岗位职责与企业组织结构的详细分析说明.doc

岗位分析的策划方案以下是一个公司进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。2023年7月至2023年12月，历时半年，大体可以分为三个阶段。1第一阶段：岗位分析的前期准备阶段（2023年7月1日至2023年8月15日）（1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。（2）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的和意义；设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。（3）工作方式：采用问卷调查法、主管领导会议讨论法、小组讨论法收集和整理所需的基础资料。2第二阶段：岗位分析的具体开展阶段（2023年8月16日至2023年9月30日）（1）工作目的：重要是形成公司各部门和岗位分析的文字初稿。（2）工作内容：每个人收集自己所负责部门所有岗位的信息；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的文字初稿。（3）工作方式：采用工作日记法、领导面谈法、一对一面谈法、集体讨论法和文献分析法收集、整理、分析、提炼获取的信息。3第三阶段：成稿阶段（2023年10月1日至2023年12月31日）（1）工作目的：完毕部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作，并打印成册。（2）工作内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写标准的部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场进行跟踪观测和验证，对完毕的部门职能说明书、岗位说明书进行校正；请各部门确认，并打印。（3）工作方式：采用观测法、现场跟踪法、工作表演法及与各部门主管讨论法对编写的资料进行现场验证和纠偏。任务一 设计组织结构知识目的 了解影响公司组织结构的重要因素和常见的组织结构类型 熟悉公司组织结构设计的原则 掌握公司组织结构设计的程序、方法和内容技能目的 能根据组织的职能设计公司组织结构任务引入一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参与。原本他就想商谈一下公司此后的发展方向问题，但是会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的重要问题和下一步如何发展的结识上，存在着明显的分歧。6年来，D公司由初创时的几个人、1500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、征询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的公司。作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，通过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是对的的。当然也应当认可，公司现在面临着许多新问题：一是公司规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋剧烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应当如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的重要问题，会上各位高层领导都谈了自己的 想法。管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思绪。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增长，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在反复设立现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设立人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从主线上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个公司发展到1000人左右，就应以制度管理代替人治，我公司可以说正是处在这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应当构建一种什么样的组织机构以适应公司发展需要。”坐在S总经理旁边的另一位是公司创建三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，碰到了一些困难，这应当说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。假如要进一步发展，一方面必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有助于公司通盘考虑，共图发展。”高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打算：房地产开发部规定开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造 中心。任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟。任务2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机 构图。任务分析公司目前的发展很显然碰到了管理瓶颈：公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增长，已经呈现了多元化的特点，而公司目前的组织机构仍然是创建时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多、管理信息沟通不及时、财务管理混乱等情况，这都严重影响了公司的发展。