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中小专利代理机构成长经验之合伙人篇
—上海硕力的实践样本

导言:
万众创新、大众创业的浪潮正席卷而来，在我们专利代理行业也是一样，据统计，2014年底中国的专利代理机构比2005年几乎翻了一番达到了1103家，过去的9年间，成立了五六百家新专利事务所，我们上海硕力也位于其中，成立7年，基本经历了代理事务所从成长到壮大所经历的一切苦闷、迷茫、曲折，也收获了成功、欢笑与经验。这两年，周围的同行们经常一起探讨要不要成立新所，如何发展，怎么招人，怎么做业务；凡此种种，有很多我们都已经经历过了，也有一些自己的思考与实践经验，我将这些经验总结梳理出来与大家一起分享，希望让诸位同仁能够在成长的路上多一些参考，少走一些弯路，最大的心愿在于能够让我们这个行业也能够像律师行业一样，乐于学习、分享与交流，从而惠及整个职业共同体。

序言:
谁说导言完了一定要切入正题,我们不走寻常路,再来一个序言,呵呵,我后续会就以下几个问题与大家做详细分享：
1、 合伙人篇
有一个或者几个好的合伙人，可以说创业基本就成功了一半；Icourt的陈少文老师有句名言（我加工了一下）：创业就是找人，只要找对了人，此事不成彼事成。合伙创业需要合伙人具备什么样的品质，什么样的合伙人才能够走得更为长远呢？
2、 业务拓展篇
有了充足的业务，何愁创业不成，但是在大多数时候我们都面临着业务吃不饱的困境，创业者一直为业务焦虑；互联网时代虽然提供了很多新的业务拓展模式，但是孰优孰劣，无从辨别；我们有一点点自己的实践经验；为了发展业务，我们做过各种互联网营销、展开过各种平台之间的合作，我还到律所去发展过业务，其间得失供大家参考。
3、 事务所管理篇
发展出一个专业齐全、团结凝聚的团队是每个合伙人的心愿；我们需要什么样的制度来凝聚人；需要什么样的体制来发挥每个人的积极性；需要什么样的利益共享机制来吸引新的合伙人，这是我们专利代理人难以绕开又谁也不太擅长的管理。
4、 综合篇
这篇的内容暂时没有想好，作为一个补充篇或者吐槽篇吧，在写的过程中，我觉得有必要列出来跟大家分享的一些小经验，我就放在这篇里面跟大家唠唠，譬如培训、譬如政府关系（我们主任还被所谓的“主管机关”忽悠过一次）、譬如薪水、譬如行业发展前景等等。
下面开动第一篇:
合伙人篇
一、 创业背景
我2003年本科毕业，2006年法律硕士毕业；研二的时候（2005年）进入上海的一家老事务所实习8个月，到另一家事务所实习2个月，再到一家事务所实习1个月,2006年5月,与一家北京事务所在上海的办事处签订劳动合同,开始了正式的职业生涯。
我入职的这家事务所，以商标见长，专利代理人连我在内就两个，。两年半的时间内,我基本包干了专利方面的所有事务，交文缴费办资助；撰写答辩领证书；接待客户签合同；版权商标答咨询，两年半的锻炼让我的翅膀长硬了，觉得应该去飞一飞了。
二、 寻找合伙人
现在想想，当初的想法简单而直接，成立事务所需要三张代理人证，如果不需要，我估计自己就直接开干了。我跟我一个做化学的同事想法差不多，就谋划先找证；先在论坛里面发帖找证（现在找证貌似已经成为论坛的主要功能之一了）；同时在熟悉的代理人里面询问有没有意向。我们很快找到了一张证，但是另外一张证迟迟定不了；正好另外一个团队找证也没有进展；大家都觉得不能一直把时间浪费在找证上，要不两个团队先合起来把事务所成立再说，于是就这么火急火燎的成立了硕力事务所。因为合伙人之间不太熟悉，我另外一个做化学的同事觉得人多嘴杂事情乱，就退出了。这样，我们两个小团队拼凑了一个事务所。
两个小团队合计六个代理人，有个代理人是从北京大所上海办出来的，认为事务所应当采用公司化运营模式，见我们其他几个代理人都想自立山头，各搞一块；叹了口气，道不同不相为谋，拂袖而去。于是，两个小团队只在成立事务所这个目标是一致，其他目标都不一致的情况下，合力成立了一个事务所，双方还签了一个双团队独立运营模式的协议。
三、 搭台唱戏
事务所成立后，招了一个流程一个财务，立马开始热火朝天运作起来，需要大家特别注意的是：事务所成立之前的工商注册手续、国知局的资质审批手续我们前后搞了半年（2008年6月到2009年1月），才正式得到国知局的批文。现在行政效率提高了，但是也要注意，很多事情是我们之前无法预料的，譬如我们有个合伙人证在审查过程中，要求出具上海居住证（这可是审批中没有的潜规则），据说现在合伙人证审查更为严格。
搭伙开始时，每个合伙人主要进行自己的业务拓展，我们也不存在共用助理问题，都是自己解决，事务所就买了一台打印机、两台电脑，所以也没有多少需要众人商议讨论的东西，前期大家还是非常和谐的。2010年的时候，事务所业务有了较大增长，经过一年多的磨合后，两个团队实际上是趋向于融合，这时就涉及一个主导权的问题，事务所按照什么样的模式进行运行，这本质上就是事务所的发展理念与方向问题。我现在也经常接触到一些准备开所的同行，他们根本就没有考虑这个问题，他们还反问我，这个问题重要吗？大家一起搭个平台共同使用，各做各的，或者共享成本，这个问题不是很简单吗？这个问题真不简单。
