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超越项目管组合

从管理项目，到管理组合。从“怎么做”，到“做什么”。
Aaron Smith 著

错误的项目执行得再好，仍旧是错误的。为了保证你所做的是正确的项目，你必须把项目与公司的整体战略构想结合起来；项目组合管理（PPM）及其工具可以帮助你实现这一目标。
传统项目管理强调"怎么做项目"，采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理则强调"做什么项目"，采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目。

"必须证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合某个战略的要求，这是每个公司都面临的压力，"组合管理咨询公司Fountain集团的执行合伙人鲍德温（John Baldwin）说，"要做到这一点，除了组合管理，我看不出还有什么别的方法。在项目管理的演化过程中，最重要的进展就是组合管理。

数据是基础的

为了有效地进行项目组合管理，企业需要相应的工具帮助高层管理人员"互相合作，确定项目的优先级别，在什么项目能使商业价值或投资回报最大化这个问题上形成一致意见。"组合策略专家米勒（Jean Miller）说。

米勒说，一个专门的项目信息数据库是项目组合管理的基础，项目经理可以方便地用它搜索、维护信息，以便在整个企业范围内进行项目论证、资源分配和战略协调时做出明智的决策（参见副栏《项目组合管理工具清单》）。

事实上，项目组合管理的关键是让项目经理与首席信息官紧密合作。董事会在进行战略规划时常常得不到项目信息。"你得有恰当的数据，它决定了你是否了解自己的资源，"管理软件公司PlanView的首席执行官德宾（Pat Durbin）说，"作为管理人员，没有来自基层的、高质量的数据，你无法进行项目组合管理。你必须把项目集中到一块儿，审核项目并决定其优先次序。你必须明智地使用资源，掌握和分享知识，并且重复使用知识。"

米勒认为项目组合管理是一个连续的、由四个阶段组成的过程，首先是确定一组项目并且搜集数据，为第二阶段的项目分析和选择提供支持。第三个阶段是协调---取消重复性项目、平衡资源、降低风险，然后是第四阶段：管理所有的项目，启动新的项目，然后重新开始流程。

沟通是必要的

组合管理使企业文化发生重大转变，组织要对员工进行反复教育，而不能回避这个问题。"有些沟通我们可能认为是老生常谈，但绝对有必要，可以阐明我们想要做什么，为什么要这么做。"翰威特公司（Hewitt Associates）的项目组合经理凯斯特（Julie Kester）说。

当项目组合管理中止一个项目的时侯，你甚至要进行更多的沟通。"人们把自己与项目联系起来，如果项目被提前终止，他们会有挫折感，"咨询公司Program Navigators负责规划管理的副总裁韦德纳（Steve Weidner）说，"但企业应该告诉他们，中止一个失败项目也是一种成功。如果管理层有勇气将资源重新分配给更需要的项目，那么人们所从事的都将是最好的项目。这是一种双赢。"

尽管如此，BNY清算服务公司负责技术解决方案的副总裁罗森斯托克（Christion Rosenstock）承认，重新分配资源是一项艰巨的工作。他说，当IT治理委员会要求做出改变时，它将要求下达给资源经理，资源经理再对进度和任务分派做出调整。但IT项目经理一开始拒绝接受这一过程，因为他们的有些权力被夺走了，但是现在他们拥护这种做法。"这是一种保护机制，"罗森斯托克说，"由于我们不是直接为项目的发起人工作，我们不会再被他们呼来唤去了。"

有关组合管理的培训课程也非常重要，可以让项目经理和项目团队更快地接受组合管理。福特公司开办了一系列的课程，举办"午餐研修会"，并提供一个活跃的网站，该网站包括流程概述、模板和常见问题解答等页面。福特公司项目管理和全球营运成本主管莱恩（Jon Lane）说："在我们的内部网中，这是最繁忙的站点之一。"

好处是巨大的

项目组合管理的拥护者们说，在采纳并运行项目组合管理系统后，企业会发生大量有益的变化。有些公司可以获得实实在在的好处，而对于其他公司来说，尽管其回报并不都是看得见、摸得着的，但是项目组合管理确实非常重要。

罗森斯托克谈到，在应用项目组合管理的第一年，BNY公司"被抛弃"项目的数量下降了50%以上（被抛弃项目是指那些在完成前就被中止的项目）。他估计公司节省了7,000个工时，或者约合3.5万美元的成本。

项目组合管理的一个关键好处是使稀缺资源得到集中使用。"组合管理使企业在困难时仍可以运转良好，"福特汽车公司信贷部北美项目组合分析的主管科尔比（Sally Colby）说，"我们一直都希望削减支出，而现在我们有更合理的方式来实现这一点。"她说福特公司已成功减少了项目的数量。

从全局把握公司的项目，到底有多大价值？软件开发公司Metrowerks的项目主管斯特华斯（Jeanna Stavas）虽然不能对此给出一个明确的数字，但是她说这样做的回报巨大，"项目组合管理最成功之处是让我们对我们所做的工作有一个全面了解。"
此外，项目组合管理能在竞争性项目之间分出主次，斯特华斯说："它帮助Metrowerks公司在战略性项目和战术性项目之间做出平衡，"她说，"我们需要有长远计划并为之努力，但是我们也要完成近期目标。"

