首创置业工程管理手册天津公司.doc

工程管理手册首创置业管理有限公司2023年1月10日 建设单位审批栏：本工程管理已通过我司内部审批，批准执行！公司签章工程供方签字栏：我公司已认真阅读本工程管理手册，批准按工程管理手册的规定进行现场管理工作，接受建设单位的监督考核，如有违反规定的情况，批准按条款规定接受处罚！监理单位总监（签字）： 年 月 日(项目监理部盖章)总包单位项目经理（签字）： 年 月 日（项目部盖章）项目经理（签字）： 年 月 日（项目部盖章）指定分包单位（含精装修、公区精装修、外檐石材、外檐砖、外窗、户门、单元门等）独立分包单位（市政配套、园林、智能化等）首创置业公司工程管理文化首创置业的公司价值观:全生活 全价值我们的工程管理思绪：以首创置业现行的工程管理制度为支持，结合工程实际情况，在工程实行前进行完善的工程管理策划，在工程实行过程中用细致认真地态度对工程进度、质量、成本、安全文明施工进行管理，在工程交竣前对项目工程管理做缜密冷静地总结，实现现场工程管理的PDCA良性循环,努力实现现场工程管理的标准化、系统化、精细化!我们的底线：安全是一切工程活动进行的前提,也是现场管理最重要的工作内容以完备的、切实可行的计划去保证项目的进度在质量面前绝不妥协，绝不以牺牲质量为代价来追求工程进度以客户的需求为工程管理的终极目的,做客户价值的发明者和守护者我们对供应商的管理理念：每一家供应商都是首创置业的合作者我们有着一致的终极利益-为客户发明价值目 录使用说明8一、项目工程供方进场须知速查表9二 、项目简介122.1 项目技术经济指标122.2项目一级重要节点计划目的122.3项目质量管理目的122.3.1国际城项目四期质量控制重点122.3.2国际城四期工程质量目的132.4项目安全文明施工管理目的13三、现场工程管理组织架构及各方职责143.1现场工程管理组织架构143.2各部门/单位重要职责143.2.1工程管理组职责143.2.2项目部职责153.2.3监理部职责153.3建设单位项目部信息16四、现场工程进度管理规定174.1进度目的拟定与分解174.1.1总的施工进度计划的编制与上报174.1.2月进度计划的编制与上报174.1.3工程周报的编制与上报174.2工程进度的保障机制与措施174.2.1组织架构及人员保障174.2.2工程进度管理体系的贯彻途径174.3项目工程进度的偏差控制及预警机制18五、工程质量管理规定195.1质量管理目的的下达195.2监理规划及监理实行细则的上报及审核195.3施工技术方案管理195.3.1图纸会审195.3.2施工技术方案上报195.3.3施工技术方案交底205.4过程质量控制205.4.1材料控制205.4.2样板先行制度215.4.3各分部分项工程的验收及确认215.4.4工序交接检查225.5内部验收及整改225.6质量事故解决225.6.1质量事故解决原则225.6.2事故调查235.6.3事故报告23六、现场安全文明施工管理流程256.1编制安全文明管理措施256.2措施执行及安全文明检查256.3检查情况的解决256.4事故解决26七、投资控制277.1月度工程款申报与支付277.1.1月度工程款的申报277.1.2月度工程款的支付277.2工程洽商、设计变更费用审批与支付277.3工程竣工验收与竣工款支付277.3.1工程竣工验收条件277.3.2工程竣工款申请流程287.4结算申报与支付287.5 月度资金计划申报287.6暂估价确价流程287.7现场水电费收取办法287.7.1临时水电费收取办法297.7.2临水临电现场管理规定297.7.3处罚措施29八、信息管理制度368.1工程会议制度368.1.1会议时间368.1.2会议地点368.1.3 与会人员368.1.4 会议类别368.1.5会议规定368.1.6 会议制度378.1.7 会议纪要的整理378.2定期考评制度388.2.1 对监理单位的定期考评388.2.2 