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DSD公司销售与收款循环内部控制案例研究

王榕
【摘 要】DSD能源科技有限公司成立于2010年，注冊资金1.9亿元人民币，企业现有在职员工159人。公司总部位于中国与新加坡政府合作的苏州工业园区内，是一家针对新能源锂电池产品研究、开发、生产、销售一体化和专业化的高科技公司。本文以DSD公司的多年销售情况与收款循环相关进行分析。
【关键词】公司销售；收款循环；内部控制运行
一、DSD公司销售与收款循环的案例描述
（一）DSD公司的基本情况
DSD能源科技有限公司现在产品主要是圆柱型和方形铝壳锂离子电池、纯电动车辆动力模组等，其中最为畅销的产品为圆柱型18650动力电池，该产品已衍生多个品种，并在不断改进和优化。公司运营七年以来，产品已广泛应用于新能源汽车动力领域、储能型领域、军工领域。
除2015年公司重组以外，近年来该公司的销售收入、利润率以及年产值几乎都保持持续增长态势，2014年DSD公司销售额3454万元人民币，实现主营业务利润382万元人民币。与此同时，公司的应收账款的回款情况并不理想，DSD公司采用宽松的授信审批政策，且管理层盲目相信客户的信用水平，致使公司应收账款回收效率并没有随着经营业绩增长而增长，反而因为DSD公司营业收入水平和市场份额的上升，导致应收款项回款不及时或不能足额收回带来的资金流问题和财务损失问题加剧，2014年应收款项发生额占销售收入的比重为45.75%，比2013年上浮了1.15%。七年中DSD公司研发能力与营销能力几乎逐年增长，在取得201所等相关权威机构的认证后，公司产品获得了更多客户的认可，客户群体也在不断充实，企业的发展前景十分可观。
（二）DSD公司销售与收款循环内部控制运行状况
作为动力锂电产品研发和制造型企业，DSD公司生产车间员工在公司岗位中所占比例大。公司共有在职员工159人，其中生产员工96人，占比57.83%；其余70名人员多为职能部门员工，占比42.17%。DSD公司的高管对风险预防、应对的重视程度不足，没有发挥好高级管理层在风险管理系统中的重要作用和应有的地位，对重大风险或突发问题的处理多为采取事后补救措施的方式，尚未把风险预防渗透到企业经营管理中，风险管理体系和销售与收款内部控制需要进一步完善。
二、DSD公司销售与收款内部控制循环存在的问题分析
DSD公司作为动力锂电池生产和研发企业之一，企业运营伊始就已经建立了基本的内部控制体系，但是随着DSD的发展以及外部环境的变化，DSD内控在运行的过程中的一些公司治理矛盾逐渐显露出来，与公司业绩增长速度相比内部控制体系更新速度明显落后。
（一）销售与收款内部环境存在的缺陷及原因分析
内部控制相关的企业文化薄弱。虽然DSD公司在成立之初就设立了相应的内部控制制度体系，但在内部控制制度具体执行过程中往往变成一纸空文，尚未形成能够真正相互监督和约束的内部控制环境。公司重销售业绩轻风险管理。人力资源制度落后。DSD公司销售部门尚未制定内部统一的销售折扣、折让政策与制度，销售人员没有明确且成文的折扣的相关书面文件可以参考，也没有形成对销售折扣考核的意识。
（二）销售与收款循环风险评估存在的不足及分析
企业在日常经营过程中同时面临着来着内、外部的各种风险，企业在对风险进行识别后需立即进行风险评估，风险评估是风险导向内部控制的关键，也是风险管理的基础。DSD公司管理层对风险识别和评估不够重视，而且DSD公司销售与收款环节的风险评估较为孤立，没有意识到作为一个完整业务流程的销售与收款循环从上到下都是相互影响的。
（三）销售与收款循环信息与沟通存在的问题及分析