在实施项目组合管理后，IT部门和公司其他部门间的关系得到改善，罗森斯托克说："过去，我们收到的项目请求太多了，以致于我们没有时间把它们都看一遍，大家都很焦躁，"他说，"现在公司里的每个人都知道评价一个项目的标准是什么。"

洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）是美国最大的军火商，其下属信息技术公司的企业架构主管埃勒布罗克（Craig Ellerbroek）赞赏道，项目组合管理使IT部门更加负责任。"它使得业务增长成为了我们的驱动力量，"他说，"作为技术人员，我们会为了兴趣而大笔花钱，但如果我们能够推动企业获取更多的市场份额或缩短产品面世的时间，其中的乐趣更大。"

凯斯特发现，总的来说，项目组合管理使项目工作受到更多关注。"让领导层每月一次关注我们的项目表现如何，的确促进了外界对项目管理的了解。"她说。此外，项目经理与项目发起人的关系也有所改进。

最后，项目组合管理会自然而然地使流程得到改进。埃勒布罗克说，项目组合管理使洛克希德公司的经理们了解了怎样可以把工作做得更好。特别是它改进了项目的申请过程，让企业以全新的方式为客户提供更好的服务。

工具选一流的

在项目组合管理的整个过程中，最好的工具能把项目工作与决策者有效地联系在一起，使自下而上和自上而下的分析成为可能。软件公司Pacific Edge的营销副总裁梅特卡夫（Mike Metcalf）说："管理工具必须能提供简单易懂、一目了然的图表和指标，使高级管理人员能轻松获取信息。工具必须把组合管理数据与具体的项目数据区分开来。"

为了实现这一目标，很多项目组合管理解决方案把项目经理所做的具体项目规划归纳为几个关键指标，便于高级管理人员进行分析。高级管理人员在组合层面上做出任何改动后，譬如变更预算、进度或风险数据，项目计划书会自动进行相应更新。

"这是一个循环往复的过程，"梅特卡夫说道，"我们的客户希望用这种闭合回环式的解决方案把项目组合管理应用于规划过程。企业不仅想要分析的过程；当高层管理人员决定使企业发生变化时，他们还希望使变化具有可操作性。他们希望给处于执行层面的项目经理们布置新的目标。"

从本质上来说，项目组合管理是站在整个企业的高度，或至少是部门的高度，来看待项目的，所以许多项目组合管理软件供应商注重提高其产品的可扩展性和易用性。在大型企业中，项目组合管理工具必须提供给分布于不同地点的成百上千的用户使用。

解决方案还必须能够根据使用者的不同角色把信息分解，Metier公司的首席执行官克拉克（Doug Clark）说。Metier开发出一种报表生成工具，可以用它来预测工作业绩。"第一步是获取数据；第二步是以记分卡、预测和趋势分析的形式将数据提交给决策者，使他们能够快速、明智地做出决定，决定什么是组织所应该做的。"克拉克说，"虽然项目团队一直在提供这些数据，但如果从组合管理的角度把信息整合起来，提供给直到首席信息官的各级决策者，这样的信息有效得多。"

据项目组合管理工具的供应商称，项目组合管理的重要性正得到越来越多行业的认同，实施的规模也越来越大。在某些情况下，根据组织的复杂程度、用户数量和服务协议，项目组合管理软件的价值可以超过一百万美元。为了使投资收到回报，项目组合管理首先必须得到公司高层的支持，因为经费是由他们批准的。

"如果管理层花钱购买解决方案，然后花几个月时间等待解决方案见效，这里就有问题了，"梅特卡夫指出，"在实施过程中，我们采取的是覆盖面广、但点到即止的方式，然而我们触及的都是对客户最重要的东西。一旦解决了这个问题，你就可以发现组织中还有什么其他领域需要改进流程，以提高执行效果。但你不能让企业成熟定型的运行机制成为你进行战略规划的障碍。"

流程是动态的

项目组合管理并不仅仅适合有几十个业务部门、几百个项目、上百万美元预算的全球性公司。很多解决方案是针对小型企业的，比如独立的专业服务组织。

德宾认为，无论实施项目组合管理的是小公司还是大公司，项目信息和管理的集中化将引起企业文化的变革。"要实施这种转变，必须有一个反复的过程。有步骤地展开这项工作将减少混乱，随着工作的展开你能创造一套程序，有助于运用和传播知识和经验。"

德宾建议企业以业务单元、部门或办公室为核心，分段实施项目组合管理的解决方案，而不是一开始就在整个企业的范围内推广。他建议在项目实施了几个星期之后，才开始培训。这样可以用真实数据培训用户，"而不是以纸上谈兵的方式介绍新系统。"德宾说。

"成功的企业在分段实施软件系统时总是有一个动态项目计划，"德宾补充道，"新的集中式系统在整个企业的范围内得到应用，流程和业务规则将随之发生变化。开始，项目组合管理只是变革发生的诱因，但是随着系统的成熟，它成为了一个可以实现的目标。"