因此，此时进行组织结构的变革合法其时。关键的问题在于：如何根据公司业务发展特点和公司目前的管理状况，选择一种合适的组织结构类型，然后构建公司的组织结构，并进行组织变革。知识链接一、组织结构设计的基本含义1组织结构设计的有关概念（1）组织。组织就是把管理要素按目的的规定结合成的一个整体。它是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一。具体地说，包含以下4个方面。 动态的组织活动过程。即把人、财、物和信息，在一定期间和空间范围内进行合理有效组合的过程。 相对静态的社会实体。即把动态组织活动过程中合理有效的配合关系相对固定下来所形成的组织结构模式。 组织是实现既定目的的手段。 组织既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人之间的社会系统，是两个系统的统一。（2）组织结构设计。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间互相关系的一种模式，它是执行任务的组织体制。具体来说，组织结构设计包含以下几层意思： 组织结构设计是管理者在一定组织内建立最有效互相关系的一种故意识的过程。 组织结构设计既涉及组织的外部环境要素，又涉及组织的内部条件要素。 组织结构设计的结果是形成组织结构。 组织结构设计的内容涉及工作岗位的事业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的互相关系等方面的工作任务组合；建立职权，控制幅度和集权分权等人与人互相影响的机制；开发最有效的协调手段。2组织结构设计的具体内容（1）劳动分工。劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简朴的反复性活动（称为功能专业化）。它是组织结构设计的首要内容。（2）部门化。部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协调的方式。部门化重要有四种类型：功能部门化、产品或服务部门化、用户部门化和地区部门化。（3）授权。授权是指拟定组织中各类人员需承担的完毕任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。授权发生于组织中两个互相连接的管理层次之间，责任和权力都是由上级授予的。（4）管理幅度和管理层次。管理幅度是指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩大管理幅度，有也许减少管理层次。反之，缩小管理幅度，就有也许增长管理层次。管理幅度受许多因素的影响，有领导者方面的因素，如领导者的知识、能力和经 验等；也有被领导者方面的因素，如被领导者的素质、业务纯熟的限度和工作强度等；尚有管理业务方面的因素，如工作任务的复杂限度、所承担任务的绩效规定、工作环 境以及信息沟通方式等。因此，在决定管理幅度时，必须对上述各方面因素予以综合 考虑。拟定管理层次应考虑下列因素： 训练。受过良好训练的员工，所需的监督较少，且可减少他与主管接触的次数。低层人员的工作分工较细，所需技能较易训练，因而低层主管监督人数可适当增长。 计划。良好的计划使工作人员知道自己的目的与任务，可减少组织层次。 授权。适当的授权可减少主管的监督时间及精力，使管辖人数增长，进而减少组织所需的层次。 变动。公司变动较少，其政策较为固定，各阶层监督的人数可较多，层次可较少。 目的。目的明确，可以减少主管人员指导工作及纠正偏差的时间，促成层次的简化。 意见交流。意见的有效交流，可使上下距离缩短，减少组织层次。 接触方式。主管同员工接触方式的改善，也可使层次减少。初期的管理组织结构中，通常管理幅度较窄而管理层次较多。其优点是分工明确，便于实行严格控制，上下级关系容易协调；缺陷是管理费用较高，信息沟通困难，不 利于发挥下级人员的积极性。随着管理组织的不断革新和发展，采用管理幅度较宽，管理层次较少的结构（扁平结构）的公司越来越多。其优点是管理费用较低，信息沟通方便，有助于发挥下级的积极性；缺陷是不易实行严格控制，对下属人员的互相协调较为困难。二、组织结构设计的原则与重点1组织结构设计的基本原则（1）战略导向原则。组织是实现组织战略目的的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完毕组织战略目的服务的，达成战略目的是组织设计的最终目的。组织应通过组织结构的完善，使每个人在实现组织目的的过程中做出更大的奉献。（2）适度超前原则。组织结构设计应综合考虑组织的内、外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略等，以适应的组织现状。并且，随着公司的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。（3）系统优化原则。现代组织是一个开放系统，组织中的人、财、物与外界环境频繁交流，联系紧密，需要开放型的组织系统，以提高对环境的适应能力和应变能力。因此，组织机构应与组织目的相适应。组织设计应简化流程，有助于信息畅通、决策迅速、部门协调；充足考虑交叉业务活动的统一协调和过程管理的整体性。（4）有效管理幅度与合理管理层次的原则。管理层级与管理幅度的设立受到组织规 模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。管理层级的设 计应在有效控制的前提下尽量减少管理层级，精简编制，促进信息流通，实现组织扁 平化。其中，管理幅度受主管直接有效地指挥、监督部属能力的限制。管理幅度的设计没有一定的标准，要具体问题具体分析，粗略地讲，高层管理幅度36人较为合适，中层管理59人较为合适，低层管理幅度715人较为合适。影响管理幅度设定的重要因素如下： 员工的素质。主管及其部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，应小一些。 沟通的限度。组织目的、决策制度、命令可迅速而有效地传达，渠道畅通，管理幅度可加大；反之，应小一些。 职务的内容。工作性质较为单纯、较标准者，可扩大控制的层面。 协调工作量。运用幕僚机构及专员作为沟通协调者，可以扩大控制的层面。 追踪控制。设有良好、彻底、客观的追踪执行工具、机构、人员及程序者，可以扩大控制的层面。 