基于企业战略的薪酬体系设计实例.doc

基于企业战略薪酬体系设计实例目前很少有人怀疑薪酬是一种有效鼓励手段，至于说企业在实际运用过程中怎样发挥薪酬鼓励作用对员工产生鼓励，以提高员工能力和业绩，最终增进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能处理问题，也难以应对企业现今所处商业竞争环境。面对问题，勇于探索，东方大成征询企业在大量征询实践基础上，探索出一定实践经验，并以康贝思（企业名字纯属虚构、切务对号入座）企业为例，通过康贝思企业对薪酬变革以提高企业经营业绩做法也许会对处在同样遭遇企业具有借鉴意义。 康贝思企业成长之痛 康贝思企业是一家在上世纪九十年代中期开办成立集研发、生产和销售为一体民营家电企业。重要产品为燃气用品、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，企业抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高原则引进吸取国内外先进燃具生产技术和工艺，严格按照质量原则组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。通过10余年发展，企业既有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额到达10多亿元。 近年来，由于燃具行业竞争不停加剧、技术迅速更新、政府法规严格管制，以及不停变化、多样性客户需求等原因，康贝思企业所处经营环境发生了巨大变化。因此，进行了企业远景规划不停追求创新措施来改善我们所提供产品和服务质量；不停优化和培植我们员工队伍，伴随企业发展不停成长；在我们员工、供应商和客户之间体现一种团体精神，以使我们在竞争中处在优势；以我们产品和服务，使我们客户享有美好生活。基于企业远景，重新制定了企业战略以颇具竞争性价格，为我们客户提供最优产品和服务；超越同比市场增长，在5年内使企业市场份额进入行业前三名，以使企业股东和员工获得合理回报；在企业内建立系统运行管理平台和塑造团体协作精神，为企业可持续发展奠定坚实基础。但近一年多以来，企业出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对企业产生影响，康贝思企业和目前大多数企业同样，也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提高企业经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾是企业付出这些努力都没有获得预期成果。 最终，企业在内部进行了一次员工民意调查，调查成果清晰反应出几种重要问题：除了高层外，员工大多不清晰企业远景和战略，更不知企业怎样有效实行战略，以及企业战略和自己有什么关系；企业在实行变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬升降只以职务等级说话；员工薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核既没有显示与企业战略联结又缺乏对应客观原则，基本上全由上级说了算等。虽然，调查成果不能令管理层满意，可管理层非常快乐看到了问题所在，这有助于他们采用有针对性措施来变化现实状况。 探“薪”究源，企业薪酬现实状况分析 康贝思企业此前薪酬制度是以管理职务等级原则建立，企业薪酬项目重要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级原则为基础来确定薪酬内部等级体系，重要考虑是岗位职务高下、管辖范围、决策权力等，按此措施将所有岗位划分为12个等级，一种职务等级对应一种薪酬级别一岗一薪。康贝思企业薪酬详细状况见下表： 通过东方大成管理征询企业对康贝思企业所有薪酬数据和政策文献搜集、整顿，绘制出康贝思企业薪酬曲线，并进行分析如下： 1、薪酬项目组合分析。 康贝思企业薪酬项目中工资部分由基本工资和绩效工资构成，所有员工不管岗位高下都同样是90/10比例，没有反应出不一样岗位（职务）对企业经营业绩产生影响；这样分布对于所有员工来讲，虽然其绩效考核位于最末位，也能得到其对应工资（基本工资和绩效）总额95%以上，绩效工资部分对员工已经失去了鼓励作用；并且，基于绩效鼓励性工资不管对于高层或低层员工都是短期性，使员工尤其是高层很难去关注企业经营前景，也难以体会到企业成长给他们带来好处。 