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人力资源实务操作绩效考核量化管理第1章 绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考核，是针对企业中每位员工所承担工作，通过应用多种科学措施，对员工工作行为、工作效果及其对企业奉献或价值进行考核和评价，并将评价成果反馈给员工过程。2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素管理，是基于企业战略一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略建立、目分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业平常管理活动中，以鼓励员工持续改善业绩从而最终实现企业战略及目一种管理措施。绩效管理目在于提高员工能力和素质，从而改善并提高企业绩效水平。1.1.2 绩效指标设计1. 绩效指标绩效指标是一种行为信号，一般是以量化形式来表述某种活动特性一种测量工具，这种测量既可以是绝对性，也可以是相对性。2. 绩效指标设计原则（1）详细（Specific）绩效指标要切中特定工作目，不是笼统而是应当适度细化，并且随情境变化而发生变化。（2）可度量（Measurable）绩效指标或者是数量化或者是行为化，同步需验证这些绩效指标数据或信息是可以获得。（3）可实现（Attainable）绩效指标在付出努力状况下是可实现，重要是为了防止设置过高或过低目，从而失去了设置该考核指标意义。（4）现实（Realistic）绩效指标是实实在在，是可以证明和观测得到，是现实而并不是假设。（5）有时限（Time-bound）绩效指标中要使用一定时间单位，即设定完毕这些绩效指标期限，这也是关注效率一种体现。3. 绩效指标设计措施（1）基于企业经营目分解设计措施基于企业经营目分解设计措施是指为完毕战略任务而将企业经营目逐层分解到每个部门及有关人员一种指标设计措施。通过这种措施得到指标所考核内容都是每个人最重要且必须完毕工作。（2）基于工作分析设计措施通过职务阐明书或岗位职责阐明可以把多种类型工作提成必须做（Must）、应当做（Ought）和规定做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量工作，并把它们设为绩效考核指标。（3）基于综合业务流程设计措施基于综合业务流程设计措施是根据被考察对象在流程中所饰演角色、肩负责任以及同上游、下游之间关系，来确定衡量其工作绩效指标一种设计措施。1.2 绩效考核措施1.2.1 目管理绩效考核法1. 目管理概述管理大师彼得德鲁克最早提出了“目管理” （Management By Objectives,MBO）概念。德鲁克认为，目管理是根据重成果思想，先由企业确定并提出在一定期期内期望到达理想总目，然后由各部门和全体员工根据总目确定各自分目并积极积极使之实现一种管理措施。目管理设计思想是通过故意识地为员工设置一种目，实现影响其工作体现目，进而到达改善企业绩效效果。2. 目管理考核法操作流程目管理考核法操作流程，如图1-1所示。建立员工工作目列 表明确业绩衡量措施 实行业绩评价图1-1 目管理考核法操作流程（1）建立员工工作目列表员工工作目列表编制由员工及其上级主管共同完毕。目实现者同步也是目制定者，这样有助于目实现。（2）明确业绩衡量措施一旦某项目被确定用于绩效考核，必须搜集有关数据，明确怎样以该目衡量业绩，并建立有关检查和平衡机制。（3）实行业绩评价在给定期间期末，将员工业绩与目相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期目。1.2.2 关键业绩指标绩效考核法1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效一种目式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素提炼和归纳。关键业绩指标设计思想是通过把影响80%工作20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目，从而提高绩效考核效率。关键业绩指标个数一般控制在512个之间。2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法操作流程，如图1-2所示。明确企业总体战略目 确定企业 战略支目 内部流程 整合与分析 部门级关键 业绩指标 提取 形成关键业 绩指标体系图1-2 关键业绩指标考核法操作流程（1）明确企业总体战略目根据企业战略方向，从增长利润、提高盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业战略重点，并运用关键业绩指标设计措施进行分析，从而明确企业总体战略目。（2）确定企业战略支目将企业总体战略目按照内部某些重要业务流程分解为几项重要支持性子目。（3）内部流程整合与分析以内部流程整合为基础关键业绩指标设计，将使员工懂得自己指标和职责是为哪一种流程服务，对其他部门乃至企业整体运作会产生什么样影响。因此说，要进行关键业绩指标细化前提是进行内部流程整合与分析。