么“质量经济学”的事了。我认为，之所以会发生那些事情是由于客户很清醒，他们不乐旨在购买商品之后而不得不一再地被愚弄。
4、相信质量问题都是由工人导致的
一位美国的汽车装配厂的总经理曾经向我讲述，假如他雇佣日本籍的员工，那么每台车中不会多于八个小缺陷。我告诉他，即使不雇佣日本员工也能做到这些，由于每个员工都在全力执行他的个人的标准。对此，他并不十分相信。在这一领域的管理者普遍认为，是那些员工的工作给公司带来了麻烦；但是，过去的二十数年里，他们转变了这种想法，开始学着和工人们一起工作。我极力主张取消专门为执行官们开办的特殊餐厅、订做的皮衣和领带、设立的监督层次，以及其它不利于客户同人们互相间进行沟通的障碍。现在，大多数的生产厂家已经做到了这些；服务机构也正在逐步实行。
然而，有些服务和管理组织还仍然在试图控制这些。银行里一般有40%或者更多的人员处在较为低档的工作岗位；酒店、保险公司、餐厅、商品零售店以及相关的商业部门的员工也遭受同样的命运。这重要是由于员工们没有得到指导、培训，也没有人指引他们走向对的的职业道路。当他们勉强找到一份工作时，会有这样一种心理：这份工作是做不长期的。我的确很难相信这些执行官也这样认为。他们需要专心培养“老到”的员工。
5、相信质量问题的根源就在质量部门
这种情况和在《质量免费》中提到的相比有了一定的改善。管理者和质量专家们都得出这样的结论：质量是行动的结果，并不是仅靠“警察”就能达成的事情。但是，现在的感觉是，质量是由委员会或团队来负责的，这种观点在各个公司中仍然流行。他们运用IS09000、Mil-Q-9858、美国质量奖准则或者是大师（Guru）的磁带作为指南。假如财务方面也使用这样的做法解决，那么这位执行官们将会由于不称职而被解雇。最近去欧洲和印度出差，我发现许多公司都在非常狂热地挤进ISO的帐篷。有趣的是，假如没有获到认证他们就会失望之极、倍受挫折。质量改善将不会到来，盼望的保护墙也未能形成；下一次，他们将更顽固地围绕着它去说服人们：管理者是认真对待质量的。许多公司，在高级管理者的指引下——一些知道怎么做的人在协助他们——已经成功地创建了质量文化。让一些善意的业余工作者负责这种工作，就仿佛让一群志愿者在医院的手术室进行外科手术同样。

十个有关质量的问题
1、质量是一种衡量产品优劣的标准，它可以用普通、很好、非常、优越等词来形容。
错 质量意味着符合规定，这就是它所有的意义。假如你一开始就把质量跟优美、明亮、尊严、爱或其他东西搞在一起的话，你将会发现每个人都有他们自己的一套。不要谈什么低质量或高质量要谈符合或不符合。假如你不喜欢这样的规定，就正式把它们改过来；假如你不采用这样的态度，并且坚持着，每一个人就会设定他们自己的标准；而决定产品是否能出厂的，便会是生产线最末端的那个人了。
2、经济质量规定管理层能建立可接受的质量水平，以作为执行标准。
错 没有所谓“经济质量”这回事，第一次就把工作做对总是比较省钱的。许多公司采用了抽样检查所使用的可接受的质量水平以作为员工工作成效的标准，因而使员工无所适从。如此一来，每一个工作部门都会允许自己犯若干比例的错误。其实，真正适当的标准应当是零缺陷，为什么你要接受少于此的标准呢?人们会根据你所给他们的标准去工作的。
3、质量成本就是指由于做错事情而花费的支出。
对 质量是免费的，不符合规定才会浪费资产。
4、检查和测试部门应当从属于制造部门，以使他们能有工作的工具。
错 假如你让检查和测试的责任从属于制造部门，你将不会有对的的缺陷品记录。更重要的是，参与其事者将得不到他们所需要的培训、纪律和赞赏。为制造经理工作的检查员将变成分类者和运送者。除此之外，由于质量管理人员是在检查员检查之后才核对的，他们将会漏掉10%的缺陷品。除非检查是生产线上的最后一道工作，否则检查不也许有效。
5、质量是质量部门的责任。
错 适宜的质量部门应当是担任衡量及报告符合规定与否、规定采用改正行动、鼓励防止缺陷、教导质量改善，并作为整个组织的