由于企业目前正处在变革时期，规定员工不停地提高能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等，但在企业薪酬组合项目中没有得到体现，使员工看不到自己付出可以得到何种收益。 2、薪酬构造分析 薪酬构造是根据企业经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为企业内价值不一样岗位制定不一样工资水平，并且提供确认员工个人奉献措施，其必须满足企业经营对薪酬基本规定三个公平性和可操作性。 薪酬公平性重要体目前三个方面薪酬对内公平、对外公平和个人公平。从这三个方面进行分析，康贝思企业薪酬具有如下特点： （1）内部公平性。由于企业整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来，没有体现不一样岗位性质、职责、能力、技术、经验等规定，使岗位内部价值分派等级体系缺乏对企业经营奉献方面综合考虑。 （2）外部公平性。康贝思企业在设计整个薪酬构造之初，没有考虑外部同行业薪酬水平现实状况，从而导致具有管理职务人员工资明显高于市场水平，而其他人员，如研究开发、人力资源和财务人员薪酬水平明显低于市场水平，这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。 （3）个人公平。康贝思企业体现员工个人公平是基于考核绩效工资分派。企业每月只对员工进行绩效考核来决定其绩效工资，重要集中对生产和销售人员考核，考核是由员工直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核重要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工绩效等级。绩效考核成果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其对应等级考核系数为1，1：0，9：0，7；并采用强制分布法将员工考核一、二、三等比例控制在10%：60%：30%范围内。但由于只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，在员工中导致一种不公平感；并且员工绩效工资所占比例很小，考核成果受主观原因影响比较多，绩效高下对个人工资总体收入影响很小等，以至绩效工资失去了对员工绩效进行鼓励作用。 薪酬可操作性是指薪酬在实际运行中，可以满足员工岗位调整、能力晋升、业绩承认等对薪酬调整规定，从这方面分析，康贝思企业薪酬具有如下特点： （1）康贝思企业薪酬等级很单一。企业薪酬等级共分12等，一等对应一级，在薪酬实际运行中缺乏灵活性；难于使薪酬伴随员工业绩和能力，以及岗位调整等进行动态变化，如：业绩或能力提高薪酬缺乏弹性，即没有上升空间；绩效工资部分比例过小难以起到鼓励员工目。 （2）薪酬等级级差很大。虽然在康贝思薪酬等级中，反应出不一样岗位在薪酬中差异，不过薪酬每一次晋升比例比较大，到达25%，薪酬晋升缺乏平滑过度性。如薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整，则会产生内部不公平；而伴随岗位、业绩和能力调整，则很轻易就到达外部市场薪酬水平高端，而过高增长企业成本；从而使企业薪酬级差陷入两难困境。 3、尤其奖励分析。 康贝思企业每年年终企业会对员工一年绩效进行一次归总性评估，以评比出具有卓越奉献员工予以尤其奖励，自实行以来，最多一次获得尤其奖励员工也没有超过5人。另企业总经理为了调动员工积极性，在薪酬之外实行了总经理奖励制度，由总经理根据企业阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实行对象重要是面对部门负责人以上级他人员。 尤其奖励本应是对企业具有特殊或突出奉献员工进行奖励，以在员工中产生示范作用，但由于执行尤其奖励时严格限制在极其小范围，其自身不具有广泛性，只有很少数员工才能享有；因此，鼓励示范作用就难以在整个企业员工中产生有效影响，大多数员工认为不可得，而很少去关注它，从而很难对企业经营业务产生任何积极影响。 