组织文化。具有追根究底的风气与良好的公司文化背景的公司也可以扩大控制的 层面。 地区相近性。所辖的地区近，可扩大管理控制的层面，地区远则缩小管理控制的 层面。（5）责权利对等原则。责权利互相对等，是组织正常运营的基本规定。权责不对等对组织危害极大，有权无责容易出现瞎指挥的现象；有责无权会严重挫伤员工的积极性，也不利于人才的培养。因此，在结构设计时应着重强调职责和权利的设立，使公司可以做到职责明确、权力对等、分派公平。（6）职能专业化原则。公司整体目的的实现需要完毕多种职能工作，应充足考虑专业化分工与团队协作。特别是对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，以此原则为主，进行部门划分和权限分派。当然，公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门应做到既分工明确，又协调一致。（7）稳定性与适应性相结合的原则。一方面，公司组织结构必须具有一定的稳定性，这样可使组织中的每个人工作相对稳定，互相之间的关系也相对稳定，这是公司能正常开展生产经营的必要条件，假如组织结构朝令夕改，必然导致职责不清的局面。另一方面，公司组织结构又必须具有一定的适应性。由于公司的外部环境和内部条件是在不断变化的，假如组织结构、组织职责不注意适应这种变化，公司就缺少生命力、缺少经营活力。因此，公司应当根据行业特点、生产规模、专业技术复杂限度、专业化水平、市场需求和服务对象的变化、经济体制的改革需求等进行相应的动态调整。公司应当强调并贯彻这一原则，应在保持稳定性的基础上进一步加强和提高组织结构的适应性。2组织结构设计的重点进行组织结构设计应把握以下重点：（1）组织的目的，使组织内部各部门在公司整体经营目的下，充足发挥能力以达成各自目的，从而促进公司整体目的的实现。（2）组织的成长，考虑公司的业绩、经营状况与连续成长。（3）组织的稳定，随着公司的成长，逐步调整组织结构是必要的，但经常的组织、权责、程序变更会动摇员工的信心，产生离心力，因此应当保证组织的相对稳定。（4）组织的精简，组织机构精简、人员精干有助于资源的合理配置，实现工作的高 效率。（5）组织的弹性，重要指部门结构和职位具有一定的弹性，既能保持正常状况下的基本形式，又能适应内、外部各种环境条件的变化。（6）组织的分工协作，只有各部门之间以及部门个人之间的工作能协调配合，才干实现本部门目的，同时保证整个组织目的的实现。（7）指挥的统一性，工作中的多头指挥使下属无所适从，容易导致混乱的局面。（8）权责的明确性，权力或职责不清将使工作发生反复或漏掉、推诿现象，这样将导致员工挫折感的产生，导致工作悲观的局面。（9）流程的制度化、标准化与程序化，明确的制度与标准作业以及工作的程序化可缩短摸索的时间，提高工作的效率。三、组织结构设计的程序公司组织结构的设计只有按照对的的程序进行，才干达成组织设计的高效化。组织结构设计的程序如下。1业务流程的总体设计业务流程设计是组织结构设计的开始，只有总体业务流程达成最优化，才干实现公司组织高效化。业务流程是指公司生产经营活动在正常情况下，不断循环流动的程序或过程。公司的活动重要有物流、资金流和信息流，它们都是按照一定流程流动的。公司实现同一目的，可以有不同的流程。这就存在一个采用哪种流程的优选问题。因此，在公司组织结构设计时，一方面要对流程进行分析对比、择优拟定，即优化业务流程。优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用少。业务流程涉及主导业务流程和保证业务流程。主导业务流程是产品和服务的形成过程，如生产流程；保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程等。一方面，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；另一方面，围绕主导业务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。2按照优化原则设计岗位岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各个子系统，进而由子系统组成全公司的总体结构。岗位的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流程的需要，也要考虑管理的方便。3规定岗位的输入、输出和转换岗位是工作的转换器，就是把输入的业务，通过加工转换为新的业务输出。通过输入和输出就能从时间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体。4岗位人员的定质与定量定质就是拟定本岗位需要使用的人员的素质。由于人员的素质不同，工作效率就不同，因而定员人数也就不同。人员素质的规定重要根据岗位业务内容的规定来拟定。规定太高，会导致人员的浪费；规定太低，保证不了正常的业务活动和一定的工作效率。定量就是拟定本岗位需用人员的数量。人员数量的拟定要以岗位的工作业务量为依据，同时也要以人员素质为依据。人员素质与人员数量在一定条件下成反比。定量就是在工作业务量和人员素质平衡的基础上拟定的。5设计控制业务流程的组织结构这是指按照流程的连续限度和工作量的大小，来拟定岗位形成的各级组织结构。整个业务流程是个复杂的系统，结构是实现这个流程的组织保证，每个部门的职责是负责某一段流程并保证其畅通无阻。岗位是保证整个流程实行的基本环节，应当先有优化流程，后有岗位，再组织车间、科室，而不是倒过来。流程是客观规律的反映，因人设机构，是导致组织结构设立不合理的重要因素之一，必须进行改革。以上5个环节，既有区别又有联系，必须通过反复的综合平衡、不断地修正，才干获得最佳效果。四、常见的公司组织结构类型公司组织结构的重要类型有以下几种。1直线制直线制是公司发展初期一种最简朴的组织结构，如图1-1所示。图1-1 直线制组织结构图（1）特点。领导的职能都由公司各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。（2）优点。结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。（3）缺陷。