对在建施工单位的定期考核388.2.3对施工单位履约评价388.3工程洽商及设计变更核对制度398.4文献传递制度398.4.1专人负责原则398.4.2时效性原则398.4.3可追溯性原则398.4.4传递流程唯一性原则398.4.5时间唯一性原则398.4.6严厉性原则398.4.7 表格统一性原则398.5图纸管理制度398.5.1图纸存档及编号398.5.2施工图纸的下发及替换40九、项目部与公司内其他部门的配合（内部）419.1招标及成本控制配合419.1.1投标单位资审考察419.1.2技术标准提交419.1.3技术标评审419.1.4工程洽商申请及确认419.1.5设计变更确认419.1.6结算配合419.2图纸会审429.2.1图纸会审组织429.2.2图纸会审成果文献提交429.3月度资金计划上报（内部）错误！未定义书签。9.4单位（单项）工程竣工验收429.4.1竣工验收组织429.4.2竣工验收成果文献429.5项目整体内部验收42十、项目实行管理检查（内部）错误！未定义书签。10.1检查方式、对象、频次及时间规定错误！未定义书签。10.1.1检查方式错误！未定义书签。10.1.2检核对象错误！未定义书签。10.1.3检查频次错误！未定义书签。10.1.4检查时间错误！未定义书签。10.2检查程序错误！未定义书签。10.2.1检查小组人员配置及组织架构错误！未定义书签。10.2.2检查要点错误！未定义书签。10.2.3检查流程错误！未定义书签。10.2.4 评分及评选办法错误！未定义书签。10.2.5检查评价及结果公布错误！未定义书签。10.3奖惩措施错误！未定义书签。附录：需按建设单位规定格式上报的相关附表44附录1：定期上报文献44总包定期上报类44监理定期上报类44项目部定期下发类44附录2：过程控制文献44施工单位上报类44监理单位上报类44建设单位下发类44使用说明一、编制说明1、编制依据 本管理手册依据国家有关建设管理法规和首创置业工程管理相关流程及相关协议条款编制。 2、管理手册内容及合用范围 本管理手册是首创置业房山公司编制，用于指导首创置业房山公司在施项目工程供方在项目建造过程中的相关工作依据和流程，同时，本管理手册也是首创房山公司下设各项目部内部各工程师对现场各工程供方实行管理的指引管理手册，本管理手册的执行情况将作为首创置业房山公司对工程供方工程付款及履约评价的重要依据。 本管理手册的合用于整个项目实行阶段，重要涉及项目的项目营建阶段、竣工验收阶段、物业移交验收阶段及保修阶段。 3、执行规定各工程供方需严格按照协议和管理手册规定的程序开展建造活动中的各项工作。 4、更新与解释 本管理手册颁布后，遇有制度上的变更或流程上的增减，首创置业房山公司负责变更管理手册的相关内容并书面告知现场各单位。 5、 术语和定义 工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。二、 项目部职责 为更好地做好管理手册的执行贯彻工作，项目部负责： 1、 督促和检查监理是否严格按照管理手册的规定开展各项监理工作； 2、 督促和检查各承包商和供应商是否严格按照管理手册的规定开展各项活动，是否满足协议规定及国家有关法律、法规、规范规定； 3、依照指引管理手册规定开展自身的项目工程管理工作。 三、 注意事项1、各合作方如对管理手册相关程序产生疑问，可向首创置业房山公司所属项目部书面征询。 2、保密：本管理手册仅供首创置业房山公司下属项目的3各工程供方使用查阅，分包单位进场时，由项目部工程助理将本手册纸版文本及附表的电子文档下发给各分包商，各单位在阅读并了解本指引后提交正式书面确认函交加建设单位、监理、总包，确认函格式见各附表； 3、本手册中所有往来文献建设单位项目部均需按规定存档备案。一、项目工程供方进场须知速查表序号提交单位文献名称提交时间成果文献接受单位1.1监理单位监理大纲监理规划（含检查批控制计划）监理实行细则第一次工地会议前监理大纲审批表监理规划审批表监理细则审批表项目部1.2.