项目管理手册知名地产公司成本分册.doc

项目专业手册

（成本分册）

新城控股集团有限公司
五月
（内部资料•注意保密）

第一章 项目开发前期管理 2
1.目的成本管理 2
2.项目合约框架编制 6

第二章 项目开发过程管理 9
1.工程预算管理 9
2.工程结算管理 10
3.动态成本管理 14
4.工程变更管理 19
5.现场签证管理 21
6.招投标管理 21

第三章 项目开发后期管理 33
1.成本数据库 33
2.项目成本后评估作业指引 34
3.档案管理 37
4.指导检查 38

第四章 常用表单 40

第八部分 成本分册
第一章 项目开发前期管理
1. 目的成本管理
1.1目的
指导项目开发成本控制，明确成本控制目的，规避经营风险，规范公司成本数据的归集和积累。
1.2合用范围
合用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目的制定和分解工作。
1.3术语及定义
(1)目的成本：通过拟定成本目的值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文献。
(2)目的成本版本：目的成本按开发进度的不同阶段始终处在动态调整之中，原则上，
每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。新城目的成本重要分为三个版本。
1) 第一版（可研版），可研阶段目的成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；
2) 第二版（方案版），拟定规划方案目的成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目具体规划方案拟定后；
3)第三版（施工图版），施工图预算修订目的成本，是在主体工程施工图预算拟定后对第二版目的成本的修订；
1.4职责
(1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心；项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心；
(2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他税费的归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算；
(3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。报批报建费根据集团战略投资中心提供的《报批报建费用清单》，负责前期工程费。
1.5关键活动描述
(1)目的成本测算表的构成
1)目的成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。
2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下车库、住宅地下车库、超市、写字楼、公寓、住宅、金街、商铺等
(2)目的成本管理原则
1)市场导向原则：目的成本管理以市场为导向，保证目的利润的实现。
2)准确严谨原则：目的成本指标应科学准确，每项来源都要有充足依据，保证目的成本的权威性。
3)事前控制原则：目的成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，重点要放在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4)动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目的成本进行比较并纠偏，保证建设项目总成本在目的成本控制范围内。
(3)目的成本文献制订的环节
1)目的成本的汇总编制由项目管理中心牵头，项目管理中心成本条线负责项目建安成本的归集，涉及：基础设施建设费、基础安装工程费、公共配套设施费；战略投资中心负责可研阶段前期工程；费财务管理中心负责土地费用、期间费用与税费的归集，期间费用涉及：管理费用、财务费用、销售费用。
2)内部评审结束后10个工作日内，项目管理中心成本条线负责归集建安成本，财务管理中心组织相关部门分项费用与指标的测算，由财务管理中心汇总完毕《项目目的成本》的编制与审批工作。
3)目的成本报开发副总裁、财务副总裁审核，联席总裁审批后通过执行。
(4)目的成本测算表的编制
1)目的成本测算必须应用公司统一测算表格，见《项目目的成本测算表》，并体现量价分离的原则。
2)目的成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同拟定的销售交楼标准/商业交房标准为基础，目的成本测算表必须附具体的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。
3)成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积；施工图预算完毕后《项目目的成本》中的工程量，应是按图实际计算的结果。
4)成本测算表中的单价应根据产品定位、产品标准、图纸规定按本地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
5)产品定位和目的成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、商业、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质规定的性价比最大化”；在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。
6)《项目目的成本》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
7)《项目目的成本》中的跨期成本分摊方式以《项目目的成本》中的填报指引或表中备注为准，相关数据提供部门详见《项目目的成本》中的填报指引。
8)《项目目的成本》中二级以上（含）成本科目不可以进行调整，二级以下科目项目管理中心成本条线可以根据项目的特点及实际情况进行增减调整。
9)目的成本报分管副总裁、财务副总裁审核，联席总裁审批后通过执行。
1.6目的成本管理责任
类别
成本分项
责任部门
具体职责内容
土地获得成本
土地获得价款
战略投资中心
开展针对性的市场研究，拟定重点地块，通过度析论证和商务谈判，按照公司的成本和时间规定获得目的土地
开发前期费用
报批报建费
战略投资中心
按照时间节点的规定完毕项目的报批报建工作，有效减少报批报建费用
勘察
设计研发中心
有计划性开展勘察工作；通过招投标拟定勘察单位；勘察测量费用与报告的准确性挂钩；复核算际完毕的勘察工作量
规划设计
设计研发中心
根据目的限价合理安排各项规划设计费；推广限价设计；设计费用的支付与设计质量挂钩