（4）部门级关键业绩指标提取通过对组织架构与部门职能理解，对企业战略支目进行分解。在分解同步要注意根据各个部门职能对分解指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级指标关联度。（5）形成关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位工作阐明书，对部门目进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目、流程、职能与职位相统一关键业绩指标体系。1.2.3 平衡记分卡绩效考核法1. 平衡记分卡概述平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院专家罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计。平衡记分卡将企业远景、使命和发展战略与企业业绩评价系统联络起来并把企业使命和战略转变为详细目和评测指标，以实现战略和绩效有机结合。平衡记分卡以企业战略为基础，并将多种衡量措施整合为一种有机整体，它既包括了老式绩效考核财务指标，又通过增长顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充阐明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。2. 平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法操作流程，如图1-3所示。建立企业远景和战略任务 就远景和 战略任务 到达共识 量化考 核指标 确实定 企业内 部沟通与教育 绩效目 标值 确定 绩效 考核 实行 绩效考核 指标 调整图1-3 平衡记分卡考核法操作流程（1）建立企业远景和战略任务通过调查采集企业多种有关信息资料，运用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目市场价值定位分析等措施对企业内外部环境和现实状况进行系统全面分析，进而确立企业远景和战略任务。（2）就远景和战略任务到达共识与企业所有员工沟通企业远景与战略任务，使其对企业远景和战略任务到达共识。根据企业战略，从财务、客户、内部运行、学习发展四个方面设定详细绩效考核指标。（3）确定量化考核指标为上述四个方面目找出详细、可量化业绩考核指标。（4）企业内部沟通与教育加强企业内部沟通，运用多种信息传播渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、口号、会议等，对企业远景规划与战略设想在全体员工中进行深入传达和解释，并把绩效目以及详细衡量指标逐层贯彻到各级组织，乃至基层每一位员工。（5）绩效目值确实定确定每年、每季、每月业绩衡量指标详细数字，并与企业计划和预算相结合。将每年企业员工浮动薪酬与绩效目值完毕程度挂钩，形成绩效奖惩机制。（6）绩效考核实行为切实保障平衡记分卡顺利实行，应当不停强化多种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，增进员工关系友好，重视员工培训与开发。（7）绩效考核指标调整考核结束后，及时汇报企业各个部门绩效考核成果，听取员工意见，通过评估与反馈分析，对有关考核指标做出调整。1.2.4 全方位绩效考核法1. 全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面绩效考核措施。它强调从与被考核者发生工作关系多方主体那里获得被考核者信息。这些信息来源包括：来自上级监督者自上而下反馈（上级）；来自下属自下而上反馈（下属）；来自平级同事反馈（同事）；来自企业内部协作部门和供应部门反馈；来自企业内部和客户反馈以及来自本人反馈。2. 全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法操作流程，如图1-4所示。上级考核自我考核下级考核同级考核客户考核图1-4 全方位绩效考核法操作流程（1）上级考核上级考核实行者一般为被考核者直接上级，也是绩效考核中最重要考核者。（2）同级考核同级考核者，一般为与被考核者工作联络较为亲密人员，他们对被考核者工作技能、工作态度、工作体现等较为熟悉。（3）下级考核下级对上级进行考核，对企业民主作风培养、企业员工之间凝聚力提高等方面起着重要作用。（4）自我考核自我考核是被考核者本人对自己工作体现进行评价一种活动，它首先有助于员工提高自我管理能力；另首先可以获得员工对绩效考核工作支持。（5）客户考核对于那些常常与客户打交道员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效重要原则。1. 绩效考核算用文案1.3.1 绩效考核算施工作计划文本名称绩效考核算施工作计划受控状态编 号一、目概述我司自年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面获得了一定成绩，同步在详细操作中，也有许多地方急需改善和完善。人力资源部将此项工作列为本年度重要任务之一，其目就是通过完善绩效评价体系，到达绩效考核应有效果，实现绩效考核主线目。人力资源部在上一年度推行绩效考核工作基础上，将着手进行企业本年度绩效评价体系完善，并使之可以更好地为企业发展服务。