没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的公司中，主管人员难以具有足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。这种组织结构形式适合于产销单一、工艺简朴的小型公司。2职能制职能制组织结构与直线制恰恰相反。它的组织结构如图1-2所示。（1）特点。公司内部各个管理层次都设职能机构，并由许多通晓各种业务的专业人员 组成。各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。（2）优点。不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化限度，可以适应日益复杂的管理需要。（3）缺陷。政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从；上层领导与基层脱节，信息不畅。图1-2 职能制组织结构图3直线职能制直线职能制吸取了以上两种组织结构的长处而填补了它们的局限性，如图1-3所示。图1-3 直线职能式组织结构图（1）特点。公司的所有机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。（2）优点。各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此可以对本部门进行有效的指挥，以适应现代公司管理比较复杂和细致的特点；并且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满足了公司组织的统一领导原则。（3）缺陷。职能机构和人员的权利、责任究竟应当占多大比例，管理者不易把握。直线职能制在公司规模较小、产品品种简朴、工艺较稳定又联系紧密的情况下，优点较突出；但对于大型公司，产生或服务品种繁多、市场变幻莫测，就不适应了。4事业部制事业部制是目前国外大型公司通常采用的一种组织结构。它的组织结构如图1-4所示。图1-4 事业部制组织结构图（1）特点。把公司的生产经营活动，按照产品或地区的不同，建立经营事业部。每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下，独立核算、自负盈亏。（2）优点。有助于调动各事业部的积极性，事业部有一定经营自主权，可以较快地对市场做出反映，一定限度上增强了适应性和竞争力；同一产品或同一地区的产品开发、制造、销售等一条龙业务属于同一主管，便于综合协调，也有助于培养有整体领导能力的高级人才；公司最高管理层可以从平常事务中摆脱出来，集中精力研究重大战略问题。（3）缺陷。各事业部容易产生本位主义和短期行为；资源的互相调剂会与既得利益发生矛盾；人员调动、技术及管理方法的交流会碰到阻力；公司和各事业部都设立职能机构，机构容易重叠，且费用增大。事业部制合用于公司规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较大、市场变化较快及规定适应性强的大型联合公司。5模拟分散管理制模拟分散管理制又叫模拟事业部制，是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构。（1）特点。它并不是真实地在公司中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达成改善经营管理的目的。具体做法是：按照某种标准将公司提成许多“组织单位”，将这些单位视为相对独立的“事业”，它们拥有较大的自主权和自己的管理机构，互相之间按照内部转移价格进行产品互换并计算利润，进行模拟性的独立核算，以促进经营管理的改善。（2）优点。简化了核算单位，在一定限度上可以调动各组织单位的积极性。（3）缺陷。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。它一般合用于生产过程具有连续性的大型公司，如钢铁联合公司、化工公司等，这些公司由于规模过于庞大，不宜采用集权的直线职能制，而其自身生产过程的连续性又使经营活动的整体性很强且不宜采用分权的事业部制。6矩阵制矩阵制公司组织结构如图1-5所示。图1-5 矩阵制组织结构图（1）特点。既有按照管理职能设立的纵向组织系统，又有按照规划目的（产品、工程项目）划分的横向组织系统，两者结合，形成一个矩阵。横向系统的项目组所需工作人员从各职能部门抽调，这些人既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完毕，该项目组就撤消，人员仍回到原职能部门。（2）优点。加强了各职能部门间的横向联系，便于集中各类专门人才加速完毕某一特定项目，有助于提高成员的积极性。在矩阵制组织结构内，每个人都有更多机会学习新的知识和技能，因此有助于个人发展。（3）缺陷。由于实行项目和职能部门双重领导，当两者意见不一致时令人无所适从；工作发生差错也不容易分清责任；人员是临时抽调的，稳定性较差；成员容易产生临时观念，影响正常工作。它合用于设计、研制等创新型公司，如军工、航空航天工业的公司。7多维立体制多维立体制组织结构是在矩阵型组织结构的基础上发展起来的。它的组织结构如图1-6所示。图1-6 多维立体制组织结构图多维立体制组织结构是系统理论在管理组织中的一种应用。重要涉及：（1）按产品划分的事业部产品事业利润中心。（2）按职能划分的专业参谋机构专业成本中心。（3）按地区划分的管理机构地区利润中心。通过多维立体结构，可以把产品事业部经理、地区经理和总公司参谋部门这三者较好地统一和协调成管理整体。该种组织结构形式适合于规模巨大的跨国公司或跨地区公司。五、组织结构图的制作公司中所有的工作都拟定后，有必要明确分工，形成职能部门，并描绘出组织结构图。该图描述了公司中各项工作的关系，同时也是管理体制和管理模式的反映，如图1-7所示。图1-7 某公司的组织结构图制作图表时应考虑以下几个问题：（1）图表的主题。拟定图表的范围，是一个系统、一个部门、一个地区，还是整个公司的组织结构图。（2）简洁明了。尽量使图表简洁清楚，强调重要机构。（3）名称。用职务名称来描述工作水平和职能，如“主管”是不明确的，要尽也许说明责任，如“行政主管”；含义较明朗的，不必进一步阐明，如“总经理”或“秘书”。（4）顺序。不要先写组织中的人员名称，一方面要拟定职能，然后再将负有相应责任的人名填上去。（5）职务。在一个矩形框里描述组织各部门的职务。（6）等级。