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1、 XX公司绩效管理体系方案 第一部分 ---------------------------------------- 总则 第二部分 ---------------------------------------- 绩效考核办法 第三部分 ---------------------------------------- 绩效反馈与整改办法 第四部分 ---------------------------------------- 绩效管理体系执行过程公正保证办法 附表： 表1 圣美公司高管人员 阶段建设性工作考核一览表 表2 圣美公司高管人员
2、 阶段部属哺育、成本控制、能力潜质考核一览表 表3 圣美公司职能部门 阶段重点工作考核一览表 表4 圣美公司职能部门 阶段基础性工作考核一览表 表5 圣美公司部门上阶段未完毕建设性工作考核一览表 表6 圣美公司部门基础性工作改善措施计划表 表7 圣美公司主管（或副理）等参与部门重点工作人员 阶段重点工作考核一览表 表8 圣美公司各部门主管（或副理）及以下各岗位 阶段基础性工作考核一览表 表9 项目月度绩效考核评价表 表10 项目竣工考核表 表11 圣美公司个人市场开发业绩考核指
3、标 表12 圣美公司高层管理人员年中/终综合素质测评表 表13 圣美公司部门经理、副理年中/终综合素质测评表 表14 圣美公司员工年中/终综合素质测评表 第一部分 总则 一、 目的 1. 贯彻公司、部门年度工作计划和工作指标，保证公司发展的战略态势。 2. 作为岗位调整、培训、奖惩、职业发展规划的依据。 3. 提高组织绩效，调控组织行为。 4. 通过绩效考核的过程管理，不断提高各级员工的工作与管理能力。 二、 原则 公开、公正、公平 三、 合用范围 合用于公司全体员工 四、 管理与执行机构 为了不断修正该管理体系，并切实贯彻该方案，公司成立
4、绩效与薪酬管理小组”，该小组为绩效与薪酬管理方案的管理与执行机构。 4.1人员构成 组长（1名）：总经理 常务副组长（1名）：圣光公司人力资源部经理 成员（若干）：圣光公司总经理助理、圣光公司总经办主任、圣美公司高管人员、圣美公司管理部经理、圣美公司管理部人事主管 4.2重要职责 （1） 根据公司不同时期的发展状况和外部竞争环境，不断修订该管理方案。 （2） 由常务副组长牵头主持平常绩效管理活动。 （3） 常务副组长负责收集公司高管人员绩效指标完毕信息；管理部经理负责收集公司各部门绩效指标完毕信息。 （4） 检查公司各部门、高管人员绩效指标及重点工作进展情况，并通报其本人（
5、部门）和相关主管。 （5） 拟定各部门和高管人员的绩效成绩。 （6） 解决各级人员对于绩效的投诉案件：圣光人力资源部负责圣美公司部门副理以上人员的投诉案件的解决，其余人员投诉案件由圣美管理部解决。 第二部分 绩效考核办法 根据圣美公司目前（2023.2）公司发展阶段，将公司员工绩效考核体系分为业绩考核和能力考核两大部分进行。 五、 员工业绩考核 员工业绩考核是指，基于员工工作结果的考核，其考核成绩将用于考核期绩效奖金的发放。 根据员工工作内容的不同，现将业绩考核分为以下三类：对职能部门的考核、对项目部的考核和对市场开发部的考核。 5.1 对职能部门的考核 对职能部门的考
6、核分为以下四类：对高管人员的考核、对中层经理的考核、对主管（或副理）等参与从事部门建设性工作（即重点工作）的人员的考核、对从事平常事务性工作人员的考核。 5.1.1 对高管人员的考核 5.1.1.1 考核形式 高管人员任职前需与公司签订《任职协议》，约束公司与高管人员双方的权力、责任与义务；对高管人员的阶段性（6个月）业绩考核，采用《个人业绩合约》的形式（《个人业绩合约》的内容见5.1.1.2 考核内容）。 5.1.1.2 考核内容 考核内容由该阶段（6个月）重点工作、基础性工作、能力潜质三个部分组成。重点工作涉及该阶段（6个月）建设性工作（根据年度计划分解而得）和部属哺