安全文明大检查报告每月 15日和30日两次检查报告及安全文明施工检查打分表原件项目部(需提交电子版)1.3.监理周报当周周日监理周报项目部(需提交电子版)1.4.监理月报每月 25日按房山市建设档案文献格式项目部（需提供电子版）1.5.工程周例会、专项会议纪要会后一天内监理工程例会、专项会议纪要项目部 (需提供电子版)1.6.施工单位质量文献审核收到工程款支付申请后月度质量文献汇总表项目部2.1承建商/供应商施工组织设计（含现场安全文明方案）进场 7天内施工组织设计审批表监理并转发项目部备案2.2周报（含周进度计划、及下周报验计划）每周一下午 3:00工程周报监理审批并转发项目部2.3.月进度计划每月 20日采用 Project编制并融入各分包计划监理审批3日内提交项目部2.4下月检查批计划每月25日月度现场检查批计划涉及批次数量及楼座分布，验收时间等监理审批3日内提交项目部2.5下月度资金计划每月20日下月度资金计划申报表监理审批3日内提交项目部2.6.工程进度款 (含变更签证)每月 15日经济文献审批表工程进度款申请书工程款计价表进度款形象进度确认表付款说明（甲指分包需要填报）监理审批3日内提交项目部2.7当月设计变更汇总表当月工程洽商汇总表每月 25日月度设计变更申报汇总表月度工程洽商申报汇总表监理审批3日内提交项目部2.8项目部控制材料进场验收随时材料、设备进场验收表监理审批3日内提交项目部2.9设计变更/工程洽商执行确认完毕签证内容后15天内相关确认文献监理审批3日内提交项目部2.10紧急事件立即告知无事后需由监理提交专项报告2.11工程结算工程竣工验收后 2个月内分部/分项工程验收报告公司内部竣工验收报告结算申请书全套工程洽商、设计变更资料（如有）直接交项目部3.1项目部施工单位月度检查每月一次在建工程施工单位工作质量评分检查表月度检查由项目部电话告知检查，检查结果及整改规定7日内下发各工程供方3.2监理月度检查每月一次在建工程建设监理工作质量评分检查表3.3监理周检查每周五在建工程建设监理工作质量周评分表3.4监理面试进场前监理面试评分表3.5项目进度规定第一次工地会议项目工程进度及各节点完毕时间规定各工程供方3.6项目质量规定第一次工地会议项目质量管理计划及相关附属文献3.7项目工程管理手册协议签订后7日内项目工程管理手册3.8项目部验收材料清单第一次工地会议项目部验收材料清单相关工程供方3.9其它往来文献随时工作联系单工程洽商记录单设计变更单奖励告知单罚款告知单备注： 监理规划除应按照监理规范规定编写外，还需在“监理工作与方法”部分根据现场标段划分状况及楼座数量编制现场分部分项工程验收方案，总包技术交底控制方案、现场工艺样板控制方案等内容。 总包单位上报的施工组织总设计除既定内容外，还需涉及项目工艺样板实行方案（需涉及样板实行楼座、工艺样板内容、实行时间、质量标准等内容）、项目工程技术交底计划。 现场合有单位均需按本表所列内容准时上报相关文献，如未按以上规定进行上报，项目部将按照具体实行细则所列罚款对相关责任单位进行处罚。二 、项目简介2.1 项目技术经济指标 项目位置：按照项目实际情况填写本工程管理手册所涵盖工程范围为：对项目占地情况、建筑面积、公建配套、商业建筑相关指标进行填写。具体经济指标见下表：建设用地面积*m2计入容积率建筑面积：*m2住宅建筑面积：* m2公建配套及商业建筑面积*m2半地下建筑面积： * m2地下建筑面积：*m2规划总户数： *户容积率：*2.2项目一级重要节点计划目的按照项目制定期间节点填写区域开工日期出正负零封顶日期竣工日期交付日期2.3项目质量管理目的2.3.1项目质量控制重点根据项目产品特点及图纸情况，项目部拟定了以下施工过程中需重点进行质量控制的部位和工序：1. 平面轴线定位复核及室内标高复核。2. 房心土、室外土方开挖/回填质量控制。3. 异形柱、异形混凝土构件的涨模、麻面控制。4. 屋面、侧墙、露台、卫生间防水基层解决质量控制。