三通一平
项目管理中心
临时围墙、道路力求永久化；临时水电管线敷设尽也许运用库存的旧材料，竣工后对可运用材料作好回收
临时设施
项目管理中心
加强临时设施的反复运用性
主体工程建安费用
主体建安
设计研发中心
做好施工图内部评审工作，将设计不合理的现象消灭在施工之前，避免引起设计变更、签证费用；通过研究新材料、新技术有效减少工程成本
城市（项目）公司
招投标选择优秀而可信的施工队伍
项目管理中心、设计研发中心
设计变更、签证做到先估价、审批后实行，避免出现盲目变更；按实复核现场变更、签证的工程量，有效控制工程签证的发生；审核竣工图等结算资料，保证结算资料的准确性
城市（项目）公司
审核施工方案合理性、经济性；编制完善、严密的施工承包协议
装饰材料及设备
城市（项目）公司
根据目的成本的材料限价，拟定材料的规格、档次、品种
设计研发中心
根据目的成本的材料限价，开展甲供材料的招投标工作
城市（项目）公司
严格按标准验收材料，对不合格的产品进行扣款；解决好供货商与施工单位的材料收发工作，对不按期供货等进行扣款
公共管网配套工程费用
室外水电煤等配套工程
战略投资中心和项目管理中心

城市（项目）公司
对水、电、煤气等附属配套公建工程实行全面招投标
城市（项目）公司
合理安排配套工程的施工工期；尽也许减少或消灭政府垄断工程成本中不合理的成分；严格控制配合水、电、煤等专业工程的零星人工签证
园林景观
设计研发中心
严格按目的成本总额控制，进行限价设计；特别做好绿化、景观的方案论证，避免由于效果不满意引起的返工费用
设计研发中心
直观性装饰材料实行甲供或甲控，按目的成本选用经济美观的建筑装饰材料；
城市（项目）公司
严格控制现场的变更及签证
公建配套设施费
设计研发中心和项目管理中心
严格按目的成本指导书总额控制，进行限价设计；严格控制会所等配套公建的室内装饰工程设计标准；特别做好装修工程的方案论证，避免由于效果不满引起的返工费用
设计研发中心
直观性装饰材料实行甲供或甲控，按目的成本选用经济美观的建筑装饰材料；
城市（项目）公司
严格控制现场的变更及签证
工程管理费
城市（项目）公司
通过招投标拟定工程监理单位
城市（项目）公司
工程费用的支付与工程质量挂钩；施工协议外的奖金必须做到有据可查
销售费用
市场营销中心
营销策划费、广告宣传费、样板间等
1.7目的成本的执行
(1)在项目实行过程中，应及时反映项目成本的动态情况，项目管理中心成本条线在进行协议签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在《动态成本信息报表》进行更新，以实时反映成本动态状况，并提报财务管理中心。
(2)在协议审批时，即时反映施工协议和材料设备采购协议造价与目的成本的对比概况。
(3)设计变更和工程签证应做到一单一算，月结月清。
(4)工程项目结算后，应按目的成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标。
(5)项目结算完毕后，应分析项目重要材料用量，为相似工程提供经验数据。
1.8目的成本的修订
(1)《项目目的成本》（施工图版）经审批后，除规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变外不得修订。
(2)当规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变时，一般应对目的成本进行修订，审批授权与目的成本编制相同。
1.9目的成本与动态成本的衔接管理
(1)公司目的成本总额的控制，体现在财务管理中心代表公司对公司开发成本会计科目表的二级科目的总额控制上，项目管理中心成本条线基于建安成本相关的二级科目目的成本控制的规定，以三级科目目的成本额作为控制、审批各部门的成本费用支出的依据，并应保证二级科目下各三级科目的项目成本总额满足该二级科目的总额管理规定。
(2)财务管理中心负责对非建安成本相关的成本费用进行控制。
支持性文献
《XCKG-CB -BD01 新城控股全成本项说明》
《XCKG-CB -BD02 新城控股目的成本测算套表》

