中国房地产企业商业模式研究.doc

中国房地产企业商业模式研究刘旦 -01-10 09:42:28来源：住宅与房地产第12期（下） 一种企业选择何种商业模式，决定了对经济周期抗跌性.但模式选择不是惟一，也可以是几种模式互相交叉，在房地产市场发展不一样阶段和企业发展不一样阶段，房地产企业商业模式也随之发生调整甚至完全变化。近几年，从主流媒体到网络媒体、从创业精英到风险投资家，“商业模式”已成为探讨新经济焦点概念。当今企业竞争，不是产品之间竞争，而是商业模式之间竞争，房地产业也不例外。伴随房地产行业慢慢由粗放发展进入规范化乃至精细化发展阶段，行业关键成功要素在发生变化。同步，房地产行业也是周期性行业，持续了两年房地产调控带来政策效果正逐渐体现。北京贝塔征询中心通过对50家重点上市企业财报研究发现，目前已经有六成房企突破了财务安全底线，并且房企投资回报也在呈下降趋势，尤其是当预售款监管和土地款付款政策一再被规范后，正规房企投资回报就越来越低。因此，面对新宏观环境，企业怎样通过创新商业模式突破发展瓶颈成了众多地产企业关注焦点。本文总结了业内最具代表性六大商业模式，通过对标杆企业商业模式比较研究，尝试预测第三代房地产商业模式及关键优势，以期能为国内房地产企业转型升级提供参照。一、商业模式基本理论1.商业模式概念目前，学术界对于商业模式定义仍然没有统一认识，但大都承认商业模式是企业价值发明逻辑，是利益有关者交易构造。商业模式首先要处理是企业战略制定前战略布局问题，另一方面是要处理交易构造问题，处理连接客户价值和企业价值桥梁问题。一种好商业模式在价值上最终总是可以体现为获得资本和产品市场认同独特企业价值。2.商业模式构成要素一般而言，成功商业模式构成要素包括如下几点：第一，客户价值主张，重要包括目客户；要完毕工作一一处理某个重要问题，或满足目客户某项重要需求；提供东西一一处理问题或满足需求一种产品或一项服务，它内涵不仅包括销售内容，同步包括销售方式。第二，关键资源，关键资源必须以盈利方式实现客户价值主张。其原因也许包括人员、技术、产品、设备、信息、渠道、合作伙伴、联盟、品牌。第三，盈利模式，重要包括收益模式、成本构造（成本是怎样分派，包括重要资产成本、直接与间接成本、规模经济等）、利润模式、运用资源速度（为了完毕目数量，我们该以多快速度来运用企业资源？这波及生产前置期、产量能力、库存周转率、以及资源运用率等）。第四，关键流程，以及规则、绩效指标和规范，从而使客户价值主张传递方式具有可反复性和拓展性；流程：设计、产品研发、寻找供应商、生产、营销、招聘和培训、IT系统；规则和绩效指标：投资所规定利润率、信用条件、前置时间、供应商条款；条例：投资对商机规模规定，怎样让产品进入销售渠道并抵达消费者。上述四个要素是每个企业构成要素。客户价值主张与获利模式分别明确了客户价值和企业价值，关键资源和关键流程则描述了怎样实现客户价值和企业价值。四个要素中任何一种发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。成功企业都会设置一种相对稳定体系，将这些要素以持续一致、互为补充方式联络在一起。3.商业模式创新阻碍原因（见下表）4.需要变化商业模式5种重要状况第一，当既有处理方案价格太高或过于复杂，大量潜在客户被挡在市场之外，需求有待满足时候。在新兴市场中推广产品也属于这一情形。第二，当新商业模式可以使新技术得以充足运用时候；如苹果和MP3播放器；或者运用成熟技术可以进入一种全新市场领域时候。第三，当某个领域尚无“以完毕工作为关键”理念时候。