四、理念整合
大家如果看过《中国合伙人》这部电影，你们就会明白，共同的理念对于合伙人来说是多么重要，直接决定了这个团队未来能够走多远。先不发散了，先看看我们内部这次力量整合：我们事务所的五个合伙人应该说是情况各不相同，有我这样的没啥业务的代理人，也有有一定业务的代理人，有投资合伙人；有资深代理人；每个人的利益诉求都不相同，现在要统一大家的理念，是比较难的，有些同学也许会问，必须要统一吗？一盘散沙不也可以吗？是啊，一盘散沙也可以的，但是你如果需要做一个一盘散沙的平台，你必须寻找同样理念的合伙人，我知道行业里面有很多事务所就是共用一个品牌，其他都是各搞各的，助理、流程、财务都是各成体系，他们也做得很好。所以关键就在于大家要统一理念，要有一次统一思想的“遵义会议”，将全党的思想统一到中央来，万众一心干革命。
在我们五个合伙人中，我的利益诉求是希望搭一个平台，其他都自己干，年轻人干劲足，觉得很快就能做起来，也不希望受到别人的束缚，想做一只独狼；有业务的合伙人则希望平台更稳定能够支持他维护已有客户并发展新客户；我们两者利益诉求比较一致；投资型合伙人则希望能够增加平台本身的力量，做大做强平台品牌；资深的合伙人则希望能够做大平台，最终能够从平台上获得分红收益；理论上他们三人的理念较为一致但是实际沟通中，又有不同的诉求，平台发展型理念的合伙人的具体诉求是降低合伙人的提成比例，将更多的收益放在平台上先进行平台发展然后再进行二次分配。力量博弈后的结果令人诧异，我们五位合伙人又分成了两队，这种站队实际上也不是反映出每个人的发展理念，而只是跟个人喜好、性格、态度等相关。
五、 散伙
天下大势就是聚了散，散了聚吧。我们因成立事务所而聚，又因理念不同而散。两位合伙人独立进行发展；另外三位合伙人继续守着硕力进行发展。这次利益博弈，我不知道是资深力量对主导权的争夺，还是实际上是少壮力量对于控制权渴求的映射；时隔四五年，我回头想想，总是感叹人真是复杂的动物，也更能明白毛总说的也许我们就喜欢这种与人争斗的乐趣。
分开经营后，大家对财务、流程这块又做了梳理与约定，各自独立发展，好在专利申请浪潮在2011、2012年达到峰顶，分开后大家的业务都有长足发展，表面上大家还是比较开心的。但是这次理念的整合最终导致的散伙让我开始思考我们到底需要什么样的合伙机制？
六、 合伙的本质
在我们专利代理行业里面，第一梯队大多数是公司制模式；第二梯队大多数是联合体模式；第三梯队大多数是独狼模式。本质上讲，公司制模式能够凝聚力量，联合体模式已经分散了力量，资源没有充分利用；独狼模式则更取决于头狼的能力。第二梯队越来越容易分裂出一个新的团队一个新的事务所进入第三梯队，而第一梯队反而相对稳定；这是什么原因呢？我们合伙的本质是希望能够进行资源、信息、技能的有效互补整合，发挥出1+1大于2的效用，并且独立培养出一个独立于合伙人之外的自生长自循环的品牌与团队出来；显然第二梯队第三梯队目前采用的模式难以做到；路在哪里呢？
七、 硕力探索的合伙人模式
经过我们长时间的探索，我们将事务所人员区分为三个基本团队：拓展案源的合伙人团队；处理案源的代理人团队；协同处理案源的行政流程团队。在合伙人团队中，我们要求所有合伙人入伙之前必须认可两个基本理念：
1、专业化分工，每个合伙人应当只有并仅有自己最专注的一个领域；
2、合伙人应当互补合作，合伙人之间的案源能够在各个合伙人之间按照专业分工进行充分流动。
为了解决合伙人之间的因为互补合作带来的利益分配问题，我们采用了“业务流程模块化分解制度”，通俗来讲，我们将一个完整的业务流程分解为：介绍、对接、处理、校核四个模块，并分别赋予各自的提成比例，哪个合伙人完成了哪个业务模块，就享有这个业务模块的提成；从而使得合伙人之间的业务流动没有利益顾虑。
同时，为了保证新鲜血液不断加入到合伙人之中，我们对我们的代理人实行五级分级制度，并承诺五级后晋升为持股合伙人从而破除了代理人与合伙人之间的鸿沟；对外引进专业合伙人进入团队成为无差别持股合伙人，只有提供业务导入的合伙人越来越多，我们就能像第一梯队的大所一样，不愁案源，专心进行团队与品牌、专业广度与深度的建设。
八、 合伙人制度是专利事务所的根基
采用什么样的合伙人制度，你就能大致预估这个事务所的发展潜力；这个世界最不缺的就是变化，新的技术、理念不断冲刷每个行业，行业内部在不断的进行资源的重组与整合，今天的老大明天可能没落，今天的小所明天可能会成为参天巨树；关键只在于我们能否通过制度设置让最优秀的资源愿意加入，并让组织里的每个人愿意发挥最大的创造性与能动性，那就是平台的胜利，就是所有合伙人的胜利。
抛砖引玉，期待大家能够提出更多建议与意见，让我们共同进步，谢谢。