2. 项目合约框架编制
2.1目的
明确项目合约框架所包含的内容及各协议之间的重要管理原则，规范项目合约框架的实行，保证公司各项目在合约框架管理上的规范性和严谨性，健全完善具有公司特色的合约框架，推动公司标准化进程。
2.2术语与定义
合约框架：是对房地产开发项目建设过程中涉及的协议组成、协议关系及基本管理原则的一系列规定和策划，是项目开发中前期工程费中工程类、建造类、开发间接费类成本计算、招标采购及协议签订的分类依据，是成本管理的重要内容。
2.3合用范围
公司所有项目的工程/材料设备类合约管理工作。
2.4时间节点
合约框架的起草时间规定：
（1）合约框架（初稿）：项目公司成立30天内，或项目开发启动30内完毕编制工作，重要明确招标方式和标段划分方式；初稿拟定后招标方式和标段划分不得随意变更。
（2）合约框架（终稿）：项目一二级节点审批通过后1周内完毕编制调整工作，明确时间节点。
2.5职责划分
由各项目公司（成本经理）负责组织各项目工程合约框架标准的编制、报审及后评估。
项目管理中心采购条线/成本管理条线/工程条线：
（1）参与公司项目工程合约框架标准评审，提出建议；
（2）参与项目工程合约框架的后评估，填写《合约框架反馈单》。
2.6编制规定
（1）科目填写负责人划分
1） 供应商库资源是否满足：由工程经理及以上人员填写，由项目公司成本部组织；
2） 图纸方案/选型定板：由技术填写；
3） 对图纸/选型定板的规定：由项目技术负责人或项目采购负责人填写，设计研发中心配合；
4） 招标清单完毕时间/免招标核价完毕时间：由项目成本部经理负责填写，项目公司内部讨论完毕后交项目管理中心审核，审核按流程交公司审批；其余科目均由项目负责人安排完毕填写。
（2）科目填写说明
1） 工程名称：重要根据项目目的成本科目所相应的各项施工以及设备材料协议名称。
2） 工程内容：重要填写每份协议的工程及采购内容，如有需要特别说明的需在此科目中解释清楚，是对施工以及设备材料协议的补充说明。
3） 标段划分：重要填写划分标段的数量以及标段划分的范围，标段划分数量可以根据实际需求进行增减。
4） 供应商选择
a. 招标方式：分为招标和免招标两种招标方式，具体可参考公司免招标协议说明文献。
b. 选择招标方式的理由：分别阐述选择招标或者免招标方式的理由。（如：优质优价、战略合作等）
c. 供应商库资源是否满足规定：填写是/否。（如供应商库不满足规定需填写因素）
d. 新考察供应商入库审批完毕时间：预估并填写新考察的供应商入库的审批完毕时间。
5） 前置工作节点
a. 图纸（方案）到位时间/选型定板确认时间：重要填写图纸到位时间以及选型顶板时间。
b. 对图纸（方案）选型定板的规定：重要对图纸以及选型定板的规定进行简要描述。（例如图纸的范围，选型定板送样的规定）。
c. 招标文献及方案完毕时间/免招标事项审批完毕时间：填写完毕的时间节点。
d. 招标清单编制完毕时间/免招标报送核价时间：公司成本人员根据图纸方案拟定期间来填写招标清单编制完毕时间；如免招标则填写核价单报送时间（可以根据工作进度预估完毕工作的时间余量）。
e. 招标结束时间：根据整个总控计划预估并填写招标结束的时间。
f. 协议签订时间：根据整个总控计划预估并填写协议签订的时间。
2.7合约框架审批
每个项目合约框架由各城市（项目）公司组织安排人员依据项目工程的物业类型，根据标准合约框架分期编制项目工程合约框架，配套工程合约框架参照主体工程编制。项目工程合约框架由项目管理中心采购条线/成本管理条线/工程条线评审之后，按《权责手册》8报分管副总裁审核，联席总裁审批后执行。
2.8合约框架调整
调整原则：项目工程合约框架在项目实行过程中有很强的严厉性，如因项目的实际施工条件不满足合约框架顺利执行的前提下（如：重大方案变更影响整个施工过程的关键线路），可以申请对合约框架进行调整（重要调整时间节点），提出部门（项目公司）组织发起，并按照流程进行重新报批，如若调整最多每半年调整一次。
支持性文献
《XCKG-CB-BD03项目合约策划框架表（在建项目）》