4、加薪原则分析 康贝思企业工资等级是依管理职务建立，使得员工薪酬晋升必须要在管理职务上获得提高，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非企业进行员工工资普调。实际上，企业在前几年由于效率很好，也曾对全员工资进行过一次普调。 由于薪酬晋升只与职务等级晋升有关，而不是以岗位奉献与员工能力提高，使得员工缺乏学习、创新向上动力。而企业管理岗位毕竟有限，只有很少数员工才有机会获得薪酬增长，虽然是内部岗位调整，假如职务等级没有提高，薪酬也得不到增长。因此，员工获得薪酬增长唯一机会就成了升职，追求职位晋升成了康贝思企业薪酬对员工重要鼓励导向。由于难于获得加薪机会，加上外部薪酬水平变化，导致企业在吸引人才方面陷入困难，并且老员工对薪酬水平现实状况也非常不满。 5、薪酬晋升通道分析。 从康贝思薪酬构造分析中，我们可以看出，不一样工作性质岗位薪酬晋升通道没有打开，作为企业目前及未来企业人员规模，企业高、中、低层管理岗不会太多，而专业技术（研究开发、人力资源、财务管理、市场营销等）类岗位将不停增长，因此，就目前薪酬晋升路线，还难于适应专业技术类岗位在薪酬上发展通路规定。 总之，康贝思企业薪酬重要是以管理职务为基本单位进行价值分派，企业以职务等级高下、管辖范围和决策权力来建立内部等级体系，薪酬与职务等级体系匹配，薪酬与晋升相挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增长重要动力。因此，薪酬关注是企业内部等级或地位，再由于对员工评价来源于其上级，从而致使员工行为关注焦点由外部客户转变为自己上级。 目前，康贝思企业要在剧烈市场竞争中获得经营业绩，必须将目光转向其外部客户，关注客户需求、变化和想法，就规定企业变化其经营战略和经营方式，转变员工工作行为关注对象，不停增强能力，提高绩效，以员工最优业绩组合来到达企业经营目。 支持企业经营，明确企业薪酬战略 通过东方大成管理征询企业对康贝思企业薪酬详细分析和总体评价，显然康贝思企业薪酬与企业经营战略基本没有什么关联，并且与企业近期需要提高经营业绩关键成功原因也不匹配。所有薪酬鼓励都是面向权力和地位，不是把员工和管理者团结起来，而是将他们对立起来；基于绩效鼓励薪酬部分，既没有与员工工作业绩联络起来，更没有和企业经营业绩有关联，绩效工资在奖励业绩方面没有起到应有作用；而尤其奖励基本上是在中高层管理者之间进行互相竞争，大多数员工主线很少关注。 基于这些原因，康贝思企业必须首先明确企业薪酬战略。薪酬战略必须在建立企业远景和价值观上提供强有力支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰，并建立在企业关键能力或关键领域，才能发挥应有效用。因此，企业对企业远景、经营战略进行从新审阅，结合过去和未来企业要持续获得经营成长，一致认为如下几点是企业获得经营成功关键领域： 1、关注客户（不管是内部或外部客户）需求，迅速地对客户需求做出响应； 2、以客户需求为导向进行产品研发，并缩短产品研发周期； 3、鼓励员工创新，持续重视产品质量，压缩产品制导致本和生产周期； 4、增强员工知识和能力，使员工迅速地运用于工作实践； 5、在企业内部发明多渠道晋升路线，使员工与企业一起成长； 6、不一样员工对企业作用和价值虽各不相似，但他们都应从企业经营业绩增长中获得收益； 7、团体协作奋进有助于员工获得最佳工作成果。 为了强化康贝思企业这些关键成功领域，结合企业人才配置战略、经济承受能力和同行业薪酬现实状况等原因，确定了企业薪酬战略：以康贝思企业现实状况和未来经营战略出发，企业薪酬应具有四个目： 第一，薪酬要能吸引人员进入企业； 第二，薪酬要可以留住员工为企业持续服务； 第三，薪酬要能驱动员工行为和业绩； 第四，薪酬要可以激发员工能力提高。 