二、详细实行计划1. 年月31日前完毕对绩效考核制度和配套考核方案修订与撰写，提交企业总经理办公会审议通过。2. 自年2月1日开始，按修订完善后绩效考核制度在企业全面推行绩效考核。3. 详细设想（1）提议对现行基本制度进行完善结合上一年度绩效考核工作中存在局限性，对现行绩效考核细则、绩效考核算施措施及有关使用表单进行修改。提议大幅度修改考核形式、项目、措施、成果反馈与改善状况跟踪、成果运用等方面，保证绩效考核工作良性运行。（2）提议将目管理与绩效考核分离并平行进行目管理检查作为修正目常常性工作，其成果仅作为绩效考核参照项目之一。（3）提议推行全员绩效考核上一年度仅对部门经理级如下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。4. 本年度绩效考核工作起止时间为年1月1日到年12月31日。人力资源部完毕此项工作原则就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核成果能科学合理运用基础上，要做好各部门绩效考核宣传与培训工作，从正面引导员工用积极心态看待绩效考核，以期到达通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效目。2. 绩效评价体系对于企业来说还是一件新生事物，由于经验局限性，难免会出现某些意想不到困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员意见和提议，及时调整和改善工作措施。3. 绩效考核工作自身既是一项沟通工作，也是一种持续改善过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向沟通，保证绩效考核工作顺利进行。四、需支持与配合事项和部门1. 修订后各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经企业各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。2. 为保证绩效考核工作顺利推行，企业需成立绩效考核推行委员会对绩效考核推行与实行负责。提议企业至少应有一名高层领导参与，人力资源部作为详细承接部门将承担方案起草、措施制定、协调组织、记录核查及汇总记录等职责。有关阐明编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期1.3.2 绩效考核算施总结汇报文本名称绩效考核算施总结汇报受控状态编 号一、总体运行阐明年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与局限性，便于下年度绩效考核工作开展，特总结如下。二、本年度绩效考核成果本年度绩效考核已覆盖企业所有员工，整个考核体系包括企业级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最终数据搜集与分析，可以认定在我企业推行该考核体系是有效，初步到达了绩效量化管理目，下面就KPI到达状况做出阐明。（一）企业级KPI指标企业级KPI指标一共10项，在我司全体员工共同努力下，全面超额完毕了在年初设定各项KPI指标目值。（二）部门级KPI指标年度各部门KPI完毕状况如下表所示。年度各部门KPI完毕状况表部门设定量完毕量综合得分指标项数权重指标项数权重生产部10100%990%90销售部9100%9100%100研发部8100%680%80质检部8100%8100%100采购部8100%795%95仓储部9100%880%80财务部8100%8100%100行政部10100%890%90人力资源部10100%885%85年度我司所有员工KPI考核成绩分布如下图所示。7080906050人数分数1004020406080员工KPI考核成绩分布图三、考核体系运行中存在问题（一）考核自身设计问题绩效考核前提是需要有稳定组织构造与科学职位描述体系，但这些正是我们所欠缺，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。（二）沟通问题考核算施操作过程中关键问题是考核者与被考核者之间沟通问题。假如部门经理在协助下属员工制定其个人工作目时不与本人进行充足沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最终考核成果肯定是失效，就不会起到绩效改善作用。以本次考核为例，部分考核数据失效就缘于这一问题。（三）认识问题部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部工作，对于他们来说只是一种形式，因此从思想上还不够重视。此外在考核算施过程中，有员工认为考核无非就是考核者找员工麻烦，这些负面认识误区在操作中使被考核者产生了明显抵触与排斥情绪。（四）推进问题考核推进仍然非常重要，除了人力资源部强力推行之外，中高层领导强力支持也是不可缺乏。四、应对方略（一）优化绩效考核体系通过本年度绩效考核实践，对绩效考核体系进行有针对性完善，尤其是那些反应问题较多或所占权重较大考核指标。（二）加强绩效考核培训通过增长对全体员工绩效考核知识培训，逐渐导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。