7、育两部分；基础性工作涉及所分管部门工作及其成本控制；能力潜质指完毕上述两类工作所需的能力和素质。根据2023年部门年度工作计划及高管人员设立，各高管岗位三项考核指标权重为： 重点工作 基础性工作 能力潜质 建设性工作 部属哺育 分管部门工作 分管部门 成本控制 市场总监 20 10 40 10 20 副总经理（职能管理） 30 10 30 10 20 副总经理（工程项目管理） 20 10 40 10 20 注：1. 建设性工作考核表见表1 2. 部属哺育、分管部门成本控制、能力潜质考核表见表2 5.1.1.3 考核周期 6个月
8、 5.1.1.4 考核环节 l 阶段（6个月）初，各高管人员根据重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容制定本阶段（6个月）工作计划。重点工作涉及本阶段计划和上阶段未完毕的建设性工作（考核分值为上阶段该项工作所扣的分值，但不计入该阶段100分的总分）；基础性工作涉及上阶段公司考核对本岗所分管部门不满意之处的改善措施；能力潜质涉及本人应着力提高能力的计划措施。 l 绩效与薪酬管理小组召开会议，各高管人员分别公平阐述自己的工作计划。 l 讨论形成各高管人员阶段（6个月）工作计划。 l 重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容的考核内容组成该阶段《个人业绩合约》；公司与个人签定该阶段《个人业绩
9、合约》，作为本阶段工作指导和考核标准。 l 阶段进行中，常务副组长（圣光人力资源经理）就形成的工作计划每月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏，参与会议的人员为绩效与薪酬管理小组全体成员。 l 阶段（6个月）结束时，各高管人员述职、报告本阶段工作。 l 常务副组长公布收集的重点工作完毕情况信息。 l 高管人员答辩 l 总经理、圣光公司总经理助理、圣光公司人力资源经理、圣光公司总经办主任根据以上信息对建设性工作（不含部属哺育，但涉及本阶段和上阶段未完毕两部分建设性工作）给出最终评分。假如上阶段未完毕建设性工作，本阶段仍未所有完毕，扣上阶段该项工作所扣分数的两倍，该分数从阶段综合成绩中减除
10、 l 高管人员所分管部门阶段（3个月）考核平均成绩作为该阶段（6个月）基础性工作成绩中分管部门成绩。 l 事先常务副组长所回收的能力潜质和部属哺育考核表的成绩以及分管部门成本控制情况（表2）分别作为此三项的阶段性（6个月）成绩。 l 常务副组长计算阶段综合成绩，并完毕高管人员《个人业绩合约》。 5.1.2 对部门经理的考核 5.1.2.1 对部门工作进行阶段性（3个月）考核 考核成绩作为部门经理的该阶段业绩考核成绩。 5.1.2.2 考核内容 由该阶段（3个月）重点工作和基础性工作两部分组成：重点工作是指建设性工作，内容由部门年度工作计划分解而得；基础性工作是指该部门
11、平常所从事的职能工作。重点工作考核表见表3，各部门基础性工作考核指标见表4。根据2023年各部门工作计划，各部门重点工作和基础性工作的权重分别为： 工程部 管理部 品管部 设计部 采购部 预决算部 财务部 重点工作 60% 60% 20% 30% 50% 30% 40% 基础性工作 40% 40% 80% 70% 50% 70% 60% 5.1.2.3 考核周期 三个月 5.1.2.4 考核环节 l 阶段（3个月）初，绩效与薪酬管理小组主持会议，各部门经理阐述本期工作计划，涉及：重点工作（本期计划进行和上期未完毕）和对上期公司对部门
12、基础性工作不满意之处的改善措施（见表5、表6）。作用是在制定计划时，加强部门之间的沟通、核算和监督。其考核分值为上阶段该项工作所扣的分值，但不计入该阶段100分的总分。 l 讨论形成各部门本期（3个月）工作计划。 l 阶段进行中，绩效与薪酬管理小组（具体执行为圣美管理部经理）就形成的工作计划每月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏。参与人员涉及绩效与薪酬管理小组成员和各部门经理。 l 阶段（3个月）末，绩效与薪酬管理小组主持会议，各部门经理述职，报告本阶段工作； l 圣美管理部经理公布收集到的该部门重点工作完毕情况。 l 绩效与薪酬管理小组成员提问； l 部门经理答辩； l 部门经