因此，企业采用以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评估价值定位法确定各个岗位薪酬原则，中高级人员薪酬水平定位于市场中高端水平，其他人员定位于市场薪酬中等水平，以保证薪酬内部合理性和外部竞争性；建立多种工资构造，变化一岗一薪现实状况，压缩企业薪等，扩展薪等内部级数，为员工发展打开薪酬晋升通路；建立薪酬业绩导向以针对团体和个人绩效，鼓励高层人员既要关注企业近期目，也要关注企业长远发展；明确以能力为基础绩效奉献是员工获得加薪原则；从而发明一种在企业内部所有员工都能受到尊重、礼遇及享有应有待遇、福利、追求个人最大发展鼓励环境。 整合公平性与竞争性，创立企业薪酬体系 东方大成管理征询企业在明晰了康贝思企业薪酬战略后来，建立一种有助于企业内部公平和外部竞争薪酬体系就成了当务之急。 1、建立员工发展通路 员工发展通路是企业立足于经营战略目前提下，把员工个人职业发展融入企业大目中，通过实现员工个人职业目活动来保证企业目实现，到达愈加优秀组织目。因此，只要员工成长通路顺畅，在有了能力和经验等积累后来，就能获得一种向上发展机会。就企业员工发展通路来讲，发展通路重要有单一通路、双轨通路和多渠道通路三种，不一样企业应根据企业战略、组织规模、对员工成长需求等原因进行综合考虑后进行选择。 康贝思根据企业远景与战略、关键成功原因、既有人员规模、岗位构造以及组织变革等需要，企业建立员工职业发展双轨制管理和专业技术。管理类包括从事多种经营管理人员；专业技术类包括从事专业工作财务、市场、人力资源等和从事技术工作产品研究、产品开发、工艺、质量控制等岗位。每一种员工，即便是一般工人只要能力得到提高，并经企业内部鉴定，也可从初、中、高级操作员晋升到技师，或专业技术和管理类等岗位，这样为员工提供了广阔成长空间动力。 2、薪酬组合方略 薪酬从广义来讲包括非货币薪酬和货币薪酬。非货币薪酬重要使指对员工精神方面起鼓励作用非物资形态，重要包括：企业声誉、员工工作成就感、职位权力、工作气氛、决策参与、能力提高，以及上级领导风格等。货币薪酬重要指企业以物资形态对员工鼓励物，重要包括基本工资计划、绩效工资计划、奖励工资计划、资本支出计划（股票、期权）和福利支出计划等项目，不一样薪酬项目计划所起到作用各不相似，各有优缺陷。但就企业经营对薪酬鼓励规定来讲，任何单一薪酬项目都难以满足企业对薪酬目。薪酬组合方略就是企业根据经营战略、人才配置战略、财务状况以及外部行业状况等对薪酬构成项目优化选择过程，其决策模型见下图： 东方大成征询企业根据对薪酬综合分析分析和经营战略等，将康贝思企业既有薪酬构成三个重要部分基本工资、绩效工资和福利根据企业远景、战略、财务承受能力、组织变革规定及外部行业薪酬状况等重新进行划分为六部分基本工资、绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖和福利。见下图所示： 在新薪酬构成部分中，基本工资和福利是工资基本部分，于每年终根据当年企业经营状况做下一年度薪酬预算进行控制；结合下年企业经营状况预测和经营目，最终确定年终效益奖金和分红，从而决定企业薪酬总量，这样，员工薪酬=基本工资+绩效工资+年终效益工资+福利+分红+嘉奖。因此，针对康贝思对薪酬规定，企业各个薪酬项目应到达如下目： 基本工资是康贝思企业员工具有保障工资部分，整个工资构造将更丰富和实际。基本工资定位于处在市场薪酬水平中端，连上绩效工资使员工薪酬总量水平处在市场相对高位，以保持企业薪酬水平总体竞争力，从而保留和鼓励企业员工。基本工资重要是考虑岗位所需能力、经验、奉献和任务繁简等进行确定，而不仅仅只考虑职位权力大小来保证薪酬内部公平性。配合员工职业发展通路，以基本工资提高激发员工能力、潜力来为企业经营服务。 绩效工资是员工基于绩效也许获得对应工资，绩效工资占基本工资比例将得到加强。其评估方式是以客户对象团体业绩为基础，再结合团体内部个人绩效考核，以体现企业既重视团体绩效也重视个人奉献。 年终效益工资并不是员工薪酬必须部分，它是与企业整个年度经营业绩目有关，向员工提供一种获得更多工资机会，而不是获得更多工资保证为员工发明一种可以分享企业经营成长所带来收益机会。 年终分红是企业为高层人员提供一种长期鼓励措施，以使高层在关注企业短期利益同步，更关注企业长远发展。年终分红采用敌递延支付方略，在企业经营阶段战略中逐渐兑现。 3、建立工资构造 工资构造是为价值不一样岗位制定不一样工资水平，并提供确认员工个人奉献措施。即企业要在体现内部公平性岗位构造（反应出岗位价值相对值）和外部竞争性（反应出岗位价值绝对值）之间建立一种将内部岗位价值差异和外部薪酬水平差异相对应关系。