5. 屋面檐口阴角管线等处防水节点施工质量控制。6. 屋面露台防水节点施工质量控制。7. 内外墙体垂直度、水平度控制。8. 墙面抹灰层裂缝、起砂、空鼓和起泡控制。9. 外墙脚手眼封堵质量控制及工序安排。10. 门窗洞口标高控制及净尺规方控制。11. 门窗洞口保温层施工节点解决。12. 电气管线剔凿与土建施工工序安排。13. 外墙涂料均匀度差、色差明显的防治。14. 精装修工程的材料样板、品牌管理，成品半成品的保护措施贯彻。精装修成品的规格、尺寸控制，效果呈现的把控等。15. 消防相关设施的专项检测，设计图纸的专项核对，保证消防验收一次性通过。2.3.2工程质量目的考核指标名称质量目的1户均报修数 2.5条/户(毛坯房)2维修完毕合格率 98%3内部验收完毕情况内部验收覆盖率100%质量缺陷整改完毕率100%4工程质量通病防治措施完毕率100%5样板层验收情况完毕率100%6项目管理实行检查前3名7 渗漏报修数0.13 条/户8 门窗报修数0.6条/户9墙面裂缝/空鼓报修数0.6 条/户10观感性损伤报修数0.5 条/户2.4项目安全文明施工管理目的全年无安全事故。三、现场工程管理组织架构及各方职责3.1现场工程管理组织架构首创置业认为，现场一切工程管理行为都是各工程供方与开发商一起为共同目的发明价值的过程。我们与各工程供方有着广泛的共同利益和终极利益！在现场工程管理运作中开发商、监理单位、总承包单位这三个主体之间是关键的合作关系，这三个管理主体虽然有统一的项目建设目的，但是每个主体都有各自的价值观、利益目的和行为取向，这往往导致工程管理中的矛盾，而解决这些矛盾重要取决于开发商，成熟的开发商能有效地将不同的利益主体协调组织成共同目的的统一体。因此，项目部在现场工程管理中将充足发挥监理单位职能，给予监理单位最大的资源支持，依靠监理单位来对现场各施工单位实行质量、成本、进度控制及安全文明施工管理，并协调设计、勘察、规划等外部资源对现场工程的顺利进行提供保障。一言蔽之，项目部作为现场资源调配者和工程管理指令发布者，将对项目整体的进度、质量、安全文明施工、成本等重要工程管理内容进行全局性把控，并在工程实行过程中通过监理单位向各工程供方下达必要的规定和指令；监理单位将协助项目部对现场各施工单位的具体工作内容进行直接监督，并为项目部的工程管理决策提供参考；总承包单位作为现场施工的龙头单位，除了负责实行协议内工作内容外，还担负着为其他三方协议分包、独立分包单位进行质量管理、进度控制、现场协调的职责。现场工程管理组织架构如下图示。指定分包项目部总承包单位监理部独立专业分包商甲指材料设备供应商监督管理监督管理公司其他部门工程管理组首创置业现场工程管理组织架构3.2各部门/单位重要职责3.2.1工程管理组职责 现场管理：定期（每半月）对现场进度、质量及安全文明施工进行巡视检查，及时提出意见和建议。检核对象重要是总包及监理单位，检查内容涉及检查批执行情况，材料验收情况，监理日记及旁站记录，监理现场巡视情况，总包单位自检体系，现场进度及安全文明施工状况等。 实行管理检查：定期（每2月）组织公司内部的项目实行管理检查工作。 内部验收：组织公司内部对现场已竣工项目进行内部验收工作，组织相关部门对即将交付的楼座进行内部验收工作。 履约评价：组织公司项目部、成本管理部、客户服务部对工程供方进行履约评价。3.2.2项目部职责 进度管理：根据公司批准的项目经营开发计划，负责组织项目施工进度计划的实行，并根据公司进度规定在公司批准的总体计划框架内及时进行调整。 质量管理：负责针对工程特点，在项目初期向现场各单位下达项目质量管理目的，主导制订重大技术问题清单；主导制订质量控制要点计划并负责实行、配合公司检查；审核监理规划及实行细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行考核；审核关键工序、关键部位的施工方案，组织施工各阶段的工程验收；对工程质量情况进行定期的分析，形成质量分析报告，对于典型问题，应形成案例。 