第二章 项目开发过程管理
1. 工程预算管理
1.1目的
规范工程预、结算管理，结合工程造价形成的特点，有效地控制工程造价，提高工程预、结算工作的效率。
1.2术语与定义
预算：指根据施工图纸、标准图集、技术交底、预算定额和清单、计价表、施工组织设计文献以及工程造价相关的各种费用定额等有关资料编制的单位工程造价的文献。
1.3合用范围
合用于项目工程的预、结算编制、审核工作和工程实行过程中发生的变更、签证、索赔等需拟定费用的审核工作。
1. 4工作程序
（1） 项目公司成本部收集完整的预算资料，交核算所编制工程清单及标底，由项目公司成本部进行二级复核；
（2） 若发生设计图纸调整，需重新编制符合目的成本的工程量清单。
（3） 工程量清单发给施工单位核对，并在规定的时间内重新调整好双方确认的工程量清单，发与施工单位进行投标报价。
（4） 项目公司成本部根据工程量清单调整标底。
（5） 专业造价人员审核施工单位报价，并将最终的核定价格提交成本管理条线经理审核。
（6） 成本管理条线经理审核后,项目公司成本部开出正式《工程预算单》至采购管理条线、技术管理中心、工程管理条线、财务管理中心、项目部、施工单位等，并将所有预算资料及时归档。
支持文献
《XCKG-CB-BD04 商业工程预算单》

2．工程结算管理
2.1术语与定义
结算：指工程竣工验收后，根据协议、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文献。
2.2结算程序

（1）项目公司成本部编制结算计划，经领导班子会签后报项目管理中心成本管理条线及核算所进行备案。
（2）项目公司成本部按计划下发结算告知单，施工单位编制结算相关资料。
（3）工程竣工验收合格后，工程部按照结算计划时间对施工单位上报的竣工资料进行审核，填写《工程结算资料交接单》移交给项目公司成本部。
（4）项目公司成本部对结算所需资料整理，涉及但不限于以下内容 :
1） 招标文献、招标文献答疑、中标告知书；
2） 中标单位的投标文献和评标过程中的对清标文献确认和澄清；
3） 施工协议及补充协议；
4） 工程竣工验收资料；
5） 工程档案移交的建设单位确认文献；
6） 建设单位确认的施工组织方案；
7） 竣工图纸；
8） 施工图纸、图纸会审纪录；
9） 设计变更和现场签证的资料；
10） 甲供材料领用量确认单；
11） 乙供材料设备审定表；
12） 结算扣款汇总单(扣款明细、水电费等)；
13） 工程质量、安全、文明施工和工期奖罚告知单及其他相关资料；
14） 总包单位出具无相关索赔证明文献；
15） 施工单位的结算书（包含封面、目录、编制说明、结算汇总表、结算明细表）。
（5） 项目公司成本部将收集完整资料，以《委托单》的形式移交核算所进行一审。
（6） 核算所一审完毕后，将结算资料移交项目公司成本部进行二审。
（7） 对纳入三级审核的结算，集团项目管理中心成本管理条线未出具审核意见之前，项目公司不允许出具造价确认书。
（8） 项目公司内部完毕工程结算审批流程后，按三级审核范围将所有结算资料《协议结算书》和《工程结算审批表》（简称《审批表》）报项目管理中心成本管理条线进行三审核。
（9） 项目管理中心成本管理条线对协议结算进行三级审核并出具《项目工程结算三级审核会签单》，项目公司成本部根据项目管理中心成本管理条线批复意见进行OA流程审批。OA流程审批完毕与协议相对方签署《工程结算造价确认书》
（10） 《确认书》签署后，5 天内提交项目管理中心成本管理条线备案。
（11） 凡正在结算阶段或结算完毕的协议付款，必须以《审批表》和《确认书》为依据。
（12） 对结算审核有争议处，按审核级别逐级决策原则。一级审核（核算所）中争议无法裁决的，交由二级审核（项目公司）决策，二级审核仍无法裁决的，交由三级审核（项目管理中心）决策。每级审核必须将争议点以清单形式列明并提出解决争议意见。

