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我国公立医院绩效管理现状及发展方向

谭金凤
摘 要：绩效管理工作开展的主要目的是使医院能够在经营过程中形成周期性的战略目标，而绩效管理工作在具体落实过程中，又包括了计划制定、实施、评价与反馈四个方面。对公立医院而言，绩效管理工作的开展一方面能够有效调动工作人员的工作积极性;另一方面也便于在经营管理中发现问题，解决问题。本文以此为出发点，围绕我国公立医院绩效管理现阶段存在的主要问题展开论述，并在此基础上对其未来的发展方向进行进一步分析。
关键词：公立医院;绩效管理;发展方向
自2009年《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》提出以来，我国对公立医院运行机制的改革及其绩效管理工作的规划落实就一直在实践摸索中逐步前进，但改革发展落实至今，其已经逐渐表现出一定的发展迫切性和问题性，形成了明显的发展矛盾，严重影响了发展进程。
一、导向分析
我国公立医院的绩效管理导向现阶段主要有三个明确方向，即建立在公立医院经营发展基础上的利润导向、由公立医院工作内容和工作任务形成的工作量导向、基于绩效管理考核和工作量数据的工作质量导向。
（一）利润导向
利润导向主要表现在实际的绩效管理工作开展的过程中，其将公立医院内部的科室划分为具体的多个个体单位，形成对单位经营、利润、工资等数据的调查分析，在减去可控成本后，形成一定的分配基数，再通过分配基数来调动工作人员的实际工作积极性。但以利润为导向的绩效管理工作存在一个明显的问题，就是对成本的控制问题。由于成本控制问题被忽视，公立医院在经营管理中会出现收入增长较快，但支出也在同步保持上涨趋势的现象，这就导致医院在长期经营过程中出现了亏损的现象，而亏损现象又进一步影响了公立医院的经营发展，并体现在分配基数中，分配基数的下降又影响到了工作人员的工作积极性，进而形成恶性循环。
（二）工作量导向
工作量导向主要是通过服务量与个人收入挂钩，来实现对医院绩效管理工作的落实，其本质上是通过工作量导向，在调动工作人员积极性的同时，也强化公立医院的服务理念，提升公立医院的服务质量。以个人为单位充分提升其对公立医院整体的责任意识，对公立医院的发展起到一定程度的促进作用。但实际上，基于利益驱动，公立医院数量优于质量的现象出现，一些工作人员一味追求数量所产生的收益而忽视了质量不足导致的恶劣影响，最终导致医院整体进入机械化的经营模式。
（三）工作质量导向
工作质量导向是在工作量导向的基础上，进一步强化对工作质量的要求和重视度，工作量成为次要，工作质量成为主要，在保证工作数量的情况下，将医疗资源、医疗质量、绩效管理三个方面相融合，形成对整体工作绩效的考核[1]。工作质量导向虽然弥补了工作量导向中的不足，但相对而言，其忽视了公立医院在卫生系统建设发展中的整体性，即公立医院在长久发展过程中经济效益与社会效益之间的平衡性。
因此，总体来看，无论是哪种导向性的绩效管理工作，本质上都是对绩效管理工作的单一解读，是不完整、不全面、不具备整体性的绩效管理行为，公立医院在这样的绩效管理工作中，就会产生很多关联性问题，影响公立医院的长久发展。
二、问题分析
现阶段公立医院绩效管理存在的问题主要有四个方面，首先是绩效考核成为绩效管理的替代品;其次是考核指标的科学性存在一定的问题;再次是管理者对自身责任与角色的定位不清晰;最后是沟通匮乏。
（一）绩效考核成为绩效管理的替代品
很多公立医院在绩效管理工作开展上，犯了概念性错误，就是将绩效考核与绩效管理混为一谈。实际上，绩效考核只是绩效管理的一部分，考核的目的是帮助绩效管理形成可视化数据，从而实现目标的制定，为后续发展提供理论层面的支撑[2]。绩效考核代替绩效管理时，工作本身就会停留在考核的表面，对应的评价与数据分析工作与考核无法紧密联系，成为形式化的流程。在长期发展过程中，就会对公立医院的发展形成一定的制约。
（二）指标设定不科学
在考核指标的设计上，公立医院常常会以科室为单位，进行考核指标的划分，看似公平合理，实际上却没有考虑到不同科室之间的实际情况，科室与科室之间的工作内容、工作人数均不相同，这类集体性的指标设定不仅无法有效激励工作人员，还容易造成指标与实际脱节，进而导致整体医院指标无法达成，形成负面的消极影响。此外，指标设定不科学还表现在医院没有基于实际而随意设定指标内容，指标设计“想当然”，最终导致偏差性结果[3]。
（三）责任与角色定位不清晰
公立医院的管理层与领导层是开展绩效管理工作的核心，但很多医院领导层与管理层缺乏责任意识，对于自身的角色没有清晰的定位，认为绩效管理工作应当由人力资源部门来完成，因此不参与绩效管理工作，这就导致人力资源管理部门的工作量加大，同时无法找到具体的责任人，从而导致绩效管理工作“浮空”，无法有效落实。此外，管理层与管理工作脱节，还在一定程度上拉开了管理层与工作人员之间的距离，导致交流与沟通变得尤为困难，在信息的反馈上存在滞后性，不利于长期管理工作的开展。