销售与收款循环内部控制信息传递与反馈效率低，缺乏全面的信息交流和反馈制度。DSD公司管理层没有正视部门间信息交流和信息及时反馈的重要性，尚未意识到信息反馈渠道阻塞对公司经营的消极影响，销售部、生产部等部门员工学历普遍不高，有没有主动进行信息沟通和反馈的意识。目前DSD公司仍未建立起全面的信息与沟通反馈机制。
（四）销售与收款内部控制循环内部监督问题及原因
DSD公司销售与收款循环内部监督方面仍较为薄弱，本应肩负销售与收款活动监督与核查重任的内审部门仍未建立，不能很好地履行和发挥监督和风险管理职能。缺乏独立的内审部门，执行董事平时对DSD公司经营管理参与度较低，而且在公司内部实质上形成了总经理权力凌驾于内控之上的局面，因此为了有效地牵制和制约总经理过大的权力，公司急需成立具备独立性和专业性的内审部门。外部审计机构服务质量不足。
（五）销售与收款循环控制活动存在的问题及分析
销售与收款控制活动存在的问题包括产销目标制定不合理，销售费用管理不科学，企业高管录用不当，不相容职务未全部分离，应收款项控制不力，欠款客户发货审批管理不严的问题。DSD公司销售部门兼任信用管理职责，销售部门会根据对客户经营情况和信用状况的了解给客户提供合理的授信额度。DSD公司销售与收款循环内部控制较为薄弱，总经理张某权力凌驾于销售与收款内部控制之上，DSD公司总经理张某的“一言堂”问题较为严重。
三、DSD公司销售与收款内部控制案例启示
（一）营造良好的销售与收款内部控制环境
构建重视内部控制和风险管理的企业文化。未来20年新能源汽车将成为趋势且国家将继续保持对新能源领域扶持的政策，DSD公司对动力锂电池新技术的研发投入也是一个厚积薄发的过程，若想要在保持DSD公司现有的业务结构的基础上利用政策红利和市场前景做大做强、占据更高的市场份额，就务必要提升DSD公司自身的竞争力。其次，改进绩效考核机制。科学合理的绩效考核制度可以把员工个人绩效和公司业绩有机结合起来，能够调动员工工作热情和积极性、利于吸引优秀人才，同时提高DSD公司的生产力和销售收入，还可以增强企业品牌价值和产品的竞争力。
（二）改进销售与收款循环内部控制系统风险评估程序
制定科学的销售与收款内部控制目标，提高销售与收款内部控制风险识别能力、分析能力、应对能力。制定科学合理的销售与收款内部控制目标是企业相关风险评估的前提，DSD公司应该以五部委颁布的《企业内控基本规范》为基础，并结合DSD能源科技公司实际情况来制定DSD公司内部控制目标。
（三）优化销售与收款内部控制活动方案
合理制定销售计划，建立信用管理部门，严格控制逾期欠款客户发货审批流程，严格遵守销售与收款循环的授权审批制度，提升应收账款管理水平。
（四）完善销售与收款内部控制监督机制
建立独立的内部监督机构是保障企业经营活动和内部控制系统有效运行的重要途径。要强化建立的内部审计机构的独立性，应保持其独立性和专业性。对公司内部审计人员的财会、审计，法律方面专业知识进行定期的培训，提高内审部门与各部门间的沟通能力，持续关注对DSD公司内审人员的专业素质的培养和考核。
（五）改进销售与收款循环信息与沟通措施
加强对外部信息的搜集和整合，加快建设统一和高效公司信息系统。信息论和控制论之间有非常紧密逻辑联系，信息是控制的对象，控制正是通过对信息的传递而展开的，信息是控制论的基础。信息与沟通首先要收集与公司日常经营或内部控制相关的各项信息，并将信息及时传递和反馈给各个部门，因此信息系统的完善程度关系着内部控制和经营管理的效率内部沟通机制。
智富时代2019年5期
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