（三）加强沟通人力资源部应加强与考核试行部门之间沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动引导作用。（四）强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要企业自上而下强力推行，关键是中高层领导推行力度要大。因此，人力资源部工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者推行工作。（五）与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工重视，也才可以在考核中充足暴露某些原本无法暴露问题，然后通过调整并不停优化考核体系，最终真正到达鼓励员工不停改善绩效作用。有关阐明编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期第2章 高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1年度利润总额年度经核定后企业合并报表利润总额财务部2主营业务收入年度经核定后企业合并报表中主营业务收入额财务部3主营业务收入增长率年度财务部4净资产收益率年度财务部5企业战略目实现率年度董事会6董事工作汇报通过率年度董事会2.2 监事会关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1财务审查计划准时完毕率年度监事会2财务状况调查计划完毕率年度监事会3经营管理监督会议召开次数年度考核期内召开经营管理监督会议次数监事会4各项监督检查汇报提交及时率年度监事会5列席董事会会议次数年度考核期内列席董事会会议次数监事会6监事工作汇报通过率年度监事会2.3 总经办关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1部门工作计划准时完毕率月/季/年度总经办2文书记录起草差错次数月/季/年度发生影响文书记录质量严重错误次数总经办3总经理日程安排合理性月/季/年度总经理对日程安排表达不满意次数总经办4印鉴违规使用次数月/季/年度没有按照制度规定使用印鉴次数总经办5文献传递及时性月/季/年度考核期内没有及时传递文献次数总经办6会议准备充足性月/季/年度因会议准备局限性而导致会议延误或会议中断次数总经办7档案资料归档及时率月/季/年度总经办8企业宣传网站更新频率月/季/年度考核期内企业宣传网站每周更新次数总经办2.4 总经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位总经理部门考核人姓名职位董事长部门指标维度KPI指标权重绩效目值考核得分财务类净资产回报率15%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入15%考核期内主营业务收入到达_万元利润额10%考核期内利润额到达_万元总资产周转率5%考核期内总资产周转率到达_%以上成本费用利润率5%考核期内成本费用利润率到达_%以上内部运行类年度发展战略目完毕率10%考核期内年度企业发展战略目完毕率到达_%新业务拓展计划完毕率5%考核期内新业务拓展计划完毕率在_%以上投融资计划完毕率10%考核期内投融资计划完毕率在_%以上客户类市场拥有率5%考核期内市场拥有率到达_%以上品牌市场价值增长率5%考核期内品牌市场价值增长率在_%以上客户投诉次数5%考核期内控制在_%以内学习发展类关键员工保有率5%考核期内到达_%员工流失率5%考核期内控制在_%以内本次考核总得分考核指标阐明1.成本费用利润率成本费用利润率=100%2.品牌市场价值品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.5 生产总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目值考核得分财务类净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入到达_万元生产成本控制10%控制在预算之内内部运行类年度企业发展战略目完毕率10%考核期内年度企业发展战略目完毕率到达_%生产计划完毕率10%到达100%产品质量合格率10%到达_%产品废品率5%控制在_%以内生产设备完好率5%考核期内到达_%劳动生产率10%比上一考核周期提高_%生产安全事故发生率5%重大安全生产事故为0，一般性安全生产事故控制在_以内客户类客户满意率5%考核期内客户满意率在_%以上员工满意度5%考核期内员工满意度在_分以上学习发展类培训计划完毕率5%考核期内培训到达100%员工流动率5%考核期内员工流动率控制在_%以内关键员工保有率5%到达_%以上本次考核总得分考核指标阐明员工满意度指标获得通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分算术平均值被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名职位营销总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目值考核得分财务类净