不过，对企业而言，工资包括两方面含义成本原因经济承受能力和诱致性原因吸引、保留并鼓励员工向着组织目努力；企业既要在产品与服务市场上竞争，还要在劳动力市场展开竞争，这种双重竞争规定企业以工资竞争形式到达平衡企业战略规定薪酬具有怎样竞争力。 因此，企业要决定工资市场方略：领先市场方略、竞争性市场方略和滞后市场方略，即企业薪酬水平是高于、持平或低于市场薪酬水平。假如企业采用差异化经营战略，那么领先市场薪酬方略就比较合适，要考虑是工资要高于市场多少才能吸引和保留关键技术人才，与否尚有其他增长差异化优势资金需要。假如企业采用是低成本战略，那么滞后市场薪酬方略就比较合适，要考虑是滞后也许面临难以招到和保留高素质人才，从而减少有效经营和及时提供产品和服务能力，以及节省成本同步，还必须考虑生产率和质量问题。 建立企业工资构造重要有五个环节：决定工资构造数目、决定内部相对等级、决定市场工资线（平衡内外）、确定工资范围和为每一种工资级别计算差额。 决定工资构造数目取决于外部市场水平、企业岗位构造和规模；常见划分措施有根据工作族和地理区域。如企业内有管理、技术、专业、行政、销售等工作族，工资构造可以根据工作族进行界定，不一样工作族有不一样工资构造。决定内部岗位相对等级是以岗位价值评估为基础相对等级划分过程，以反应出岗位价值相对值，其关键工作是选择评价酬劳原因。决定市场工资线即是为岗位进行定价过程，以反应出岗位价值绝对值，常见定价措施有市场直接定价法和综合定价法以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评估价值定位法。市场直接定价法是直接以市场薪酬水平来调整企业内部各岗位薪酬水平；而综合定价发是运用基准岗位市场工资水平和对基准岗位评价成果（分数或等级）作为给所有岗位定价基础建立工资构造。 确定工资范围是在工资等级基础上建立每等工资中等、最低和最高工资水平，它取决于企业所期望岗位人员服务时间与否足够长及工资增长幅度与否足够大，依赖于企业管理政策和管理理念；重要有四种方略进行决策：根据员工掌握某项工作进度；根据有关业绩水平；吸引外部有能力员工；基于不一样资历工资增长。最终运用工资计算公式为每一种工资级别计算差额。 根据工资构造建立思绪与措施，康贝思采用如下方式建立了企业工资构造。针对行业类似企业和企业不一样工作岗位构造和性质，将整个企业工资构造数目定为四种管理人员工资构造、专业技术人员工资构造、销售人员工资构造和生产操作人员工资构造。在岗位薪酬水平定价方面，使用企业内部岗位评价信息和市场薪酬调查信息相结合措施确定企业各个岗位总体工资水平，即可以兼顾企业薪酬水平内部合理性，又可以使企业薪酬水平具有外部竞争性。 建立企业内部薪酬等级构造。企业人力资源部根据岗位所需能力、经验、奉献和任务繁简等提取岗位评价薪酬要素组织人员进行评估，通过对评估成果进行记录和分析，将企业薪酬划分为6个薪等。 确定薪酬级别范围。内部等级构造代表水平构造（岗位评价分数），工资范围代表垂直构造（工资水平），包括中位值、最高值和最低值。首先确定关键（基准）岗位评价成果与外部岗位市场价格之间联络，企业在所有岗位中抽取与市场薪酬调查中获得岗位阐明书相对应岗位为基准岗位，使其与外部对应岗位进行市场薪酬对比分析，以确定企业基准岗位市场薪酬水平6个薪等工资中位值水平。另一方面参照市场同一薪酬级别岗位最高和最低工资水平差额，综合考虑各个级别岗位所需能力、技术、经验、责任和对企业价值，以及级别高下工作晋升和工资停留等状况，以水平差额措施来确定最高和最低薪酬水平差额。 如：助理工程师岗位中位值为4000元，其所在级别最高与最低差额为30%，则该级别最低工资水平=中位值/100%+（差额/2）=4000/100%+（30%/2）=3478；最高工资水平=最低工资水平+（30%*最低工资水平）=4521. 为了使企业薪酬水平具有内部合理性和外部鼓励性，并且有助于到达企业薪酬预算目，在确定薪酬水平时，企业对不一样等级最高与最低工资水平不一样差额导致影响进行了分析，详细见下表： 不一样差额对工资最低和最高水平影响，以二等中位值2500为例 最终，以不一样薪酬等级差额水平，均等划分等级内部小级，使员工在职位没有晋升条件下，也能根据业绩和能力进行薪酬调整，从而建立了企业具有内部合理性和外部竞争性薪酬构造体系。 