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火电基建工程项目进度管理研究

摘要：本文基于工程项目进度控制的理论基础，分析了现代项目进度管理的方法和手段，研究如何对火电建设项目进度进行控制、跟踪和调整，提出了增强重视、加强管理体系建设等方法和建议。
关键词：火电基建；项目；进度管理
Abstract：Combinedwiththetheoryofprojectschedulecontrol，thispaperanalyzesthemethodsandmeansofthemodernprojectmanagement，studieshowtocontrolandadjusttheprogressofthermalpowerconstructionproject，andputforwardthemethodsandsuggestionsofstrengtheningtheimportanceandmanagementsystem.
Keywords：Thermalpowerconstruction；project；progressmanagement
0引言
在火电基建工程施工管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，抓住了纲。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的，进度计划做好了，后面的工作才能做到有据可依。何时安排质量控制和检查验收，哪些工种和工序的安全问题应予特别重视，各种关系依据什么来协调等等，都是建立在进度计划基础之上的。
电力工程项目报建核准后，确立了项目建设的里程碑计划，在里程碑节点计划的基础上进行分解，分类分层次的管理，整个工程按内容深度分为一级、二级、三级、四级四个层次进度计划，按时间段分为年度计划、月度计划、周计划三种进度计划，七种计划互为关联、互为补充、各有功能，为工程进度的顺利进行打下良好基础。
1施工进度计划的编制原则
工程计划编制应采用“自上而下逐级细化、自下而上逐层协调”的原则。根据工程建设确立的里程碑节点计划、一、二级进度计划，施工单位分解成三级计划，此计划是施工单位的控制性计划，作业分解到分项工程，充分考虑项目建设单位的一、二级计划的要求和各专业施工技术方案、作业间的工序与组织关系，严密测算各作业所需的资源费用、工期及工程量。四级计划是专业工地、专业公司对三级计划的进一步分解，此计划为实施性计划，编制到分段工程以下，编制时充分考虑具体的施工步骤、施工方法、施工工序的逻辑关系以及设计、设备特点等。另外，编制计划进度前，应高度重视外围配套系统工程建设，超前思考、抢前抓早，提前确定外围工程节点计划，制定出相应配套系统施工计划，特别是送出、铁路、热网、水源等系统建设，确保实现外围工程与下一步整体工程施工的协调性要求，实现“三同时”。同时要加强脱硫工程、灰场的施工，确保环保“三同时”，满足机组达标投产需求。
施工进度计划层次划分：整个工程的进度计划分为四级，四级计划共存一个工程，下一级计划为上级计划的分解。
1.1一级进度计划（里程碑计划）
里程碑节点计划由建设单位负责编制，二级机构负责审批，并通过PMIS软件上报，同时要及时填报各节点的实际完成时间。里程碑节点一般应包括：
煤电工程：主厂房开挖、主厂房基础浇第一方砼、锅炉钢架开始吊装、受热面开始吊装、锅炉汽包就位（大板梁验收）、烟囱到顶、主厂房封顶、汽机台板就位、锅炉水压试验完、冷却塔（循环水）通水、DCS系统复原、厂用电受电、汽机扣盖、汽机油冲洗完、锅炉化学清洗完、点火吹管完成、首次整套启动、满负荷试运完。
气电工程：主厂房开挖、主厂房基础浇第一方砼、余热锅炉钢架开始吊装、受热面开始吊装、汽包就位、余热锅炉水压试验完成、余热锅炉化学清洗完成、点火吹管完成；汽机/燃机厂房封顶、燃机本体就位、汽机台板就位、汽机扣盖、汽机/燃机油冲洗完；冷却塔（循环水）通水、DCS系统复原、厂用电受电、首次联合循环启动、机组满负荷试运完。
1.2二级进度计划
由项目法人单位、监理根据一级计划以及项目投资与单位工程的轻重缓急编制，此计划是整个工程的控制性目标计划，是设计、制造、供货、施工单位间协调控制依据，是根据里程碑计划要求编制的工程指导性和控制性计划。由监理公司牵头编制并审核，项目法人单位批准并控制。二级计划内容深度要求包括工程各里程碑节点、不同标段及不同系统间关键接口点、工程各单位工程、以及电厂主设备安装和主要建筑物土建的重要分部工程级进度。
