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薪酬管理期末复习资料第一章 薪酬与薪酬管理一、 工资：指用人单位依据国家有关规定和劳动关系双方的约定，以货币形式支付给劳动者的劳动报酬。二、 薪酬：1、概念：指雇员作为雇佣关系的一方所得的货币收入及各种具体的服务和福利之和。（薪酬：支付的前提是雇佣关系、支付的主体是雇主、支付的客体是雇员、支付的内容是薪酬） 2、随着薪酬管理的发展和对人员刮泥的日益重视，薪酬管理在人力资源管理激励中的地位越来越被人们所重视。 3、薪酬可分为固定薪酬和浮动（可变）薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等；浮动（可变）薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 4、薪酬包括：工资、奖金、津贴、福利、股权等。 5、成就工资与激励工资的区别：成就工资是员工工资的长期性增加，是对过去较长时间内所取得的成就的追认；而激励工资是对员工现在的表现和成就的一次性的奖励。 6、津贴：指对工资或薪金等难以完全、准确反映的情况的一种补偿。这些情况有：员工的工作环境对身体健康有害；员工的工作对其造成伤害的可能性较大；员工从事的是社会上有些人看来不太体面的工作等。 三、 薪酬对企业的功能1、 控制经营成本 2、有效配置人力资源 3、改善经营绩效 4、支持企业变革 5、塑造和强化组织文化（“大虫”罗德曼薪酬的激励作用；修女的答案通过薪酬引导、加强企业文化）四、 薪酬对员工的功能1、 经济保障功能（满足基本生活需求） 2、心理激励功能（激励员工安心工作） 3、信号传递功能（满足精神和个人社会地位的需求） 五、 薪酬对社会的功能：P5六、 薪酬管理 1、概念：指一个企业针对所有劳动者所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。2、 目标：吸引和留住员工 调动员工的积极性 控制成本 实现员工与企业的协调 塑造企业形象 提升企业竞争优势3、主要内容：薪酬水平 薪酬构成 薪酬体系 薪酬关系 薪酬形式 薪酬政策4、原则：（1）传统原则：公平性原则 竞争性原则 激励性原则 经济性原则 合法性原则（薪酬高低、发放形式） （2）现代原则：团队分享原则 精神报酬原则 双赢目标原则 参与原则 战略导向原则5、发展趋势：企业人力成本将逐渐上升 薪酬制定的依据将更多地反映市场而不是工作本身的价值 薪酬设计将更富弹性并走向多轨化 薪酬分配形式由货币主导型向资本主导型过度 薪酬支付方式呈现多样化七、 薪酬管理的宏观环境（企业以外的环境因素）1、 劳动力市场供求状况 2、政府的宏观调控 3、经济发展状况与劳动生产率4、当地的物价变动 5、经济系统的开放性 6、地区差异 7、行业差异八、 薪酬管理的微观环境（企业内部因素）1、 企业的经营性质 2、企业战略 3、薪酬政策 4、企业文化 5、企业的负担能力 6、企业的管理水平 7、企业的生命周期 8、企业的人才价值观九、 薪酬管理理论 1、早期的工资理论：（1）最低工资理论。由英国的威廉配第最先提出， （2）工资基本理论。代表人物是英国的约翰穆勒。 （3）工资差别理论。亚当斯密，他认为一国的产品的价值可以分解为工资、利润、地租。 2、企业工资决定理论：（1） 边际生产力理论：由美国经济学家克拉克首先提出（2）集体交涉工资理论。 （3）劳动力市场歧视理论（雇主歧视理论） （4）人力资本理论 （5）效率工资理论 3、 企业薪酬分配理论（1）公平理论 （2）分享经济理论 （3）整体薪酬理论 4、 劳动力市场理论：（1）补偿性工资差别理论 （2）保留工资理论 （3）市场搜寻理论 （4）信号模型理论第二章 薪酬体系设计一、 职位薪酬体系：指在确定员工的基本薪酬时，首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后再根据该评价结果赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的基本薪酬。二、 职位薪酬体系的优缺点优点：1、分配相对公平 2、比较直观、易懂 3、 便于管理 4、激励上进缺点：1、员工晋升机会较少 2、 对变化不适应 3、员工容易质疑职位价值的评估三、 实施职位薪酬体系的前提条件1、职位的内容明确化、规范化和标准化 2、 职位的内容应当稳定，在短期内不会发生大的变动 3、企业具有合理的人员配置计划 4、 企业的层级关系清晰 5、 企业的最低级薪酬水平能满足基本生活需要 6、人员对企业的价值贡献，主要体现为其职务的价值四、 职位薪酬体系的发展趋势：1、职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移 2、战略性职位评价 3、弹性职位说明书 五、 胜任力薪酬体系：以人的实际工作能力或能够为企业做出的贡献作为基础来支付人员薪酬的制度。