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入到达_万元销售收入10%考核期内销售收入到达_万元销售费用5%考核期内销售费用控制在预算之内货款回收率5%考核期内货款回收率到达_%内部运行类年度企业发展战略目完毕率10%考核期内年度企业发展战略目完毕率到达_%销售计划完毕率10%考核期内销售计划完毕率到达_%协议履约率5%考核期内协议履约率到达_%销售增长率5%考核期内到达_%市场推广计划完毕率5%考核期内市场推广计划完毕率到达_%客户类市场拥有率5%考核期内市场拥有率到达_%客户保有率5%考核期内客户保有率到达_%客户满意率5%考核期内客户满意率在_%以上学习发展类培训计划完毕率5%考核期内培训计划完毕率到达100%关键员工保有率5%考核期内关键员工保有率到达_%本次考核总得分考核指标阐明销售增长率销售增长率被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.7 客服总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位客服总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目值考核得分财务类净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入到达_万元客服费用控制10%客服费用控制在预算范围之内内部运行类年度企业发展战略目完毕率10%考核期内年度企业发展战略目完毕率到达_%客服工作计划完毕率10%考核期内客服工作计划完毕率到达100%客服原则有效执行率10%考核期内客服原则有效执行率到达_%客服流程改善目到达率10%考核期内客服流程改善目到达率在_%以上客户类客户投诉处理满意率10%考核期内客服投诉处理满意率到达_%以上投诉处理率5%考核期内投诉处理率到达_%部门协作满意度5%考核期内部门协作满意度到达_分以上学习发展类培训计划完毕率5%考核期内培训计划完毕率到达100%关键员工保有率5%考核期内关键员工保有率到达_%本次考核总得分考核指标阐明1.客服流程改善目到达率客服流程改善目到达率=2.投诉处理率投诉处理率=被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.8 行政总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位行政总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目值考核得分财务类净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入5%考核期内主营业务收入到达_万元办公用品费用控制5%考核期内办公用品费用控制在预算范围之内行政成本控制10%考核期内企业行政成本控制在预算之内内部运行类年度企业发展战略目完毕率10%考核期内年度企业发展战略目完毕率到达_%行政工作计划完毕率10%考核期内行政工作计划完毕率到达100%行政工作流程改善目完毕率10%考核期内行政工作流程改善目完毕率到达_%后勤工作计划完毕率10%考核期内后勤工作计划完毕率到达100%行政办公设备完好率5%考核期内到达_%客户类内部员工满意率5%考核期内内部员工满意率到达_%后勤投诉次数10%考核期内后勤投诉次数不得高于_次学习发展类培训计划完毕率5%考核期内培训计划完毕率到达100%关键员工保有率5%考核期内关键员工保有率到达_%本次考核总得分考核指标阐明行政办公设备完好率行政办公设备完好率=100%被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.9 生产总监绩效考核方案方案名称生产总监绩效考核目责任书受控状态编 号甲方总裁乙方生产总监甲方现聘任乙方担任企业生产部总监职务，根据企业年度经营目，经双方充足协商，特制定本考核协议书。一、考核期限年月日年月日。二、双方权利和义务 甲方拥有对乙方监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作责任。 乙方负责所在部门一切平常事务，规定保质保量地完毕企业规定对应工作，在工作上服从甲方安排。三、薪酬原则 乙方年薪为_万元（乙方年薪=固定薪酬65%+浮动薪酬35%）。 每月固定发放薪水_人民币；每月浮动部分为_元人民币，根据月度KPI打分确定发放额度，并于当月发放。 每六个月根据六个月考核常规KPI指标表对生产总监进行考核，根据考核成果发放绩效奖励，奖励额度为_元。四、工作目与考核（一）KPI指标考核生产总监常规KPI考核指标如下表所示。KPI考核指标表考核指标权重分值计划目实际目财务类指标总产值总成本总利润非财务类指标生产计划编制及时性生产计划完毕率原料供应及时性产品优良率产品合格率安全生产事故（二）年度重点任务完毕状况考核年度重点任务完毕状况详见下表。年度重点任务完毕状况考核表重点任务工作事项计划目实际完毕状况考核原则评估（三）工作能力考核考核根据是职位阐明书五、附则 考核成果作为兑现年终奖根据和下一年度或下阶段制定经营计划参照。 企业管理部与人力资源部对目责任书执行状况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力度。 