1.3三级进度计划
由施工单位根据二级计划要求而编制的各标段详细施工总进度，是二级进度计划的具体细化和分解。主要内容应包括主厂房设备及基础、除尘排烟系统、脱硫系统、燃煤系统、除灰渣系统、化学系统、循环水系统、补给水系统、电气控制系统、热工控制系统、变配电系统和附属生产系统等工序内容以及调试内容。三级进度计划由承包商编制，监理公司审核并协商项目法人单位批准，由监理公司控制。
1.4四级进度计划
在施工单位编制的在标段三级进度计划基础上进一步分解、逐步细化、进行滚动编制的，是专业作业实施计划，是作业实施与现场进度协调的依据。
1.5年度计划
由施工单位编制，内容深度同三级计划，作为施工单位上报年度工作计划的一部分。监理公司负责对年度计划进行核查，核查通过后，视具体情况可以对原三级计划进行升版。
1.6月度计划
月度计划需每月报监理公司、业主审批，月度计划的管理由施工单位内部负责。
1.7周计划
施工单位内部应编制每周计划，重大进度问题需在每周工程调度会上报告，周计划不需要监理、业主审批。
2工程项目进度的预测及分解
众所周知，工程进度管理是严格的根据工程计划去执行的，然而计划的本质是对于将来事物的规划与安排，因此，对于进度管理来说，就需要具备着能够合理预估的能力，在进行进度预测的时候，需要将众多影响工程进度的因素考虑在内，在进行进度计划制定的时候。要留有适当的空间。
工程项目进度预测的内容主要包括以下几个方面：进度目标的分析与预测、市场供应情况的预测、技术因素影响的合理评估等等。
3进度计划关键因素分析
3.1科学、合理、深入、精确的编制工程计划是确保工程建设顺利进行的基础
在工程施工组织设计的编制阶段，紧紧围绕工程里程碑计划，科学合理编制工程施工一、二、三、四级进度计划以及年、月、周计划，并将工程量按三级计划进行量化分解，以便于指导具体工程施工，为以计划手段统计工程量打下基础。
3.2在计划执行阶段的检查和调整方面
在施工过程中，根据已编制的三级计划编制月度施工计划。每周则根据月度施工计划编制周施工计划，安排施工。每周的工程例会则对周计划完成情况进行全面总结与检查，并对周进度计划进行分析，采取必要的措施，保证各周工作计划的完成。每月则对月度工作计划进行盘点，找出计划不能完成的原因，并制定相应的赶工措施，保证月度工作计划的完成。每季度则对二级网络计划的实施进行盘点，并提出保证总体工期的计划调整措施。通过以上三个层次对计划执行的检查和闭环管理，确保工期目标的顺利实现。
3.3在施工计划接口的协调和控制方面
为保证土建施工计划满足总体工期目标的要求，为设备安装计划的完成创造条件，按施工三级计划编制土建交安计划，每周对土建交安计划的执行情况进行分析，找出影响计划实现的原因，并对照二级网络计划对土建和安装计划进行调整，保证土建和安装计划的执行，并确保总体安装工期的实现。在安装完工移交调试计划的协调和控制方面，编制安装移交调试计划，每周对这一计划进行检查，保证安装工期能满足调试工期的需要。对于设计图纸、设备材料执行计划的协调方面，认真盘点周计划与月度计划进度同时盘点图纸、设备材料的交付情况，对影响安装计划未完成的因素随时联系设计和厂家单位，加大催交催运力度，对由于客观原因造成这些延误已无法避免时，及时根据网络计划对施工计划进行调整，在保证总体工期不变的情况下，调整安装计划，最终保证总体工期的实现。
3.4在调试和整组启动阶段的计划管理
在调试和整组启动阶段，根据总体施工二级、三级计划编制总体调试三级计划。每月按照调试三级计划编制月度调试计划。每周按月度调试计划，编制周调试计划。由于调试工作本身牵涉面广，计划的执行方面受制于方方面面的配合，因此每天应根据周调试计划和调试工作的实际进展，进行现场分析，指导调试施工（分部调试阶段实行日分析，整启调试实行班分析）。在安装和调试计划的协调方面，对安装和调试计划进行协调，以调试促进安装计划的完成，通过安装计划保证调试目标计划的实现。
4进度计划重要保障措施
1）在制定计划的过程中，要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面、系统地了解，明确所需的资源情况和具体的条件限制，对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决，并标示出关键的工作。