使薪酬鼓励更尤其，联结企业经营绩效 以薪酬与企业经营绩效相联结方略工具是可变薪酬计划。可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用，通过激发员工满足组织规定行为及行为成果业绩来到达企业经营目，为员工发明一种分享企业财富和分担企业风险机会；因此，可变薪酬联结经营绩效以支撑企业战略实现是其基本目。从探究影响企业经营绩效原因可知，虽不一样层次岗位员工对企业价值奉献不一样，但企业经营绩效来源于确是所有员工绩效集成，而员工绩效又受到其能力和行为影响。因此，在进行可变薪酬决策时应从如下方面着手： 1、明确可变薪酬目我们是奖励获得成绩个人还是鼓励个人之间协作以提高团对业绩，或者是将两者有效结合。 2、可变薪酬要可以鼓励员工新行为，以使组织更具竞争力和更为成功，这样可以在组织与员工之间产生双赢局面，组合可以依此获得竞争优势，而员工在得到对应经济收益同步，也能体会到受到组织肯定与重视。 3、明确与可变薪酬联结绩效衡量指标。可变薪酬目是要认同、强化和奖励员工，建立一套可以灌输企业经营战略绩效衡量指标是可变薪酬计划成败关键；绩效衡量指标应以企业远景与战略为基础，从理解客户和他们需求出发，然后明确企业要获得经营成功关键业务领域进行，以此思绪设计绩效衡量指标才能更具意义和目性。 4、组织采用一致可变薪酬计划还是差异化可变薪酬计划，一致可变薪酬计划为所有员工提供相似可变薪酬鼓励，经典一种可变薪酬计划是企业全员利润共享；而差异化可变薪酬计划根据不一样员工层次或工作职能族进行区别地差异化看待，如某一层次员工采用年终效益奖，另一层次员工采用股票期权鼓励；或某一工作族采用绩效工资，另一工作族采用项目提成。 5、可变薪酬支付机制。即将绩效衡量指标转化为一种为期望绩效支付预期可变酬劳机制基于绩效可变薪酬分派方式。这就规定可变薪酬应到达如下规定：可变薪酬支付与绩效期望成果关系是明确；可变薪酬可变量应可以对员工起到鼓励作用；与可变薪酬联结绩效衡量指标经员工努力是可以到达；可变薪酬在强化员工行为和业绩时方面应是及时。 总之，可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用以增强薪酬对员工绩效鼓励效用，企业设计可变薪酬可变量是基于薪酬固定部分而言，不一样种类或层次岗位性质、特点及对企业经营影响不一样，其可变量多少也有所区别；一般确定可变薪酬可变量措施有两种，其一是增长法可变薪酬基于固定薪酬基础上增长，如高层岗位可变薪酬是固定薪酬80%；中层岗位可变薪酬是固定薪酬50%；低层岗位可变薪酬是固定薪酬20%.另一种措施是包容法以可变薪酬与固定薪酬相对比例进行确定，如高层岗位可变薪酬与固定薪酬比例为70：30；中层岗位可变薪酬与固定薪酬比例为50：50；低层岗位可变薪酬与固定薪酬比例为30：70.在建立可变薪酬可变量后，我们还要确定可变薪酬绩效支付门槛，即基于团体或个人绩效到达怎样状况才能享有可变薪酬及享有多少，常用措施有将绩效成果进行等级划分或在划分基础上进行强制排序，这样才能将企业薪酬转化为一种基于未来业绩增长投资为未来效益增长进行薪酬支付。 康贝思可变薪酬确定 东方大成管理征询企业根据上述可变薪酬处理思绪，在分析康贝思了企业多种影响可变薪酬原因后，从如下几种方面确定企业可变薪酬。 1、绩效工资是企业对员工工作业绩进行鼓励采用薪酬对策，在企业所有岗位薪酬水平基础上，根据不一样岗位系列工作性质、特点和对企业经营影响程度，划分为不一样比例构造。如下表： 薪酬组合 岗位系列 基本工资 业绩工资 对应职等 操作系列 80% 20% 一二 销售系列 60% 销售政策 一三 技术系列 初级技术 70% 30% 三 中级技术 60% 40% 四 高级技术 50% 50% 五 行政管理系列 初级管理 70% 30% 三 中级管理 60% 40% 四 高级管理 55% 45% 五 决策层 50% 50% 六 各构成部分发放形式 固定发放 考核发放 2、年终效益工资和整个企业经营目挂钩，由董事会根据企业完毕年度经营目实际状况进行计提，实际上是对员工发明一种享有企业经营成长业绩鼓励措施。提取条件和原则详细见下表： 3、嘉奖，企业设置嘉奖重要是为及时承认部门或员工重大工作成果，以利于对工作奉献突出和维护企业利益有关部门和员工进行奖励，因此，扩大嘉奖奖励范围，使企业所有员工多有机会得到。