2.3三级审核的工作要点
（1） 项目公司在与工程类协议相对方签订的协议文本中应对结算三级审核的时间、流程、结果等影响进行约定，规避法律风险；
（2） 《确认书》与《审批表》的金额差异为结算三级审核核减额，如：
（3） 核减额≤ 2% 的，视为正常范围；
（4） 核减额>2% 但≤ 3% 的，视为超常，对项目公司成本负责人及核算所发出工作提醒；
（5） 核减额>3% 但≤ 5% 的，视为严重超常，对项目公司项目公司成本负责人及核算所提出通报批评；
（6） 核减金额>5% 的，视为异常严重超常，对项目公司项目公司成本负责人及核算所给予处罚。
2.4三级审核的计划控制
（1） 项目公司成本部每月 25 日前编制下月《项目工程类协议月度结算计划》上报项目管理中心成本条线审批。( 审批流程见附表 )
（2） 股份公司结算计划的编制、审批与实行
（3） 成本部汇总项目公司《项目工程类协议月度结算计划》中需要进行第三级审核的部分并排定三级审核申报日期后，形成三级结算审核与批复计划于每月 30 日前对项目公司公布。
（4） 项目公司实际未按照计划时间报审的协议结算，成本部将按照以下时限 2 倍的时间完毕三级审核与批复；对于未列入计划的协议结算，项目管理中心成本条线将不予安排审核与批复。
（5） 结算三级审核时限表：
协议名称
总周期
一审
二审
三审
总包协议
110天
80天
15天
15天
分包协议
95天
60天
20天
15天
材料设备采购协议
30天
0天
20天
10天
征询服务及其它协议
30天
0天
20天
10天
2.5结算资料的完整、准确性
项目公司提交三级审核的结算资料不够完整、准确，将视情况顺延审核与批复时间，引起的不良后果由项目公司承担。
2.6三级审核的资料管理
（1） 结算资料的管理结算三级审核的资料均应提供原件并附结算资料清单，对于非原件资料应由项目公司成本副总经理签字确认并在资料清单中说明。
（2） 三级结算资料的管理股份公司在完毕协议结算三级审核后应将所有资料交还项目公司，保存结算资料清单和《项目工程结算三级审核会签单》备案。
附表

编号
分 类
权限
最终批准人
审批流程
1

项目工程结算（含设计、征询服务类协议）
200万元＜结算金额
董事长
发起人（项目公司成本部）-项目公司成本经理-项目公司成本副总-项目公司工程副总-项目公司财务副总-项目公司总经理-项目管理中心复核专员-项目管理中心成本管理条线经理-项目管理中心分管成本副总-分管副总裁-联席总裁-董事长。（如该费用计入营销费用，则需要销售部和销售副总经理审批；设计类协议设计部和规划副总须审批。）
2
20万元＜结算金额≤200万元
联席总裁
3
10万元＜结算金额≤20万元
分管副总裁
4
结算金额≤10万元

≤10万元
项目公司总经理

支持性文献
《XCKG-CB-BD11 结算计划》
《XCKG-CB-BD12 工程竣工结算申请书》
《XCKG-CB-BD13 工程结算资料移交单》
《XCKG-CB-BD14 结算委托单》
《XCKG-CB-BD15 工程结算报告》
《XCKG-CB-BD16 结算审批单》
《XCKG-CB-BD17 结算确认单》
《XCKG-CB-BD18 工程结算扣款汇总》
3．动态成本管理
3.1定义
动态成本：项目公司成本管理人员每月20日前根据项目目的成本、上月15日至本月15日的协议、签证及变更、结算数据等编制项目实际成本数据，直观反映每月项目成本的实际变动情况，把握项目实际成本与目的成本的偏差，对后期的项目的成本管理提供参考。
动态成本报告：指记录项目月度动态成本与目的成本的偏差及偏差因素的报告，由项目公司在月度编制完毕动态成本后完毕的相应成本分析报告。
3.2合用范围
合用于公司所有项目动态成本编制。
3.3工作流程
（1）时间节点
项目动态成本编制以上月15日至本月15日为周期，项目公司成本部人员每月20日前编制动态成本及月度动态成本报告、提交项目管理中心成本管理条线进行复核并发起网上流转审批，项目管理中心成本管理条线复核无误后于每月23日前提交财务管理中心。
（2）工作流程示意图
项目动态成本编制作业流程如图1所示。