2)对工程项目工期进行紧密跟踪，实行事前、事中和事后控制，制定并严格执行工期进度考核办法。要确保电力工程项目如期完成，光有完美的计划是不够的，必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制，对重点、难点、关键点项目，组织制定专项节点控制计划，对照控制点实施考核，增强计划管理的刚性和严肃性，保证工程各节点计划的按期实现。采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度（二、三、四级进度计划必须用P3E/C软件生成，以横道图网络节点表示），与基准进度相比较，或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况，优化项目的进度，采取适当的措施确保项目计划的进展。同时对进度评审结果进行及时分析，以便确定项目进度变化和预测发展趋势，并制定相应的对策。
3）加强对电力工程项目投资管理。近年来，我国电力建设飞速发展，有力地促进了国民经济的发展。但是，由于原材料、劳动力成本上涨，导致电力工程造价上涨也很快，这将在一定程度上影响进度计划的正常进行。因此在投资前，对电力工程项目的可行性进行详细研究。不仅要分析评价项目是否可行，更重要的是对方案进行优化论证，并要有一定的深度和细度；另外要对电力工程项目进行科学的投资估算，全面准确，既要打足投资，又要避免高估冒算，真正起到在项目建设中控制工程总投资的作用，也为电力工程建设的决策提供可靠的依据，随时保障建设资金需求，确保进度计划的正常实施。
5火电基建工程案例分析
进度计划管理是工程建设的龙头，是项目管理成败的关键。根据工程建设的里程碑进度和总体目标，组织监理公司精心编制二级网络进度计划，各施工单位及时制定上报三级、四级进度计划，同时根据工程建设不同阶段的施工特点，及时组织设计、施工、监理等有关单位，对工程网络计划进行优化调整，倒排工期，细排进度，使网络划更加切实可行。
在进度计划的组织实施上，实行“事前、事中、事后”项目控制手段，并坚持“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”的原则。事前，通过对项目计划的实时跟踪、检测项目的实际进展，及时分析发生偏差的趋势和原因，采取纠偏措施，使项目再次回到计划的轨道上来；事中，查明原因，列出赶工计划和措施。如某工程因汽轮机设备到货晚，及时把本体安装作为关键路径进行重点控制，从各方面做了周密细致的技术准备和施工组织工作，采取24小时施工，从台板就位到汽缸扣盖结束仅历时24天，创造了当时660MW汽轮机新的安装纪录；针对事后控制，及时组织各有关单位召开专题计划会，制定专项计划方案，采取非常规监控方法：接受部分交付物--由于送出工程进展缓慢原因，220kV配电装置无法送电运行，为保证#3机组按期顺利并网投运，在6月30日采用一二期220kVⅡ母线跨接过渡方式将#2母线送电运行。该过渡方式从方案讨论、确定到设计出图、施工至投入运行仅用14天；接受替补方案--2010年9月，水塔试夯结束后，由于地下土壤含水量大，试夯失败，为保证12年双投目标的实现，设计院提出大回填和人孔灌注桩方案，建设单位多次组织多名专家进行现场技术论证，采纳并提出了碎石桩方案，该方案的实施，完全达到了设计地基处理的承载力指标，消除了湿馅性，工期比直接强夯提前了4个月。
6结语
火电基建工程项目管理的核心问题就是对工程质量、进度与费用的最优控制，要在有限的时间、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。任何工程项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。所以在工程项目实施过程中，要掌握好质量、进度以及成本之间的关系，争取在给定的资源限制内，做到质量最好、成本最低、进度最快。
参考文献：
【1】《中国华电集团公司火电工程进度管理程序（A版）》。
【2】朱育才.电力建设项目与技术管理工作指南[M].北京：中国水利水电出版社，2010。
葛伟江（1986-），男，江苏苏州人，注册二级建造师、注册安全工程师，长期从事火电土建专业工程管理工作。

-全文完-