（职业粉丝的薪酬以及猫中替身演员的薪酬都属于胜任力薪酬）六、 胜任力薪酬体系的优点和缺点优点：1、鼓励人员上进 2、促使人员多元化发展 3、 有助于员工与企业的沟通 4. 为员工配置提供更大的灵活性 缺点：1.胜任力不等于现实的业绩 2、 对胜任力的评价和界定比较困 难 3、 企业人力资本投入大 4、设计比较困难七、 绩效薪酬体系：指员工薪酬随着个人、团队或企业绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬体系。八、 绩效薪酬体系的优缺点缺点：1、易产生对绩优者的奖励有加，对绩差者的约束欠缺的现象 2、 易造成弄虚作假，瞒报业绩的行为 3、 绩效评估越来越困难 4、 易导致员工关注结果而不注重过程5、 可能对团结合作产生不利影响6、导致员工注重短期利益，损害企业的长期利益 7、不利于员工获取更多技能和企业新技术引进与变革 8、增大管理层与员工之间发生摩擦的可能性优点：1、指引人员努力方向 2、有利于企业总体绩效水平的改善 3、与企业战略目标保持一致 4、有效降低经营成本第三章 薪酬水平决策一、 薪酬水平决策的类型1、领先型薪酬策略 2、跟随型薪酬策略 3、滞后型薪酬策略 4、混合型薪酬策略 二、 薪酬调查：指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况。三、 薪酬调查的类型：从调查方式看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。正式调查分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。四、 薪酬调查的必要性：1、回顾企业的薪酬政策，建立、健全标准的岗位职责体系 2、为企业调整员工的绩效水平提供依据 3、为企业调整员工的薪酬结构奠定基础 4、解决与薪酬有关的人事问题 5、了解和掌握行业的发展趋势 6、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 7、建立良好的企业形象第四章 薪酬结构设计一、 薪酬结构的作用1、 对管理者有显著的激励效果 2、薪酬支付的客观标准 3、展现企业结构与具体管理模式 4、促进企业变革与发展 5、增值作用二、 薪酬结构设计的主要原则1、 战略导向原则 2、内部一致性原则 3、外部竞争性原则 4、经济性原则 5、激励性原则 三、 薪酬等级：指根据工作的劳动复杂程度和责任大小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等级可以体现出工作要求的差异。四、 确定薪酬等级应该考虑的因素：1、职位数量与相似性 2、企业文化 3、薪酬级差 4、晋升政策 5、企业所属行业 6、企业员工人数 7、企业发展阶段 8、企业组织架构 9、工作的复杂程度等 五、 宽带薪酬结构：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。六、 宽带薪酬的作用和特点：1、薪酬宽带支持扁平型组织结构 2、薪酬宽带的价值引导作用 3、宽带薪酬的有利于职位轮换，培育员工跨职能的能力的成长和开发 4、宽带薪酬有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变 5、宽带薪酬能够更好地配合劳动力市场的变化 6、宽带薪酬有利于提高企业的整体绩效 7、宽带薪酬有利于行政效率的提高和企业文化的培养第五章 可变薪酬与应用一、 可变薪酬：指一系列按照员工个人、群体或企业及绩效的预定标准支付给特定员工个人或群体的，具有奖励和动态性质的各种薪酬（现金或职权）的总和。二、 固定薪酬与浮动（可变）薪酬之间的组合模式 1、高弹性模式 2、高稳定模式 3、平衡型（调和型）模式三、 建立可变薪酬的原因：1、传统薪酬难以起到奖励的作用 2、传统薪酬体系无法加强团队合作 3、传统薪酬不支持企业优先发展战略 4、传统薪酬缺乏弹性且不能反映经营成果四、 可变薪酬的类型1、 按使用对象的数量，分为个人可变薪酬、团体可变薪酬和组织可变薪酬2、 按可变薪酬的周期来划分，有短期可变薪酬和长期可变薪酬五、 利润分享计划：指根据利润或回报的某种衡量标准（比如企业的投资回报率）来确定工资的计划。六、 利润分享计划的计算方法：1、 固定比例法2、 比例递增法3、 利润界限法七、 收益分享计划：指在团体激励计划中，员工能得到的对企业收益进行分享的权利。它是因成本的降低、生产销售方面的改进、顾客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企业与员工之间进行分配的一项计划。八、 收益分享计划的方案：1、斯坎伦计划 2、洛克计划 3、效率增进分享计划九、 利润分享计划与收益分享计划的区别：十、 员工持股：指为了吸引、保留和激励员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。