第四，需要抵御低端破坏性竞争者时候。第五，需要对竞争基础变化做出反应时候。在市场中，伴随时间推移，合适处理方案定义也在不停变化，导致关键市场细分大众化。二、中国房地产企业商业模式比较研究1.万科模式“高周转、原则化复制”规模制胜模式万科是目前国内最具代表性房地产企业，它以贸易起家，1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为其企业关键业务。万科模式将企业定位为房地产行业内制造企业，以迅速开发为重要经营方略，通过提高周转率来提高净资产收益率。万科以城郊结合部住宅开发为主，目客户定位为中产阶层，竞争力来源于产品产业化和管理原则化，形成系列产品线，市场份额较高，净利润率较低，在10%-15%左右。该模式最明显特性是：主流产品、服务溢价、迅速周转、规模制胜，经典企业有万科、恒大、碧桂园等。此种商业模式发展瓶颈也比较明显：其一，由于业务相对单一，因此风险较大；其二，迅速制造，周期大幅度缩短，而技术水平将直接决定资金周转；其三，目前国内都市扩张速度在逐渐放慢。突破瓶颈出路为：其一，拓展二三线都市；其二，打造更长产品线，做全产品线开发商；其三，通过产品原则化来维持高周转率；其四，积极参与国家保障房开发；其五，向建筑施工延伸，使产业链内部一体化。2.金融+地产模式金融地产模式以房地产金融业务为发展支持平台和发展基础，通过多样金融运作方式获取充足资金，以支持房地产业务迅速发展。该模式短期内以提高ROIC（投入资金回报率）为目，中长期以规模增长为主线；业务组合以住宅产业为主，以小区综合运行体为特色，房地产金融作为住宅业务支持平台。该模式最明显特性是以基金等方式打造自身融资平台，形成产融互动，经典企业有金地、凯德置地等。从国内来看，金地是此类商业模式集大成者，其充足发掘了资金对房地产业务巨大推进作用，短短几年间迅速崛起。从国外来看，嘉德置地是经典代表，嘉德置地充足运用新加坡良好金融环境，以基金为载体，使投资者和被投资商业物业联络起来，形成“地产+金融”模式。此类商业模式发展瓶颈重要为产品线过于单一，以金地为例，整体产品线定位不清晰，覆盖性和复制性较差。突破出路为：其一，强化原则化生产和产品系列化研发，深度调研市场；其二，强化产品管理能力，在原则化基础上创新。3.产业+地产模式该模式最明显特性是以旅游、商业、物流等产业方式，低成本获取土地，经典企业有万达、华侨城、美凯龙等。万达集团目前已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业。万达通过产品业态组合，以住宅销售和商业融资来实现住宅与商业互动、项目资金自平衡，形成“现金流滚资产”发展模式。万达集团模式本质是新鸿基模式变型，只是新鸿基是在企业层面以售养租平衡现金流，通过商业模式创新提高回报率，万达则是以土地提高关键成本，对开发物业自身现金流发明能力和财务安全性提出更高规定。此模式合用于拥有良好合作伙伴、足够资金储备以及优秀资产证券化能力房地产企业。发展瓶颈为：其一，产品复杂，设计周期过长，难以迅速复制；其二，现金沉淀巨大，靠融资难认为继；其三，商业地产缺乏本土文化特点，不轻易打造经典项目。可以通过如下途径寻找突破：其一，“原则化复制”实现全国范围迅速扩张；其二，“大住宅带大商业”实现单项目现金流平衡；其三，高度捆绑商户资源实现商业迅速招商、迅速开业；其四，将定制大型商业综合体打包成日REITs上市。4.轻资产模式轻资产模式经典特性是企业投入资本较低，周转速度较快，资本收益较高，详细到地产行业，该模式最明显特性是以代建、合作等方式形成轻资产运行，经典企业有绿城、中凯等。