13、理退场，绩效与薪酬管理小组讨论； l 绩效与薪酬管理小组成员背对背评出该部门重点工作最终得分。 l 绩效与薪酬管理小组常务副组长综合评出该部门重点工作得分。假如上阶段未完毕建设性工作，本阶段仍未所有完毕，扣上阶段该项工作所扣分数的两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。根据事先回收的该部门基础性工作考核表评出基础性工作得分。 l 得出该部门最终该阶段（3个月）考核成绩。 5.1.3 对主管（或副理）等参与部门重点工作的人员的考核 5.1.3.1 人员界定 此类人员是指不仅从事平常事务性工作（即部门基础性工作）并且是部门重点工作的重要从事人员。他们的职位一般为副理或主管，但不排除其
14、它职位。 5.1.3.2 考核内容 由该阶段（3个月）重点工作和基础性工作两部分组成：重点工作是指该阶段部门建设性工作，由部门年度工作计划分解而得；基础性工作是指该岗平常职能性工作。重点工作考核表见表7，各部门各岗基础性工作考核指标见表8。重点工作与基础性工作的权重比为4：6。 5.1.3.3 考核周期 三个月 5.1.3.4 考核人 各部门经理 5.1.4对从事平常事务性工作人员的考核 5.1.4.1 人员界定 此类人员是指重要工作只是平常性、反复性、规律性事务，对于部门的重点工作参与限度很小的岗位人员。 5.1.4.2 考核内容 考核内容为
15、该岗位平常职能工作，考核指标为从岗位工作中总结出来的能代表其业绩的关键性业绩指标（KPI），见表8。 5.1.4.3 考核周期 一个月（三个月考核的平均成绩同部门阶段成绩相挂钩作为绩效奖金发放的依据） 5.1.4.4 考核人 部门经理 注：部门成绩同部门内部员工个人成绩挂钩办法，见公式5-1 Ai= 员工i的三个月平均成绩 Bi= 员工i的三个月绩效奖金之和 n= 部门员工人数（不算经理） SD = 部门阶段（三个月）成绩 Ai%×Bi n Mi= ×
16、∑Bi）×SD% n i=1 ∑（Ai%×Bi） i=1 Mi Si= ×100 （5-1） Bi Mi为该员工该阶段绩效奖金；Si为该员工该阶段绩效考核成绩。 注：当有员工调出时，n以考核时的实际数为准；当有员工调入时，n也以考核时的实际数为准，但是员工阶段性绩效奖金= （Mi/3）×实际工作
17、月数。 5.2 对项目部的考核 5.2.1 对项目部工作进行阶段性（1个月）考核.考核成绩作为项目经理的该阶段业绩考核成绩。 5.2.2 考核类别 根据项目进展，项目部考核分为在施期间考核和项目竣工考核两类。在施期间考核每月进行一次；项目竣工考核在项目竣工后四周内进行。 5.2.3 考核内容 考核内容见表9《项目月度绩效考核评价表》和表10《项目竣工考核表》。 5.2.4 考核环节 对项目部工作的考核环节与职能部门阶段性考核环节（5.1.2.4）相同，其内容根据考核表做相应调整。 5.2.5 项目部其它构成人员的考核 项目部其他成员的考核以各岗位关键性业绩指
18、标（KPI）为基础，详见表8。每月由项目部经理评分，所得分值同该项目部该月成绩挂钩（详见公式5-1）。 5.2.6 项目部人员的绩效奖金每月发放。 5.3 对市场开发部的考核 5.3.1 对市场总监的考核 对市场总监的考核形式、考核内容、考核周期、考核环节见“对高管人员的考核”（5.1.1）。其中考核内容中的基础性工作是指其所分担的市场开发业绩指标，考核指标见表11。 5.3.2 对市场开发部经理的考核 对该岗位的考核内容分为个人市场开发业绩（见表11）和部门重点工作（见表3）两个重要内容，权重比例为6：4，考核周期为三个月，考核人及环节同职能部门考核（5.1.2）相同