成本管理：负责权限责任内的现场工程洽商，与成本管理部人员共同签认授权范围内的现场工程洽商；对于授权范围外的现场洽商及时上报公司内部审批；每月汇总上报设计变更与工程签证记录报表。 现场施工和技术管理：组织现场各工程供方对施工图纸进行内审并形成书面会审纪要；负责施工现场管理与协调，执行公司项目管理制度，并建立完备的项目进度、质量、安全和文明施工管理细则与记录；负责组织或参与项目例会、监理例会，沟通、协调施工过程中的现场技术问题，提出整改意见并监督贯彻；负责解决施工单位现场提出的技术问题，对重大技术问题及时组织设计管理部、成本管理部、监理部、施工单位等相关部门进行专题解决；负责设计变更及工程洽商的现场管理、跟踪贯彻及反馈工作。 安全文明管理：按安全文明管理的规定对施工现场进行管理；监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境。 工程验收：组织整体工程竣工和分项工程等各项验收及备案。 文档信息管理：收集、归档项目前期资料、项目图纸、配套设施等项目档案资料。在项目竣工之后向综合管理部移交所有档案资料。 销售配合：负责样板间、售楼处的施工管理并配合验收。3.2.3监理部职责现场监理部是建设单位委托对工程项目的进度、质量、安全与成本等进行管理和监督的经济实体，所提供的产品是管理征询服务。与各承包单位是监理与被监理的关系，双方并没有协议制约，监理的重要是做好“三控制、两管理、一协调”（即质量控制、进度控制、投资控制、协议管理、信息管理、组织协调）。 进度管理：根据项目部下达的进度计划，对现场工程进度情况进行跟踪控制，定期向建设单位报告现场人、机、量等动态信息，同时在进度偏差较大时对施工单位做进度预警，并参与进度纠偏。 质量管理：负责针对工程特点，在进场初期根据建设单位下达的质量管理计划编制监理大纲、监理规划及监理实行细则；参与对施工单位各专项施工方案、质量文献等的审批；对现场施工质量的平常巡视，监督并促进施工单位对质量管理计划的贯彻；在进场初期上报项目检查批控制计划，拟定项目整体工程质量管理思绪；定期向建设单位上报旁站情况，对重要工序、部位旁站记录活动进行记录；在平常施工中对施工活动按国家及行业规范进行质量验收。 成本管理：工程进度款审核，对每月施工单位上报工程形象进度及工程款项进行确认后报项目部；在第一时间负责对现场工程洽商、设计变更发起合理性的确认与审批，并具体记录洽商、变更执行前的工程现状，并为项目部决策提供建议参考；对所批准设计变更、工程洽商执行情况确认及费用审核；每月与项目部、施工单位核对当月设计变更与工程洽商发生数量。 现场施工和技术管理：负责协助项目部进行施工现场管理与协调工作，并建立完备的项目进度、质量、安全和文明施工管理细则与记录；参与各工程图纸会审工作；负责组织监理例会或参与项目例会、专题例会，沟通、协调施工过程中的现场技术问题，提出整改意见并监督贯彻；负责解决施工单位现场提出的技术问题，对重大技术问题及时上报项目部，由项目部组织相关单位进行专题解决；负责设计变更及工程洽商的现场管理、跟踪贯彻及确认工作。 安全文明管理：按安全文明管理的规定对施工现场进行管理；监督施工单位建立符合建设单位规定的工地环境。 工程验收：协助项目部进行整体工程竣工和分项工程等各项验收及备案。 文档信息管理：收集、归档项目前期资料、项目图纸、配套设施等项目档案资料。3.3建设单位项目部信息姓名职务电话主管范围四、现场工程进度管理规定4.1进度目的拟定与分解项目部依据公司内部的项目进度规定，在第一次工地会议时下达项目各重要节点进度规定（项目部开工前的准备工作参照BPI流程中相关工作指引执行），并下发监理部及各施工单位，各施工单位在接到建设单位所下达的工程进度规定后，将采用以下措施进行确认：4.1.1总的施工进度计划的编制与上报施工单位需在收到项目部下发项目各重要节点进度规定7日内组织编制完毕施工组织总设计（或分项工程施工组织设计）上报监理单位审核，监理部需在3日内审批完毕后报项目部审批。