详细而言，绿城有三种代建模式：项目代建：甲方已获得土地或与具有很强资金实力企业共同拿地；资本代建：通过基金进行绿城旗下项目合作，这将成为未来长期发展重点方向；政府工程代建：为政府代建安顿房、经济合用房等保障工程。5.区域化发展模式所谓区域化发展模式是指以某个区域为发展中心，深耕此区域，通过在该区域关键都市塑造产品口碑及企业形象，构建地产品牌，然后重点拓展区域内其他都市。该模式以市场主流产品为主，通过原则化实现迅速复制，最终到达在区域内市场中占有绝对优势。此模式代表企业是河南建业地产。建业地产是河南省领先房地产住宅发展商，重要从事中部地区房地产住宅开发，以“省域化发展”作为其战略，目前已完毕河南省18个地级都市和4个县级都市全省布局。河南建业集团成功途径可归结为四点：第一，区域定位，在河南省内深耕细作，由中心都市向省内各级都市逐层拓展，通过在省内深化发展，防止省外异地扩张导致剧烈竞争；第二，产品定位以中高端住宅二级开发为主，挖掘市场需求，领导产品升级，以先进产品及规划理念打入郑州以外各地市场；第三，规划设计突出产品人文特色，通过产品系列丰富及产品原则化；第四，品牌及服务，构建品牌、追求服务及产品创新，实现长期发展。此商业模式合用条件为：其一，与当地政府关系亲密，拿地、开发等流程可大大简化；其二，区域发展有突出政策支持推进，有都市大发展便车可搭；其三，区域内市场仍处在行业发展幼稚期，距离饱和尚远。发展瓶颈是品牌号召力有限，区域发展比较局限。6.精品溢价模式该模式最明显特性是以高端客户为主，打造顶级豪宅，追求超额利润，经典企业有星河湾、汤臣等。星河湾地产是一家以开发高档住宅和酒店为主房地产企业，以“走精品路线”自主星河湾如今已成为中国品质地产一面成功旗帜。星河湾开发至今，一直采用强强联手、整体超越开发理念，与享誉中外专业企业联手，不停创新了许多地产界行业原则，成为了业界长期追随典范。此类商业模式面临瓶颈：一是每个项目建设面积动辄百万大盘，单体投入过大，开发周期过长，这与目前市场主流快进快出模式相悖，持续能力和抗风险能力不强。二是在目前中国房地产行业环境下无法迅速扩大企业规模，品牌远不小于其规模，由于规模原因导致其品牌价值无法很好释放，突破出路是模式输出与管理。纵观国内房地产开发企业第二代商业模式中多种体现，虽然方式不一样，但却有其共性：第一，紧盯政策，迅速反应，保持先行者姿态；第二，拓展渠道，多方融资，保证资金链健康运转；第三，集中优势，锁定细分市场，保证市场地位；第四，重视人才，精细创新，保证企业生命力。三、房地产企业商业模式创新途径从产业发展规律来看，企业商业模式创新已经取代了产品创新，成为投资者选择投资对象重要原因。要确定房地产企业商业模式，必须要回答三个问题：做什么？在哪里做？怎么做？即选择什么样产品和业态、进入什么样区域和选用什么样价值链定位，即价值链定位、产品业态定位和区域定位。1.价值链创新途径根据价值链集合程度，房地产开发企业价值链组合可以分为五种类型，分别是地产开发型、房产开发型、物业持有型、金融投资型和综合开发型。在这五种类型中，作为一级土地开发商纯粹地产开发型伴随“招拍挂”全面实行，已经成为政府职能一部分。综合运作型是综合了地产开发型和房屋开发型两种价值链增值模式，但由于地产开发部分少了，因此该种模式也对应减少。因此目前房地产企业价值链组合方式重要是房产开发型、物业持有型和金融投资型。上世纪60年代美国房地产企业发展过程某些变化，和中国房地产企业发展转型之中有某些类似之处，发展转型中均有切入产业链。