十一、 员工持股的主要形式：1、现股计划 2、期股计划 3、期权计划十二、 特殊绩效认可计划：指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求，表现出特别努力、实现了优秀的业绩或作出了重大贡献的情况下，企业给予员工的一次性奖励。十三、 特殊绩效认可计划对企业薪酬战略的作用：1、提高了薪酬系统的灵活性2、 扩大了员工在薪酬系统中的参与机会 3、有利于激励那些企业的价值观和文化相一致的行为第六章 福利管理一、 员工福利：指企业或组织根据国家有关法律法规及其自身需要，向全体或部分员工提供的直接经济报酬以外的各种津贴、补贴、实物和服务等，用以提高或改善员工的物质及精神生活质量。二、 员工福利的特征：均等性、集体性、补充性、全面性、多样性三、 员工福利管理的基本原则：1、需要原则 2、生活原则 3、经济原则 4、配合原则 5、效益原则 6、公平原则 7、参与原则 8、守法原则四、 企业员工福利方面存在的问题：1、企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱 2、福利成本居高不下 3、福利的低回报性 4、福利制度缺乏灵活性和针对性五、 弹性福利（一） 特点：1、个性化 2、可选性 3、灵活性 4、激励性（二） 类型：1、附加型弹性福利 2、核心加选择弹性福利 3、弹性支用账户式福利 4、福利“套餐” 5、选择型弹性福利（三） 优点：1、 有效满足员工的需求 2、提升员工的工作满意度 3、增进员工对福利制度的了解 4、福利成本控制 5、减轻福利规划人员的心理负担6、提升企业形象，吸引人才六、 员工福利与社会保障的关系（区别） 1、性质不同 2、收益范围不同 3、内容不同 4、目标不同 5、调节机制不同第七章 不同员工的薪酬管理一、 高管人员范围的界定：1.仅限于企业的法定代表人 2、企业中的董事长、总经理和党组织书记 3、企业的整个经营班子二、 高管人员薪酬确定的标准1、市场标准 2、企业业绩标准 3、风险标准 4、其他标准三、 中国企业高管人员薪酬管理的现状1、 薪酬激励方式单一，固定收入比重较大 2、与绩效挂钩的薪酬风险不高2、 股票期权等长期激励措施比例偏低 4、隐性收入现象严重四、 年薪制：又称年工资收入制度，是指以年度为单位决定工资薪金的制度。 经营者（高管）年薪制是指企业以年度为单位确定经营者的报酬，并视其经营成果发放风险收入的工资制度。这是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式。五、 年薪制的设计要素：指在年薪制的设计中，有五个关键的控制要素，即年薪水平、年薪结构、年薪对象业绩评估指标和风险抵押金。六、 高管年薪制的具体模式（填空）：1、准公务员型模式 2、一揽子模式 3、非持股多元化模式 4、持股多元化型模式 5、分配权型模式七、 我国年薪制中存在的主要问题与分析1、未能根据企业性质和特点进行有效的方案设计2、 实施年薪制的主体和对象混乱3、 年薪水平强行与企业员工收入水平相联系4、 长期激励效果不明显5、 业绩考核指标体系亟待完善6、 相关配套措施不健全八、 销售人员薪酬方案类型：1、纯薪金模式 2、纯佣金模式 3、薪金佣金模式 4、薪金佣金奖金模式 5、总额分解模式九、 团队薪酬：是以整个团队作为薪酬支付对象，根据团队的价值，工作产出等确定团队整体应得的报酬。十、 专业技术人员的基薪：可以采用技能取向型和价值取向型两种。十一、 计算国际薪酬的方法：现行费率法和资金平衡法。第八章 薪酬运行一、 薪酬预算：指企业在一定时期，为雇员提供直接或间接薪酬按所安排的货币分配的财务计划。二、 薪酬预算的目的：在于实现对薪酬总额的控制。三、 薪酬预算的方法：1、宏观接近法（自上而下法） 2、微观接近法（自下而上法）四、薪酬控制：指把握薪酬总额、构成等薪酬管理要素，使其按薪酬预算运行，实现薪酬管理的目标。（判断）P239五、健康薪酬制度的标准：1、符合组织的战略需要 2、兼具内外公平性 3、成本节省，富有效率 4、符合国家政策的要求六、薪酬调整：指组织对薪酬水平、薪酬纵向结构以及横向结构的调整，特指为促进薪酬福利管理的有效性所进行的薪酬福利体系的调整或改变。七、薪酬沟通：指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流，并获得理解的过程。八、薪酬沟通的步骤1、界定目标 2、搜集信息 3、制定策略 4、选择媒介 5、召开会议 6、评价结果第九章 薪酬支付一、薪酬支付：指薪酬的具体发放办法，包括直接以现金形式支付的工资，通过福利和服务支付的薪酬，以及特殊情况下支付的薪酬。二、薪酬支付的原则1、法定货币支付原则 2、直接支付给本人原则 3、全额支付原则 4、及时支付原则 5、平等支付原则 6、紧急支付原则 7、定地支付原则三、战略性薪酬管理：是以企业的发展战略作为依据，根据企业某一阶段的内外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。四、全面薪酬战略的特征1、战略性 2、激励性 3、灵活性 4、创新性 5、沟通性