3.4作业原则
（1）明晰性原则
明确本月和上月的时间划分节点，不反复，不漏掉。批注及计算公式意思表达明确。
（2）及时性原则
各分项工程当月有资料能调整的当及时调整，不迟延。
（3）真实性原则
根据真实状况和资料进行调整，不海估，不滥减。
（4）前瞻性原则
对于也许会产生大量数据变动的需要适当进行预估。
（5）专业性原则
各专业的动态成本应当由相应的专业成本管理人员进行编制。

3.5前置作业内容
（1）前期作业的重要内容是规定各个部门提供动态成本调整成本的原始资料，并保证原始资料的准确和全面。
（2）原始资料应当做好时间节点记录，对纳入当月调整的原始资料和纳入下月调整的原始资料进行适当而明确的界线划分，避免数据的反复和漏掉。
（3）取得重要原始资料后，应当制定项目的各项资料汇总表。
详见附录1：《各项资料汇总表》
表1.2 重要资料内容
序号
资料名称
重要内容
1
协议登记表
汇总记录项目当月签订的工程承包协议和甲供材料买卖协议及其协议金额
2
预算汇总表
汇总记录项目各单体的预算建筑面积和预算价格
3
分包工程汇总表
汇总记录项目各单体的分包工程预算工程量
4
工程结算汇总表
汇总记录项目各项独立发包工程竣工结算价格
5
签证汇总表
汇总记录项目当月发生的签证名称及其审定之金额
6
扣款签证汇总表
汇总记录项目当月发生的扣款签证名称、扣款对象及审定扣减之金额
6
甲供材结算汇总表
汇总记录项目当月发生的甲供材料结算数量及金额
7
水电用量汇总表
汇总记录项目当月发生的水电使用总量及分摊情况

（4）动态成本调整人员需及时把握项目的变动情形，关注方案变更，市场价格大幅变动等影响事件。
3.6主体作业内容
（1）主体作业内容重要分为两项：编制当月动态成本，撰写当月动态成本报告。
（2）编制当月动态成本。
1）项目动态成本编制作业的重要内容是在动态成本表格上进行，详见附录2：《动态成本表格》 。动态成本表格以项目目的成本表格为基础，依据项目的《各项资料汇总表》每月进行调整，形成新的动态成本数据。
2）针对不同的变动因素，动态成本有不同的调整原则。表1.3明确了重要的6项变动因素及其相应的动态成本调整原则。

序号
变动因素
调整原则
情形一
情形二
1
协议签订
协议价格超过原目的成本或者协议价格拟定不会大幅增长的，以协议价格作为动态成本。
协议价格未超过原目的成本并且不能拟定协议价格不会大幅增长的，暂不调整
2
预算完毕
预算价格完毕的，以预算价格并考虑额外的预估增长费用作为动态成本。
预算工程量完毕的，预估合适的单价，以所得总价并考虑额外的工程量变动费用作为动态成本。
3
发生签证
累计签证未超过预估增长费用的，暂不调整。
累计签证超过预估增长费用的，将超过的部分增长进入动态成本。
4
工程结算完毕
工程结算所有完毕的，以工程结算价格作为动态成本，此后不再调整。
工程结算仅部分完毕的，暂不做调整。
5
甲供材料结算
累计已结算的甲供材数量按累计结算总价计算，尚未结算的甲供材料数量按原预估单价结算，所得总额作为动态成本。

6
方案变更
拟定删除的工程动态成本调整为零，另行增长的工程重新预估动态成本。
预估工程量或者预估单价发生变化的，按照新的预估工程量和预估单价计算，所得价格作为动态成本。

3）动态成本信息报表调整过程中，无论动态成本数据是否发生变化，均应简约而明确地进行批注，说明调整依据，协议，结算，签证等情况。
（3）撰写当月动态成本报告。
动态成本编制完毕后，应当依据当月调整后的动态成本撰写动态成本报告（详见附录3：《月度动态成本报告》）。动态成本报告中应当简练地描述当月动态成本发生变动的重要因素及变动限度。
3.7后续作业内容
（1）后期作业的重要内容涉及动态成本的审核，动态成本的执行，以及动态成本的预警。
（2）动态成本审核流转
1) 动态成本通过公司成本内部审批流程审批完毕后才干生效，具体的内部审批流程如图2所示。