只有在施工组织设计完毕项目部审批后方可开工，逾期不报者，项目部将对其处以300元/天的罚款。如施工单位在施工组织设计未上报或未审批通过便强行施工，项目部将对施工单位处以1000元/次的罚款。是否逾期上报将以施工组织设计审批表以监理部的接受时间为判断依据，所有罚款均从当月工程款中扣除。4.1.2月进度计划的编制与上报施工单位需在每月20日根据项目部审定的施工组织设计上报下月施工进度计划，并上报监理单位审核，监理部需在3日内审批完毕后报项目部审批。逾期不报者，项目部将对施工单位处以3000元/天的罚款。是否逾期上报将以月进度计划审批表上监理部的接受时间为判断依据，所有罚款均从当月工程款中扣除。4.1.3工程周报的编制与上报各施工单位应在每周一下午3点前按项目部规定格式上报上周工程周报，工程周报需对上周工程进度状况做真实全面的描述，并根据月进度计划编制本周工作计划，如出现偏差较大的情况，施工单位应做因素分析，并申请召开专门的协调例会加以解决。监理单位需在当天下午5点前审核完毕并报项目部，逾期不报者，项目部将对施工单位处以200元/天的罚款。是否逾期上报将以工程周报审批表上监理部的接受时间为判断依据，所有罚款均从当月工程款中扣除。4.2工程进度的保障机制与措施4.2.1组织架构及人员保障项目部、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设立专职计划员，项目部对外的计划协调负责人为项目部经理。监理、施工承包单位的计划员需具有一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文献，能对施工进度动向提前做出预测；此项应列入对其管理考核评价的内容之一。4.2.2工程进度管理体系的贯彻途径a) 例会制度： 项目协调（周）例会：项目部组织所有单位负责人参与； 施工单位生产协调（周）例会：施工单位自行组织，项目部抽查； 不定期进度专题会：项目部组织相关单位负责人参与。b) 定期报告制度： 各工程承包商按照批准的项目施工组织设计，编制月度、工程周报，在项目部规定期间内报监理单位审核后报项目部； 监理单位应跟踪监控承包商的施工组织与管理工作，形成监理周报于当周周日，监理月报于每月20日报项目部； 项目部每月25日前提交项目工程月报（含项目进度部分），送公司管理层。c) 项目部组织建立沟通渠道 各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须告知其他相关成员，并做出相应安排；全天能随时取得联系； 各单位互相通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表； 各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；d) 考核制度项目部每月依据首创置业内部考评体系对监理和施工单位的进度管理工作进行检查和考核，如无不可抗力因素，对于工程进度滞后项目部下达节点时间10天以上的情况，项目部将对施工单位处以10000元/次的进度罚款（罚款将从当月工程款中扣除），并规定监理部或施工单位对相关负责人调离岗位的解决。4.3项目工程进度的偏差控制及预警机制项目工期滞后于项目部下达节点任务5天以上，监理单位应下发工程进度提醒单对施工单位作出预警提醒，并向项目部报告进度滞后因素，施工单位应及时制定抢工措施报监理部及项目部审批，同时，项目部将视现场情况组织现场各相关单位召开进度专题会以推动工程进度。附件：项目各重要节点进度规定（JD-节点-2023）工程周报（JD-周报（施工）监理周报（JD-周报（监理）监理睬议纪要（JD-会议纪要（监理）项目工程月报（JD-月报（甲方）监理月报（JD-月报（监理）工程进度提醒单（JD-提醒（监理）五、工程质量管理规定5.1质量管理目的的下达项目部将依据总部所下达的项目工程质量目的及项目部质量管控重点，在项目开工前15天编制完毕项目质量管理计划，经公司审批，抄送公司经营开发部备案。