用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相似等级的工作。（7）职权。用水平直线或垂直线表达直接权力，用点线表达间接权力。在一个有活力的组织里，图表会非常复杂，由于也许会有双重的关系存在。例如，一个设计工程师也许既要向工程经理报告，又要向负责审核和管理的首席工程师报告，这种类型的组织叫做“矩阵组织”。现在有越来越多的公司使用这种组织结构，特别在工程施工和高科技行业里。思考与讨论1在设计组织结构时，如何平衡管理幅度与管理层次？2谈谈你对我国传统组织结构改革方向的思考。实训题分别调查工业公司、商业公司和行政事业单位的组织结构，画出其组织结构图，并进行对比。案例分析简朴化分权的陷阱上海某化工生产公司（以下用“M公司”代称），是一个年产值3.4亿元的公司，下面有5个“事业部”（事实上是以车间为主体的小业务部）。1996年前，M公司有6个职能部门和7个车间，其中市场部是公司的龙头部门，全厂1000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。但由于订单重要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突本质上是集权与分权之间的冲突。到1996年，M公司对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保存了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和记录工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。南京某安全和环保工程公司（以下用“Y公司”代称），原有10个二级业务部门，在经营上采用“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处在一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的奉献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2023年，激化限度已相称严重。此时，恰逢国家进一步规定公司改制，并且Y公司又是国资退出的对象，于是Y公司没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。Y公司的10个重要业务部门，经重组后，已经改为7个子公司了。与此同时，总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并。分析：1案例中的两个公司原先采用的是什么样的组织结构形式？2M公司和Y公司为什么要进行组织结构调整，调整后的组织结构形式有哪些优势 和局限性？3公司在进行组织结构设计时应注意哪些问题？任务二 进行岗位分析知识目的 了解岗位分析的内容 熟悉岗位分析的程序 掌握岗位分析的方法技能目的 可以运用岗位分析方法进行岗位分析任务引入“小王，我真不知道你到底需要什么样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理老陈说道，“我已经送去了4个人给你面试，这4个人都基本上符合所需岗位说明书的规定，可是，你却将他们所有拒之门外。”“符合岗位说明书的规定？”小王颇为惊讶地回答道，“我要找的是那种一录用，就可以直接上手做事的人；而你送给我的人，都不可以胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我主线就没看见你所说的什么岗位说明书。”闻听此言，老陈二话没说，为小王拿来岗位说明书。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：本来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书规定从业人员具有旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了应用最新技术的数控机床。因此，工人们为了更有效地使用新机器，必须具有更多的数学和计算机知识。在听完小王描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，老陈喜形于色地说道：“我想我们现在可以写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且用这份岗位说明书作为指导，一定可以找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不快乐的事情，绝不会再发生了。”任务1：分析老陈招聘到的人才不能胜任相关岗位的重要因素。任务2：提出解决这一问题的思绪与方法。任务分析在上述案例中，虽然岗位说明书不能准确无误地界定出招聘岗位所规定的职责与技能，但是，人力资源部经理老陈没有岗位说明书的帮助，就很难拟定出所需岗位应当具有何种专业技能。通过以上案例，可以发现进行具有普遍规律性的人力资源管理工作时应注意的问题，那就是岗位说明书所描述的岗位及其职责要随时间的变化不断地进行修改。知识链接一、岗位分析岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。岗位分析重要从以下八个要素着手进行分析，即（7W1H）：Who：谁从事此项工作，负责人是谁，对人员的学历及文化限度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格规定。 What：雇员要完毕的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。 Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是公司内部的员工，涉及与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。 Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。 When：工作任务规定在什么时间完毕。Where：工作的地点、环境等。 What qualifications：从事这项工作的雇员应当具有的资质条件。