并于当月进行发放，以提高嘉奖对员工强化作用；对于嘉奖总金额从企业年初工资总额中预先提取2%备用。详细见下表： 4、分红是企业根据发展对中高级管理人员和关键关键员工长期鼓励。参与对象重要为企业中高级管理人员和关键关键员工。详细做法是 本年分红所得现金上年止该员工累积分红资本金本年决算净资产收益率；其中：分红资本金由企业董事会决定，并可与每年根据考核进行增长；决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 ？净资产收益率低于10-15%，则资本金不进行增长，只按已经有分红资本金进行分红； ？净资产收益率低于10%，则当年暂停分红、资本金不再增长，但已经有分红资本金不取消； ？分红资本金逐年增长，不能提取为现金和转让，且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份； ？员工降职、离职、待职或其他原因离开岗位时则不再参与分红； ？每年分红在下一年度分为12个月平均发放。 重建康贝思绩效管理体系 在企业新薪酬组合项目中，只有基本工资和福利是固定部分，其他皆为可变薪酬部分。固定薪酬增长强化个人能力提高；而可变薪酬在重视团体成果基础上强化个人业绩，以支持企业经营绩效。（有关康贝思企业怎样以绩效管理推进薪酬变革以支撑企业经营战略实行，将在另文中进行详述） 企业原有绩效管理只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，重要集中对生产和销售人员考核，考核是从工作态度、工作任务和出勤方面由员工直接上级进行。是一种经典为考核而考核绩效管理方式，绩效管理既没有为员工指明业绩成长途径和体现员工业绩奉献企业经营战略关联；也没有展示出企业绩效管理体系是企业经营战略执行强有力方略工具。因此，配合本此薪酬变革，转变原有薪酬鼓励等级晋升导向，康贝思如下列思绪重建了企业绩效管理体系。 首先，企业以企业远景与战略为基础，理解客户和他们需求。不一样企业所面临客户及其需求各不相似，他们对产品和服务需求也许是品质、功能、价格，也也许交货迅速、可靠、特殊服务，或者是几种综合需求。虽然是企业内部不一样部门，他们也面对客户（其他部门）不一样需求。这是绩效管理体系建立前提绩效成果应满足服务对象规定才能更具意义和目。 第二，明确企业要获得经营成功关键领域。企业采用适合自己竞争战略，并以此建立自己竞争优势，而变化不停市场必须规定企业具有较强灵活性和适应性，企业只有理解客户并为之发明出产品和服务，才能受到客户青睐，才能获得成功。这就规定企业绩效管理可认为企业经营战略提供支持和服务。如：采用创新战略，其关键是以产品技术创新推进企业经营发展，那么关键成功领域就是迅速市场响应、新产品开发、客户服务质量等，这就规定企业员工具有更快学习新知识、新技术，以及适应新环境和团体协作等能力。 第三，明确体现企业履行关键领域指标。为保证企业经营目、计划以及有关政策、制度得到严格执行，企业运用平衡记分卡和目管理思想从财务、客户、内部运行、学习成长四个方面进行展开，通过由上到下逐层分解措施，先确定企业级关键绩效指标，再根据企业级关键绩效指标逐渐分解到各个部门，进而分解到有关岗位人员，依次采用层层分解，互为支持措施，确定各部门和岗位关键绩效指标，形成从企业到个人关键绩效指标体系。 通过以上措施，康贝思建立了以客户需求为导向绩效管理体系，并通过下列方式来有效地进行实行：首先制定企业级绩效计划。另一方面，制定各部门绩效计划，各部门根据部门考核周期工作重点，部门客户需求为出发点选用考核期关键业绩指标编制绩效计划，形成部门绩效计划。第三，制定员工绩效计划，各部门负责人指导本部员工根据部门计划工作重点，以部门任务分解和岗位服务对象需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形组员工绩效计划，并签字确认。 康贝思企业业绩考核分为两级，一级是考核团体部门，二级是考核个人员工。部门考核根据不一样指标采用多主体绩效考核方式进行。员工绩效考核又分为部门负责人和其他员工考核，企业部门负责人采用自评、委员会评估相结合方式进行；其他员工考核由岗位服务对象进行，部门负责人进行归总和审核，同步将员工考核成绩采用百分制和强制排序措施进行绩效考核系数确定，并与员工绩效工资挂钩。 