项目部在监理定标后将项目质量管理计划下发给监理单位，监理单位依据本计划编制监理规划及实行细则。项目部在第一次工地会议时将项目质量管理计划下发总承包单位，总承包单位作为现场施工质量的总负责人，将依据项目质量管理计划开展对各后续分包单位的质量管理工作，保证完毕项目部下达的质量管理目的。5.2监理规划及监理实行细则的上报及审核a) 监理规划应在签订委托监理协议、收到建设单位有关文献后一个月内，由总监理工程师组织完毕该工程项目的监理规划编制工作，经监理公司技术负责人审核批准后，在第一次工地会议7天前报送项目部审核；b) 监理规划的内容应有针对性（除常规项目外，还须涉及项目质量控制重点、各分部分项工程检查批划分建议及验收思绪等内容），做到控制目的明确、措施有效、工作程序合理、工作制度健全、职责分工清楚，对监理实践有指导作用；c) 监理规划应有时效性，在项目实行过程中，应根据情况的变化作必要的调整、修改，经原审批程序批准后，再次报送项目部；d) 项目经理需对监理规划进行审核，并对监理规划签字确认、存档；e) 监理单位在监理规划确认后7天内完毕监理细则：. 所有工程项目均需编制监理实行细则，并在应在相应工程施工开始前编制完毕；. 监理实行细则应符合项目质量管理计划、监理规划、施工技术方案，结合专业特点进行编制，做到具体、具体、具有可操作性；. 监理实行细则需根据实际情况的变化进行修改、补充和完善；. 监理实行细则由专业监理工程师编制，并经总监理工程师批准，项目部需对监理实行细则进行审核、存档。5.3施工技术方案管理5.3.1图纸会审施工单位进场后，由项目部组织监理及施工单位进行图纸内部审核工作，图纸内部审核前，项目部需书面提醒审查要点（见附件），在内部审图结束后，由项目部提请设计管理部组织设计交底，设计交底需由设计单位和工程重要设计人向与会者说明拟建工程的设计依据、意图和功能规定，并对特殊结构、新材料、新工艺和新技术提出设计规定，最终形成交底记录，设计管理部必须参与。审图专项会议结束14日内，施工单位须按项目部规定格式，负责将图纸会审会议结论整理成图纸会审记录报监理、设计及建设单位盖章进行确认。图纸会审记录需对图纸变更内容做准确、具体描述，有必要时需进行图纸补充，使其具有结算深度。此外，一经审图专项会议批准通过的的图纸变更结论，即视为生效，施工单位应立即在原施工图纸上予以标注变更，并在施工过程中按新变更的节点、做法施工。因施工单位疏忽或更改滞后所导致的工程返工和工期滞后，由施工单位承担所有责任。5.3.2施工技术方案上报. 施工单位进场14天内编制完毕项目施工技术方案，监理单位在3个工作日内提出审核意见，项目部3个工作日内提出审查意见，并对项目部留档施工技术方案签字确认，有关内容以项目部编制的施工技术方案审核工作配合表为准。. 当施工单位对已批准的施工技术方案进行调整、补充或变动时，应经专业监理工程师审核，并应由总监理工程师签认，总包单位的施工组织设计变更需报项目部审批。. 项目部根据项目情况整理出项目重大技术方案清单，并负责审核施工单位此类施工方案。5.3.3施工技术方案交底. 第一次工地会议前，施工单位必须编制工程技术交底计划，报送监理、项目部审核备案；逾期不报者，项目部将对其处以300元/天的罚款。如施工单位在工程技术交底计划未上报或未审批通过便强行施工，项目部将对施工单位处以1000元/次的罚款。是否逾期上报将以工程技术交底计划上监理部的接受时间为判断依据，所有罚款均从当月工程款中扣除。. 施工单位要做到对各分部、分项工程方案先行，即先做施工方案（或施工组织设计），后组织人员施工；要做到并且施工方案必须报建设单位或监理单位审批，审批合格后方可组织施工，正式施工前应对施工班组进行技术交底并形成书面交底记录报监理和项目部备案。如出现未进行方案上报或技术交底便进行施工的情况，项目部将对施工单位处以1000元/次的罚款，罚款将从当月工程款中扣除。. 