How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。二、岗位分析的方法岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。1问卷调查法问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷有开放型和封闭型两种形式。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认。问卷调查法的具体实行环节是：（1）问卷设计。设计问卷时要做到： 提问要准确； 问卷表格要精练； 语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂； 问卷表前面要有指导语； 激发被调查人爱好的问题放在前面，问题排列要有逻辑。（2）问卷发放。进行岗位分析问卷发放时，应当先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知本次活动的进行不会影响到员工权益，拟定各主管皆明白如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。（3）填答说明与解释。虽然在岗位分析问卷填答前有过具体的说明，也进行了问题解答，但是还也许有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室的填写状况，并予以协助。（4）问卷回收及整理。对于回收的问卷，一方面必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由岗位分析与人力资源主管进行讨论，以确认资料收集的对的性。假如事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文献，且只要资料确认无误，即可完毕职务说明书的撰写。2访谈法访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象涉及：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访谈。进行访谈时应注意以下原则：（1）明确面谈的意义。（2）建立融洽的气氛。（3）准备完整的问题表格。（4）规定按工作重要性限度排列。（5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。3观测法观测法就是岗位分析人员在不影响被观测人员正常工作的条件下，通过观测将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。运用观测法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的运用现有的条件，拟定观测的内容、观测的时间、观测的位置、观测所需的记录单等，做到省时高效。观测法又分为：（1）直接观测法。工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观测。直接观测合用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观测。（2）阶段观测法。有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观测到员工的所有工作，必须分阶段进行观测。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备公司总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位筹备公司总结表彰大会的工作过程进行观测。（3）工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，尚有很多突发事件需要解决，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观测。应用观测法的规定： 注意所观测的工作应具有代表性。 观测人员在观测时尽量不要引起被观测者的注意。在适当的时候，工作分析人员应当以适当的方式将自己介绍给员工。 观测前应拟定观测计划，计划工作中应具有观测提纲、观测内容、观测时刻、观测位置等。 观测时思考的问题应结构简朴，并反映工作内容，避免机械记录。采用观测法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具有较高的素质。它合用于外部特性较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计人员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶尔、突发性工作也不易观测，且不能获得有关任职者规定的信息。4关键事件法关键事件法规定岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务导致显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述涉及：导致该事件发生的背景、因素；员工有效或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：一是调查期限不宜过短；二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法的重要优点是研究的焦点集中在职务行为上，由于行为是可观测的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以拟定行为的任何也许的利益和作用。关键事件法的重要缺陷：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是运用关键事件法，对中档绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就难以完毕。该方法合用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。5参与法参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、