图2 动态成本审批流程图

2) 审批生效的动态成本相关文献移交给财务管理中心备案，并发往各城市（项目）公司确认执行。
（3）动态成本的三级预警机制
1) 当三级科目下协议成本标的预计超过三级科目的，项目公司成本部填报《目的成本/控制性目的成本调整审批表》 ，经项目管理中心成本管理条线审核完毕后，由项目管理中心成本管理条线向责任部门发出预警。

协议标的
预计超过三级科目比例
解决方式
100万以下
10％以下
由项目管理中心成本管理条线口头向分管副总裁、联席总裁说明情况
10％～20％
由项目管理中心成本管理条线写情况说明，交分管副总裁审核、联席总裁审批
20％（含）以上
补签协议
100万（含）以上
5％以下
由项目管理中心成本管理条线口头向分管副总裁、联席总裁说明情况
5％～10％
由项目管理中心成本管理条线写情况说明，交分管副总裁审核、联席总裁审批
10％（含）以上
补签协议
增减额大于等于10万
由项目管理中心成本管理条线写情况说明，交分管副总裁审核、联席总裁审批

2) 当三级科目的成本支出也许超过二级科目的，项目公司成本部填报《目的成本/控制性目的成本调整审批表》提出预警信息，经财务管理中心审核、分管副总裁审核，若预计超过局限性5%的，经财务副总裁批准，联席总裁备案。超过5%（含）需经财务管理中心审核、分管副总裁、财务副总裁审核、联席总裁审批批准，由项目管理中心成本管理条线向责任部门发出预警。
3) 当二级科目的成本支出也许超过一级科目（即目的成本总额）时，项目公司成本部填报《目的成本/控制性目的成本调整审批表》，经财务副总裁审核、联席副总裁审批，由项目管理中心成本管理条线发出预警。

支持文献
《XCKG-CB-BD05 各项资料汇总表》
《XCKG-CB-BD06 动态成本表格》
《XCKG-CB-BD07 动态成本调整报告》

4．工程变更管理
4.1定义
工程变更：项目施工过程中发生的非设计变更引起的工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化，注：因设计变更导致已施工部位拆改的工作内容，但可以在施工图纸及设计变更上反映出来的工程量及工作内容属设计变更。
变更告知单：告知各相关方发生工程变更的指令文献。
4.2变更告知单的原则
（1）先估价后发起：变更前先估价，然后按权限审批执行。
（2）先审批后签发：必须通过审批的告知单才可签发。
（3）准确性：变更发起估价跟最终签证偏差不允许超过20%。
4.3关键活动描述
（1）变更告知单的合用范围
1） 项目施工过程中发生的非设计变更引起的工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化。
2） 变更内容已有明确的结算方式
3） 价格未明确的零星工程先由项目公司工程部口头告知施工单位报价，施工单位书面报价后，经项目公司成本部核价拟定后再发起变更告知单审批流程。
（2）变更告知单的提出
拟定工程发生工程变更内容，且工程变更内容已有明确的结算方式，由项目公司工程部填写《变更告知单》并提交审批。
（3） 变更告知单的审批

现场签证成本估算
审核岗位顺序
审批岗位
备案
5万以下
项目公司专业工程师、项目公司专业造价师
项目公司总经理
项目管理中心
5万-10万元
项目公司专业工程师、项目公司专业造价师、项目公司总经理、项目管理中心总经理
分管副总裁
联席总裁
10-100万元
项目公司专业工程师、项目公司专业造价师、项目公司总经理、项目管理中心总经理、分管副总裁
联席总裁
董事长
100万元以上
项目公司专业工程师、项目公司专业造价师、项目公司总经理、项目管理中心总经理、分管副总裁、联席总裁
董事长