第一种是产业链重整。老式模式中房地产开发企业相称于价值链上各类资源总包商和整合商，背负着沉重资产包袱，承担了产业链中最大风险，而利润却被不停上涨土地重置成本大量侵蚀。号称“暴利”房地产开发企业实际上是产业链条中弱者。第二种是向金融服务转型。基于专业能力和品牌优势，通过房地产金融整合外部资金，以优质资产打包日REITs上市将成为地产企业盈利模式创新方向。第三种是提供原则化产品，进入更多细分市场，提高运行效率。第四是通过成本领先实现企业竞争优势。房地产企业应根据自己资源和能力拥有状况选择适合自己价值链运作模式。另一方面，根据价值链理论，房地产价值链类似于一条“微笑曲线”，其价值链前端和后端在整个价值链中增值最大，是整个价值链中最为关键环节，因此需要房地产企业加大这两个环节资源配置。对于其他价值链环节，企业可根据自身资源和能力与处在价值链上其他企业共同合作，构建最有效价值链，强强合作，弥补自身资源和能力局限性，共同完毕价值发明过程，这不仅可以大幅度地减少成本，实现更多利润，还能提高企业关键竞争力。2.产品业态创新途径详细而言，第一，从开发销售到持有商业地产。由于：增长持有型商业物业比例，开发商可以逐渐变化住宅开发“买地建造销售”单毕生产模式，收益部分还可以取自于租金部分。这样就可以分解因政策和市场变动所带来企业风险。持有型商业物业比例增多，开发商可以有相对稳定现金流收益，既可以抵御类似金融危机这样风险，又为企业融资提供了便利。不一样于住宅开发，住宅开发是“一锤子买卖”，开发完挣完钱拍屁股就走，成果百姓对于开发商难有好印象，商业物业可以给都市制造生产附加值，提供就业和税源，为都市增长服务配套设施。第二，向其他主题地产转型，如旅游地产、工业地产等。伴随社会经济迅速发展和人民生活水平大幅提高，旅游业已成为炙手可热行业。对于资金实力相对雄厚企业而言，旅游地产是个很不错选择。此外，产业地产也是地产企业应当关注一种重点。第三，进行产品线调整，增大现金流产品比重，同步，在产品创新上，应突出“产品升级”概念，详细方向为产品构造/功能升级、产品材料升级、产品理念升级和物业类型升级。3.区域创新途径首先，从理论层面，根据生命周期理论，都市生命周期中提供不一样地产发展机会（表1）。另一方面，从国内现实来看，国内一线都市房地产市场已趋于饱和，在一线都市发展将受到来自于资金、政策、同业对手等重重压力，因此，未来房地产行业发展趋势坚定地从一线都市转移到二三线都市。并且伴随都市化进程加紧、众多区域规划出台以及高速铁路网逐渐建成，一线都市被动郊区化，二三线都市积极郊区化趋势明显。同步，从房价体现来看，三线都市总体涨幅高于一二线都市，第4季度更出现涨幅翘尾现象，限购都市价格下跌明显高于未限购都市。最终，从近几年标杆企业拿地都市分布来看，以万科为例，上六个月，万科新增长项目43个，其中一线都市仅5个，仅占新增项目12%。因此，提议房地产企业在区域创新途径上秉持“一线都市插旗帜，二三线都市抢增长”原则，积极开拓二三线都市市场，坚持“三、四线未限购”都市优先原则。当然，地区转移中最重要是二三线都市选择，怎样评测潜力值是未来房企战略中不可忽视一环。总之，一种企业选择何种商业模式，决定了对经济周期抗跌性。但模式选择不是惟一，也可以是几种模式互相交叉，在房地产市场发展不一样阶段和企业发展不一样阶段，房地产企业商业模式也随之发生调整甚至完全变化。企业必须根据既有资源状况、资源整合能力、企业中长期发展战略等原因来选择适合自己经营模式，并结合企业构造和经营现实状况对模式进行不停调整和创新。责