大多数项目组合经理对他们到目前为止所取得的进展感到满意，但他们都说还有很多工作要做。"项目组合管理通常被误解为是一个静态过程，"韦德纳说，"真正有效的项目组合管理必须是一个动态、反复、交互的系统。"

罗森斯托克说，BNY清算公司将加强项目的财务分析；斯特华斯说，Metrowerks公司希望把风险评估做得更好；凯斯特则提到，翰威特公司希望把项目运转状况的评估扩大到所有项目。

看上去每个人都充满期望，期望在未来进一步完善项目组合管理。"项目组合管理永远不可能真正完成，"罗森斯托克说，"事物总在变化，包括公司的优先项目和竞争环境。"

原文经许可摘自Aaron Smith发表于Projects@Work杂志2003年1－2月号（）的Get It Together一文。Projects@Work2003年登记版权。龚浩译。

项目组合管理工具清单
项目组合管理解决方案的最基本要素是一个包括所有关键的组织和项目信息的数据库。项目组合管理工具包应当把项目、企业和报告的数据要求与以下要素相结合：
●最佳实践、标准流程和模板

●核算/估计项目成本的能力

●资源、技能和成本的数据库

●建立自上而下或自下而上考察项目组合的模型的能力

在采购项目组合管理工具的时候，考虑它们是否提供或用户是否可以选择以下这些功能：

●基于互联网的时间和费用快速核算

●使用费用报告系统和项目核算法，对收入和业绩进行分析

●对项目进行筛选、分类和排定优先次序的标准

●有助于内容以及知识管理的协作性工作环境

●商业机会和合同管理，使新项目与战略业务目标保持一致

●用户可实时访问中央数据库，数据库根据用户要求的内容和精度显示信息

●可以按照公司统一的项目组合管理标准，建立、保存和修改工作组数据的筛选标准

●在没有跟上关键进度、关键财务指标超标，或发生项目冲突时，自动对相关人员发出警示

●一个整合了技能数据库与可用资源动态模型的资源调度引擎，对资源进行详细规划

项目组合管理实施法
如果说项目管理是关于如何做项目的，项目组合管理则是关于做什么项目的。"项目组合管理非常重要，因为它使一个组织关注于最最重要的几个项目，而不是一大堆有吸引力的项目。"咨询公司Program Navigators的副总裁韦德纳说。
不同的公司在处理这个问题时总是有不同的方式。"项目组合管理并不是一件可以清晰界定的工作，"洛克希德·马丁信息技术公司的埃勒布罗克说，"实施的方法可以各不相同。"

项目组合管理通常在项目规划层面进行，但是单个项目的经理也有工作可做。"作为项目经理，你有责任就公司的项目组合提出问题，"韦德纳说，"如果你不了解与其他项目比较，自己项目的优先度如何，那么你就没有办法说服别人来为你的项目工作，你成功的可能性大大降低。"

让我们看看以下两家公司在引入项目组合管理时是怎么做的，可能它们的做法会对你有所启发。

BNY清算公司："使项目与公司战略和预算保持一致" 尽管项目组合管理的实施方法各不相同，但是它至少包含两个基本方面：公司战略和预算。"组合管理就是如何执行自己的战略，"BNY清算公司的罗森斯托克说，"它使项目工作与公司制定的战略保持一致。"

因为战略是由高级管理人员制定的，所以他们应该参与项目组合管理。在BNY清算公司，IT治理委员会由9人组成，包括首席执行官和首席信息官。委员会每月开一次会，确定哪些项目是最迫切的，以及如何分配资源。

除了战略，项目组合管理的另一核心原则与财务有关。"每个人都应该检查项目与预算的关系，"罗森斯托克说，"项目是否得到资金支持，它是否有好的回报，以及它是如何达成财务目标的？"

翰威特公司："从基本的做起" 组合管理专家强调，项目组合管理不能强加于人。他们建议，在实施项目组合管理时，非常重要的是必须兼顾公司文化和项目管理效率，让每个人做其力所能及之事。

在翰威特公司，项目组合管理的初期工作都是比较基础性的，他们有意这么做，因为项目经理的技能水平参差不齐。项目组合经理凯斯特说："我们得到主要的一个教训是必须对企业有实际的了解，知道企业在项目管理上达到什么水平，"他说，"我们没有打算一口气吃成胖子，因为如果收效甚微的话，人们会认为项目组合管理不管用。"

凯斯特在项目组合管理上的主要做法是，根据一套评估标准，搜集和研究标准化项目的运作信息。起初，纳入项目组合管理的有12个项目，经过一段时间后扩展到100多个项目。

有些公司认为有必要运用专门的项目组合管理软件，而其他公司则采用更简单的工具。凯斯特考察过一些工具，她决定不用它们，她解释说："它们都非常有吸引力，但是不适合我们公司，因为我们希望转变过程能够稳健一些。"

专家建议，如果不知道如何着手，你可以简单地列出正在进行的项目。你会惊奇地发现，或许有很多项目原来并不被重视，现在却发挥着重要作用；或许有5%至10%的项目问题严重；或许有15%至30%的项目一上马就失败了。