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项目管理办公室（PMO）在科研院所中的应用探索研究

摘 要：我国的各种科研院所极大地促进经济发展、技术进步。然而现行体制下它所承制的项目特点比较复杂，在项目管理的过程中经常会出现这样那样的问题。因此笔者打算借助项目管理办公室有效地解决这些问题，提升科研院所的项目管理效率，提升社会效益和经济效益。
关键词：项目管理办公室；科研院所；应用探索
项目管理办公室指的是由相关组织部门对所管辖的相关项目实施必不可少的、统一的协调管理，它既可以为项目管理提供必要支持，也可以直接管理和负责相关项目。它的主要职责从总体上管理以及协调组织内部的诸多项目。它既可以是操作性角色，也能够成为战略性角色。前者重点指的是它能够具体执行各个项目间如何分配资源的具体管理工作，为项目经理达成相应的项目目标提供协助和辅助；后者重点指的是项目办公室能够发挥自身的独特优势，最大限度地掌握组织具体实施的相关项目的丰富信息，为其制定相应的战略计划提供辅助，乃至于独立进行必要的战略决策
1 科研院所承制的项目特点
科研院所集中了相对丰富的高水平技术人才，他们承制的相关科研项目体现出了鲜明特点。因此要合理地把握这些项目的特点，更好地完成承制的相关项目。
1、承制项目的知识性强
这些项目最显著的特点是具有较高的知识性需求，对知识的需求甚至超过了对资本的需求。因此，应该尊重知识型劳动力的意愿。充分发挥他们较强的自主性和创造性，让他们按照自身意愿，合理地安排和计划相关科研活动。这既是项目的需要，也是科技项目管理过程中的难点。
2、无法准确地量化项目管理的成果和资源
科技项目中的最主要资源是相关科研成员所具备的研发能力和知识技能等。但是这些资源中的绝大多数都不易量化，也是无形的东西，很难评价和显现出来。对比工程建设类和科研类承制项目的具体成果，能够注意到后者的量化评价难度比较大。
3、不确定因素较多
因为科研单位承制的项目需要一定的创新性色彩，因此这些项目通常情况下会面临诸多不确定性因素。承制项目的科研成果实现面临着较大风险。
4、项目管理水平程度不一
国内科研单位在项目管理制度、形式、招投标、成果激励以及合同管理的成果和具体形式等存在着较大差异。各个单位的管理水平高低不等。如此以来，不少科研项目的社会效益和社会效益未能充分发挥出来。
2 科研院所项目在管理中存在的共性问题
鉴于科研院所承制项目的相关特点，在管理过程中易于出现这样那样的问题，笔者发现存在着下列问题。
1、制度不够严密，缺乏透明度
从立项申请到后来的中期评审，再到最终的验收评估，始终缺乏严密高效的项目管理制度，未能严格监管实施过程，缺乏较高的透明度。不少专家在立项审批过程中会评审并非自身专长的项目。在项目过程中，未能实施有效的节点控制，也未能跟踪分解目标的具体实施和控制。科研项目在具体的立项审批过程中，通常情况下未能对其实施严格的审查，程序缺乏公正性。在项目的执行过程中，缺乏有力的控制和监督、最后鉴定项目成果时存在着形式主义。尤其是科研项目缺乏外部评估以及事后评估，在较大程度上影响了评估结果的可靠性。
2、管理机构体现出严重的官僚层次结构。
不少科研单位依旧实施传统的管理模式，缺乏高效的内部监督和民主监督。科研绩效评估的具体结果没有充分地体现出科研管理者、科研人员的具体贡献和业绩。未能制定出针对性较强的科研管理细则和法律法规。不能有力地监督实施和执行承制项目或者计划过程中的各种违法违规行为，查处力度非常小。和国内科研管理相比，国外科研项目的行政管理机制更灵活、更简便我国需要多层次的审批手续和环节，在较大程度上影响到了及时沟通和工作效率。
3、管理模式滞后
不少科研单位觉得只要按期完成所承制的科研项目呼应具体了，不具备全过程管理理念。过分关注项目立项，但是却不注重项目管理，科研人员和管理人员都纷纷强调和投入到立项中，但是不能为后续实施提供实践指导，缺乏有力的追踪检查。不能深度地把握基层和掌握项目进度，管理不到位，验收管理缺乏规范性。
3 发挥项目管理办公室职能，有效解决共性问题
项目管理办公室在实施管理过程中，项目办公室应该充分发挥自身的职能，既可以为项目管理提供必要支持，也可以直接管理和负责相关项目。密切联系本院所相关承制项目的具体特点，合理地分析和把握它牵涉到的方方面面，采取针对性较强的措施，以避免出现或解决这些问题。
1、健全和落实项目管理評价机制
项目管理和评价机制应该立足于合理的评价方法和管理措施。政府部门应该强化科研项目评估管理工作，增强科研评估的客观性、独立性以及公正性，提升评估管理的实效性。在此过程中，应该持续构建和完善多层次、高水平的科研承制项目评估措施。对管理与评估程序、步骤进行规范，充实丰富管理评估内容和方法，对科研项目和计划实施全生命周期管理和评估，提升其可靠性与严密性，增强它的可操作性。
2、优化管理层次和结构，强化督查力度
必须密切联系项目的具体特点，以科研服务和管理为重点，优化管理结构和管理层次，提升项目团队的执行力。这就应该严格检查和督促目标任务的具体落实状况。眼下不少科研单位采取了目标任务责任制，分解了阶段性、年度、季度、月度、每周、每人的发展目标，应该持续强化其落实力度。保证顺利完成年度的诸多目标任务，这就需要分阶段督查跟踪项目的具体落实情况，比如期中、期末督查。与目标责任书相对照，仔细概括每个阶段的实际工作状况，分析和研究存在的具体问题，并提出和具体落实相应的解决措施。
3、打造和优化适宜于本院所的承制项目管理模式
首先要转变科研院所的职责和职能。制定和执行适宜于本单位的项目管理模式。项目管理办公室应该发挥自身的监控职能和服务职能。为科研人员提供有力的支持和保障，监控他们的工作进度和项目工作质量。还要充分发挥专业机构的实际效能，最大限度地保证项目质量。应该充分尊重知识性人才在承制项目中的积极作用，发挥他们在这方面的专才和智慧，为他们提供充足的时间和资金支持。为其提供良好的薪酬待遇和福利政策，优化工作环境，不断增强他们的科研能力。还要为其提供各种非经济手段的精神激励和社会尊重，让他们充分实现自我价值。
4 结语
综上所述，科研院所中的项目管理办公室必须要密切结合科研院所的具体特点，科学地分析和研究项目管理过程中的相关问题。采取着针对性较强的解决措施，有效地破解这些问题，推动自身发展，更好地服务于经济社会的发展。
参考文献
[1]王梦昀，李纪珍，齐民安，左家平，楼莉.项目管理办公室：概念、发展历程与职能[J].技术经济[J].2012（04）
[2]汪国强.科研院所办公室工作效能管理的对策思考[J].安徽农学通报（下半月刊）.2015（16）
[3]邱东.广州市重点公共建设项目管理办公室的战略演化研究[D]；华南理工大学；2014.
作者简介
肖红艺（1980-），女，湖南湘潭人，中国电子科技集团公司第三十八所，硕士研究生，工程师。

-全文完-