根据工程特点及质量通病问题，项目部工程师将对施工单位所进行的以下技术交底进行监控：砌筑施工、门窗安装、防水施工、抹灰施工、外保温施工、外墙涂料、砖、石材粘贴、管洞封堵、砂浆卧瓦、装饰线条等细部构件安装，以上技术交底书面交底记录需报送项目部审批并存档，经项目部审批通过后，方可进行施工，如未经项目部工程师审批便进行大面积作业，项目部将对施工单位处以10000元/项的罚款，且施工单位必须补报技术交底并实行样板；. 施工技术交底必须形成各级交底记录，拍摄交底现场照片，保存签到表，施工单位和监理单位均需保存交底记录；监理工程师或项目工程师进行现场监督抽查；. 总包负责指定分包内部技术交底现场督察、交底记录抽查、操作现场抽查；. 监理单位负责总包、分包内部技术交底现场督察、交底记录抽查、操作现场抽查；. 项目部负责关键分项工程的监理、总包、分包内部技术交底现场督察、交底记录抽查、操作现场抽查；5.4过程质量控制5.4.1材料控制. 在正式开工前，项目部负责在现场与设计管理部共同建立材料设备联合样板库，以便存放本项目的材料设备样板，所有纳入联合样品库中的材料，均需编制名册（材料设备样板目录）并用于指导现场施工材料验收及效果把控。同时，项目部将在第一次工地会议上下发项目部验收材料清单，罗列需要项目部工程师亲自验收的材料类别。. 乙供材料设备进场时，监理单位负责现场验收，并填写进场材料构件或设备报验台账（监理填写），通过由监理单位备案，项目部进行抽查。. 各标段应在正式开工前及每月25日前将下月建筑材料进场计划表上报监理单位及项目部，材料进场时间应按此表进行，并在材料进场前两日告知项目部和现场监理，拟定材料进场和验收时间。重要的建筑材料进场时需告知项目部工程师进行验收。不准时上报材料进场计划表，如无不可抗力因素，项目部将对施工单位处以300元/天的罚款。. 所有材料每次进场都必须报监理验收，验收过程中，由监理单位负责按供货协议（如有供货样板则对照样本）验收质量及对其型号、规格等参数进行审核，安装承包商负责检查其外观质量、数量并接受。经监理单位专业工程师初步检查材料不合格者（如外观、容重及材料相关参数），监理工程师有权规定材料不许落地并且立即退出施工现场，施工单位不听监理劝告，擅自使用或不报验就施工，一经项目部和监理工程师发现，每次罚款3000元，并规定施工单位材料重新报验，若由于材料不合格产生的所有损失由施工单位自行负责并规定施工单位更换相关负责人，并将解决结果报项目部备案。. 监理单位应在验收材料时判断该材料设备是否需要送检，如应送检，则按规定规定并见证送检；如不必送检，则组织验收人员得出结论。送检结果应送一份到项目部备案，送检报告规定在送检后二周内完毕（水泥送检可在一月内）. 施工过程中发现材料品牌不是协议中约定的品牌，三日内将此品牌更换为协议约定的品牌并进行罚款3000元/次。如发现材料是贴牌、假冒伪劣产品进行5000元/次的罚款，并在三日内整改完毕；如仍未整改，项目部有权责令其停工整改、直至终止协议，停止支付工程款项，并可以扣留任何未付的工程进度款项补偿建设单位的有关损失或工期延误的损失，并按相应条款进行索赔。5.4.2样板先行制度. 为了保证工程质量，总包单位应按项目部规定，在开工后14天内编制项目工艺样板实行方案并上报监理单位审核，监理单位3日内报项目部审核，逾期不报者，项目部将对总包单位处以100元/天的罚款，是否延期实行以项目工艺样板实行方案上监理单位的签收时间为判断依据，所有罚款均从当月工程款中扣除。. 每道工序均需在工艺样板得到验收（参见各类样板验收表格）后方可大面积实行，如施工单位拒绝或延迟在施工中进行样板作业，项目部将对施工单位单位处以10000元/次的罚款，罚款将从当月工程款中扣除。是否延期实行以样板验收表项目部签字时间与大面积施工的先后顺序为判断依据，所有罚款均从当月工程款中扣除。5.4.3各分部分项工程的验收及确认A.验收计划的编制与上报. 总包单位所编制的工程周报中需对上周各分部分项工程验收情况（名称、批次、部位、验收人）