本目责任书未尽事宜，状况发生时在征求总裁意见后，由企业另行研究确定处理措施。 本责任书解释权归企业人力资源部。有关阐明编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期2.10 销售总监绩效考核方案方案名称销售总监绩效考核目责任书受控状态编 号一、目为明确工作目、工作责任，企业与事业部总监签订此目责任书，以保证工作目按期完毕。二、责任期限年月日年月日。三、职权 对企业销售人员任免提议权及考核权。 对市场营运有决策提议权。 有权组织制定市场管理方面规章制度和市场营销机制建立与修改。 市场营运费用规划及提议权。四、工作目与考核（一）业绩指标及考核原则指标考核原则销售额绩效目值为_%，每低于1%，减_分，完毕率_%，此项得分为0销售增长率绩效目值为_%，每低于1%，减_分，完毕率_%，此项得分为0销售计划完毕率绩效目值为_%，每低于1%，减_分，完毕率_%，此项得分为0销售回款率绩效目值为_%，每低于1%，减_分，完毕率_%，此项得分为0市场拥有率绩效目值为_%，每低于1%，减_分，完毕率_%，此项得分为0（二）管理绩效指标 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评估，领导满意度评价达_分，每低_分，减_分。 客户有效投诉次数每有1例，减_分。 关键员工保有率到达_%，每低于1%，减_分。 下属行为管理。下属与否有重大违反企业规章制度行为，每有1例，减_分。 部门培训计划完毕率达100%，每低于1%，减_分。 销售报表提交及时性。没准时提交状况每出现一次，减_分。五、附则 我司在生产经营环境发生重大变化或发生其他状况时，有权修改本责任书。 本责任书签订之日为生效日期，责任书一式两份，企业与被考核者双方各执一份。有关阐明编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期2.11 财务总监绩效考核方案方案名称财务总监绩效考核目责任书受控状态编 号一、岗位类别和聘期姓 名任职部门财务部职 务财务总监入职时间_年_月_日聘 期_年_月_日_年_月_日考 核 期_年_月_日_年_月_日二、重要职责1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。2.对企业资金时间安排进行组织、计划、控制与管理。3.财务监控。4.财务分析与预测。5.疏通融资渠道。6.审计管理。7.分管部门管理。三、工作目1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现问题没有及时处理，每出现1次，减_分。2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析汇报并提出有关决策提议，未能提供有效有关信息，减_分_分。3.疏通融资渠道，保证融资渠道畅通，领导交办融资任务100%地完毕，每差1%，减_分。4.投资回报率到达_%，每低1%，减_分。5.资金运用率到达_%，每低1%，减_分。6.成本控制。对各部门成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用状况每出现1次，减_分。7.分管部门人员管理，部门培训计划完毕率到达100%，未完毕该项工作，减_分；及时公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在_分以上，加_分。8.年度重点工作完毕状况。年度重点任务完毕状况考核表重点任务工作事项计划目实际完毕状况考核原则评 估阐明： 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目状况，应对子项目和分阶段目都赋予对应原则分值。 在年中，因生产经营活动需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作原则分值进行对应调整。四、附则1.负责人在工作期内若出现重大责任事故，则企业有权对负责人提出终止聘任协议。2.我司在生产经营环境发生重大变化或发生其他状况时，有权修改本责任书。3.本目责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由企业另行研究确定处理措施。4.本责任书解释权归企业人力资源部。有关阐明编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期第3章 战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1战略规划方案编制及时率年度战略规划部2战略规划方案通过率年度战略规划部3行业分析汇报提交及时率年度战略规划部4战略项目进度控制年度战略项目按进度计划执行战略规划部5业务流程改善计划准时完毕率年度战略规划部6提出并被采纳提议数年度就目前企业运行过程中存在问题提出改善提议次数战略规划部3.2 企业管理部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1规范化管理推进计划准时完毕率年度企业管理部2经营管理计划分析汇报提交及时率年度企业管理部3内部管理评估汇报提交及时率年度企业管理部4内部管理培训计划完毕率年度企业管理部5协议档案归档及时率年度