（4）变更告知单的执行
审批过的变更告知单按照规定签发给项目各相关方，项目公司监督执行，并按照现场实际发生工程数量等办理现场签证，在变更实行完毕后由项目公司工程部填报《变更执行确认单》 。
（5）变更告知单的时间规定
实行工程变更前15天，项目公司工程部必须在该变更内容实行前报送完整的资料；项目公司成本部负责在3日内核定竣工程变更造价。
（6）变更告知单的内容及格式规定
1） 所有的变更告知单都必须明确以下内容：编号、工程名称、拟发生的时间、拟发生的部位或范围、变更内容做法及因素说明、拟增长的工程量、拟减少的工程量、相关图纸说明。
2） 流转完毕由项目工程副总签发。
3） 城市（项目）公司应对变更告知单进行编号，编号规则为**项目-**协议-变更告知单**号，并整理归档、妥善保存。

支持性文献
《XCKG-CB –BD08 变更确认单》
《XCKG-CB –BD09 变更告知单》

5．现场签证管理
5.1定义
现场签证指由于工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化引起的变更确认，注：涉及因设计变更导致已施工部位需拆改的工作内容，但可以在施工图纸及设计变更上反映出来的工程量及工作内容属设计变更，不予签证。
5.2原则
（1）权利限制原则：公司对设计变更及现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效，如对公司导致损失，追究越权签字人的责任，且签证必须甲方现场工程人员双人签字后生效。
（2）时间限制原则：公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制，乙方报送签证滞后7~15天内按照甲方审定金额的80%进行签证结算，乙方报送签证滞后15~30天按照甲方审定金额的50%进行结算，乙方报送签证滞后超过30天将不予结算。
（3）一单一算原则：一个设计变更及现场签证单相应一个发包人审核确认的价格，且相应一份工程协议。
（4）一月一结原则：每月25日前，项目公司工程部、成本部就上月15日至本月15日已竣工且手续完备的现场签证与施工单位核对并双方签字确认；次月5日前，项目公司成本部审核施工单位上报的月度签证结算资料并出签证结算单（见附件4）交项目管理中心成本审核确认作为工程结算依据，月度未结算的签证在工程结算时一律不予计算。
（5）竣工确认原则：变更及现场签证竣工后，发包方现场工程师和监理工程师必须在竣工24小时内签字确认，如属隐蔽工程，必须在覆盖前签字确认。
（6）原件结算原则：设计变更及现场签证的结算必须有齐备的、有效的原件作为结算的依据。
（7）标准表格原则：所有的设计变更及现场签证单都必须使用项目管理中心成本管理条线统一印制的标准三联单签证空白表格，施工单位进场时由项目公司成本部向施工单位发送标准签证空白表格，施工过程中施工单位使用的签证中的建设单位联所有返还项目公司成本部，不允许漏号、随意丢弃，施工单位退场时剩余签证空白表格仍需所有返还项目公司成本部。
5.3关键活动描述
（1）现场签证的范围
项目施工过程中，凡发生也许引起工程造价变化，且不属于设计变更范围的事项时（但由于设计变更引起的现场拆改和返工属于现场签证范围），均应按本流程执行。涉及：工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化等
（2）现场签证的重要类型
现场签证的类型涉及以下几种：
1） 设计变更：由设计变更导致的已施工部位需拆改和返工；
2） 现场需要：由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化；协议补充及协议规定需实测工程量的工作项目；红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在协议中包干）等；
3） 公司规定：材料设备品牌变更；配合策划和销售规定或赶工措施导致的工程量增减；因工程管理失误引起的工程量增减；
4） 施工协议外的零星工程的确认；
5） 其它：政府规定以及其它因素。
（3）签证复核时需要重点关注环节
1）土建：
a. 桩基工程：桩基类型、直径、深度；
b. 土方工程：宽度、长度、深度、坡度；
c. 钢筋工程：品种、规格、数量、搭接长度、箍筋间距、保护层厚度、预埋件数量位置；
d. 混凝土工程：断面尺寸，砼强度；
e. 砌筑工程：材质，拉结筋数量、规格及设立情况，砂浆品种；
f. 抹灰工程：抹灰厚度、砂浆品种、基层解决等；
g. 防水工程：防水做法、基层解决。
2）安装：
a. 给排水工程：水管管径、工程量；
b. 电气工程：电管、电缆规格、走向及工程量确认；
c. 消防工程：钢管的材质、规格、爬坡位置高度确认工程量；刷漆的遍数以及油漆种类。支架的具体做法，支架所用型钢的具体规格；
d. 防排烟以及空