配合企业两级考核，员工绩效工资也做两级分派。一级为企业将绩效工资总额在部门间进行分派；部门绩效工资总额确实定根据部门绩效工资原则总额、部门绩效考核等级和企业效益；二级绩效工资分派由部门根据对员工绩效考核在部门内部员工间进行分派。并且，企业还根据员工绩效考核成果，采用了对应绩效改善和沟通、申诉、末位警告和淘汰机制。以予以员工业绩改善机会和加大员工危机意识。 强化员工绩效和能力，建立薪酬晋升原则 薪酬晋升原则是企业对员工进行加薪资格条件，首先对员工行为和绩效等产生影响，另首先也对企业盈利能力产生影响。因此，企业加薪原则要在综合考虑企业执行战略、经济承受能力和员工加薪频率等基础上进行设计。常见加薪原则有根据工龄进行加薪，即到达一定工作年限后，员工工资自动向上晋升一级；职务加薪，即员工在职务等级中得到提高带来加薪；能力加薪，即员工能力得到提高或到达对应能力原则后，员工工资向上晋升一级；业绩加薪，即对绩效考核中获得较为突出业绩员工予以一定加薪；最终也可以是前面几种方式组合运用。 康贝思企业原有薪酬晋升原则职务等级体系匹配职务晋升成为员工获取薪酬增长重要动力。为变化这种现实状况，企业首先强化以绩效为基础可变薪酬鼓励，同步以变化薪酬晋升原则来变化鼓励导向以关注客户、不停增强能力和提高绩效以到达企业经营目。 因此，基于上述思绪，东方大成征询企业认为：康贝思企业要在关键领域获得成功以支撑企业经营业绩成长，员工能力提高对康贝思企业经营发展非常重要，为鼓励员工不停学习、开发自己潜力以提高能力水平，企业采用了下列措施来鼓励员工。 1、配合员工职业晋升路线建立任职资格体系。根据企业不一样系列岗位性质、特点等，分析企业成功关键原因到达企业战略成功需要在哪些领域获得成就，如满足客户需求、迅速产品研发、高效管理运作等。根据成功关键领域通过多种措施和渠道明确不一样岗位需要关键能力，如培养他人、服务意识、积极性、影响力、创新能力或团体精神等，对这些能力进行清晰定义和描述，并在企业员工中进行测试，从而建立起员工基于能力任职资格体系。 2、建立基于能力绩效加薪酬原则。康贝思企业员工只有在能力得到提高到达对应原则，经企业员工能力评估中心认定后才有资格晋升工资原则以能力为基础；否则，虽然员工业绩再好，假如能力没有得到提高，其也不能进行加薪；而对员工绩效承认已在可变薪酬（绩效工资、年终效益工资和嘉奖）中予以充足体现；基于能力提高具有加薪员工，将按照下列方式与原则进行： 基于团体薪酬增长准则 个人业绩团体业绩 A B C D E A 13-15% 11-13% 9-11% 7-9% B 11-13% 9-11% 7-9% 5-7% C 9-11% 7-9% 5-7% 3-5% D 7-9% 5-7% 3-5% 0 基于团体薪酬增长准则可以将员工加薪决策从单纯管理者决策扩大到团体层面，由于团体绩效考核是全方位进行，这样可以减弱管理者对员工绩效考核成果给加薪带来影响；在考虑薪酬水平增长时直接使用团体绩效，利于鼓励个人为团体努力工作，把团体成功当着自己成功来看待；变化了过去那种仅仅依托工资等级进行加薪方式。 实行总结，企业薪酬变革思索 康贝思企业虽然面对剧烈市场竞争，又身处内部变革阵痛之中，结合薪酬方略变革，每个人都意识到企业发展与自己息息有关，命运把握在自己手中个人可以通过提高自己能力来体现自己价值；薪酬总体水平高于市场薪酬水平，其中较大部分依托团体和自己业绩来确定；个人绩效与企业业绩关系更紧密，使自己看到对企业价值所在。方案实行后来，企业出现新面貌令管理层鼓舞，要获得持续效果还将是任重道远。因此，企业在总结薪酬变革基础上，进行了新思索： 1、怎样发挥非经济性酬劳作用。非经济酬劳重要有企业声誉、能力提高、工作气氛、决策参与和领导风格等，这些都对员工职业心情、成就感和社会地位等产生深远影响，以至影响到员工工作绩效；企业在后来薪酬方略中怎样考虑这些原因，将是不可回避。 2、怎样监督薪酬水平，吸引并留住企业必要人才。这波及到企业怎样监测员工流动，企业员工进出条件和原因有哪些；内部员工怎样升迁和岗位变动，怎样保证企业人力资源总体需求水平等；为了面对人才竞争，怎样对市场薪酬数据进行适时调查以支持企业薪酬方略，怎样测量企业对所需人才吸引和留用能力。