（四）忽視沟通
沟通是绩效管理工作有效开展的“桥梁”，通过绩效管理，管理层能够对医院工作人员有更加清晰深刻的了解和认知，从而制定更加科学合理的考核机制，确保考核机制的合理性与平稳落地。但在实际发展过程中，一些医院的绩效管理工作中存在无效沟通甚至是无沟通[4]。如一味强调团队业绩，而不帮助团队反思原因，忽视目标制定是否科学，久而久之在公立医院内部出现了组织分化现象，无法体现凝聚力与发展性。
三、发展方向
基于上文中对我国公立医院绩效管理现状的具体分析，公立医院绩效管理的发展方向应建立在现存的问题上，形成具有针对性的、指向性的发展策略。具体如下。
（一）绩效管理模式
绩效管理模式的发展要建立在三个原则的基础上。首先是大多数人利益原则。绩效管理要建立在大多数人的利益上来执行，充分满足大多数员工的实际诉求。其次是公开透明原则。绩效管理模式应当整体保持公开透明，在每一个阶段都展示各项方案的分配原因、步骤、预计目标、实现目标等各项指标内容，形成透明化的管理体系，从而提升工作人员的责任心与积极性。最后是实践性原则。不同公立医院所面临的实际情况不同，因此在绩效管理模式的制定上，要考虑到政策的變化和实际情况，从实际经验出发，不盲目照搬管理模式，形成具有个性化的、符合实际发展的、具有一定发展潜力的绩效管理模式。
具体到实际中，就是通过人力资源管理机制与薪酬机制两方面来搭建绩效管理模式的基础内容。在人力资源管理机制中要着重强调在编人员的绩效指标。公立医院与私立医院不同，人员的流动会引起较大的反响，因此在编人员合理的绩效指标设定是尤为关键的，只有合理制定人员绩效指标，才能提升其工作积极性，进而避免出现不合理的人员流动[5]。薪酬机制建立在人力资源管理机制上，医院一般通过个人绩效指标的设定形成与之对应的薪酬机制，具体到实际中，设立薪酬机制主要是为了打破职务限制，形成对工作能力较强、业务水平较高的工作人员的鼓励性福利待遇。通过这样的方式，在提高工作效率的同时，也能够较好地形成长期人才储备计划与发展计划，形成以业绩提升与岗位流动为导向的机制。
当然，管理层作为管理岗位，也应当充分发挥其重要作用，为工作人员提供一定的保障。具体到实际中，就是通过目标责任的划分与考核，来实现对行政运营与医院后勤工作的基础保障。
（二）医院绩效评价
绩效评价是绩效管理工作的一部分，也是不可缺失的重要部分。绩效评价分为三大类，一类是针对领导层形成的绩效评价，一类是对工作人员个人工作能力的绩效评价，还有一类是对工作人员实际工作量的绩效评价。而具体到实际中，绩效评价可以采用360度的评估方式来完成，通过“一对一”“一对多”“多对一”“下对上”“上对下”等多层面多角度的评价，得出较为客观的、全面的评价内容。而评价内容主要围绕三个方面，即态度、能力和结果。结合公立医院的具体活动，评价内容可以进行进一步的细化，如态度的评价可落实到日常的工作出勤情况、学习培训的参与度等，结果的评价可包括实际科室的业绩、接诊数量等[6]。
（三）评价主体的转化
对公立医院而言，其开展绩效评价工作绝大部分采用的是“自评”的方式，但这样的方式会导致在政府审核工作中，无法根据不同医院的评价体系反馈实际结果，患者也无法较为客观公正地了解医院的实际情况，进而作出自主选择。因此除公立医院自评外，还需要社会的介入，形成包括政府在内的三方评价。第一方是医院自评，做出合理科学公开透明的数据报告。第二方是政府评价，通过相关的政策文件以及对医院自评的数据考核，分析其数据的真实性和有效性。第三方是第三方机构评价，协助政府进行医院定级，提供一定的参考意见。

四、结语
就目前而言，我国公立医院的绩效管理还停留在自评阶段，患者与医院实际掌握的信息不对等，这是未来公立医院发展需要改进的方向，也是未来发展过程中的主流发展方向。在开展绩效管理工作时，经济效益与社会效益对公立医院而言是同等重要、缺一不可的。
参考文献
[1]刘凤玲.地市级公立医院管理人员的绩效考核现状及新医改视角下的对策[J].微创医学，2019（2）：140-142.
[2]王志慧.新医改背景下公立医院绩效管理发展研究[J].现代企业文化，2019（20）：142-143.
[3]吕仕和.公立医院全面预算管理现状及对策[J].科技创新导报，2019（1）：176-177.
[4]夏俊阳.公立医院绩效管理误区分析及改进策略[J].管理观察，2019（23）：189-190.
[5]刘晓红.医改背景下公立医院绩效管理的思考[J].会计师，2019（6）：68-69.
[6]赵洁.解析公立医院精细化管理与绩效考核[J].新商务周刊，2019（9）：57，59.

-全文完-