19、 5.3.3 对市场开发部开发人员的考核 对该岗位人员的考核内容仅为个人市场开发业绩（详见表11）。考核周期为三个月，考评人为市场总监和市场开发部经理。 5.3.4 对市场开发部内勤的考核 对该岗人员的考核内容仅为该岗位的KPI（详见表8）。考核周期为一个月，考评人为市场总监和市场开发部经理。 5.3.5 市场开发部阶段性考核不考核部门总体业绩，只考核分解后的员工个人业绩。 5.3.6 员工个人考核成绩同阶段绩效奖金挂钩，按考核周期（3个月）发放。 六、 能力考核 6.1 能力考核的作用 能力考核的作用重要有三个：一是进一步促使员工挖掘自身业绩表现的深层次因
20、素，从而提高自身素质和能力，改善业绩；二是其考核成绩参与员工年终奖励的发放（市场开发人员和项目人员除外）；三是作为公司培训员工，规划员工职业生涯的重要依据。 6.2 考核范围 公司全体员工 6.3 考核内容 根据员工层级不同，所需能力的差别，能力考核分为高层管理人员、中层管理人员（部门经理、副经理）及其他员工三类，分别见表12、表13、表14。 6.4 考核周期 半年 第三部分 绩效反馈与整改办法 公正、公平地评估出员工的业绩并不是绩效管理的最终目的，引导教育员工不断提高工作业绩才是绩效管理的真正意义所在。 七、 员工绩效考核反馈 根据考评人不同，将绩效
21、反馈环节分为高管人员、部门经理和部门员工三个层次。 7.1 高管人员的绩效反馈 7.1.1 绩效与薪酬管理小组常务副组长必须准时完毕各位高管人员的业绩考评表，特别是“扣分因素”部分。 7.1.2 绩效与薪酬管理小组常务副组长与被考评人进行面对面的沟通，内容涉及：各项成绩及其因素以及下阶段工作盼望。通过沟通后，被考评人认同上述成绩和建议，经签字确认。 7.1.3 如若被考评人认为考评结果有不妥之处，且绩效与薪酬管理小组常务副组长不能当时给予解释的形成投诉，绩效与薪酬管理小组常务副组长应在三日内给予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。 7.2 部门经理的绩效反馈 7.2.1 绩效
22、与薪酬管理小组常务副组长必须准时完毕各部门经理的业绩考评表，特别是“扣分因素”部分。 7.2.2 绩效与薪酬管理小组常务副组长与该部门权责主管就该阶段业绩考核结果进行充足的沟通。 7.2.3 权责主管与该部门经理进行面对面的沟通，绩效与薪酬管理小组常务副组长列席，内容涉及：各项成绩及其因素以及下阶段工作盼望。通过沟通后，被考评人认同上述成绩和建议，经签字确认。 7.2.4如若被考评人认为考评结果有不妥之处，且绩效与薪酬管理小组常务副组长不能当时给予解释的形成投诉，绩效与薪酬管理小组常务副组长应在三日内给予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。 7.3 部门员工的绩效反馈 7.3.
23、1各部门经理必须准时完毕各部门员工的业绩考评表，特别是“扣分因素”部分。 7.3.2各部门经理在完毕对部门员工考评时，必须与被考评人进行面对面的沟通，内容涉及：各项成绩及其因素以及下阶段工作盼望。通过沟通后，被考评人认同上述成绩和建议，经签字确认。 7.3.3 若被考评人认为考评结果有不妥之处，可向圣美公司管理部进行投诉，管理部须在三日内给予答复。 八、员工业绩的整改 各层级员工根据阶段考评结果及“扣分因素”，须对自己下一阶段业绩的改善采用措施并形成书面材料（高管人员个人阶段性业绩合约及表5、表6），一式三份。中高层管理人员自己保存一份，上交自己直接领导一份，圣光人资部备案一份；各部门
24、员工自己保存一份，上交部门经理一份，圣美管理部备案一份。 第四部分 绩效管理体系执行过程公正保证办法 绩效管理要想达成预期效果，科学的绩效管理体系方案固然重要，但执行过程中的公正性也是不可忽视的关键因素。为了保证该绩效管理体系执行过程的公正性，特制定本管理办法。 本管理办法分为两部分：考评过程中的制度保证和对不公正的考评人的处罚。 九、考评过程中的制度保证 为了保证考评过程的公正，制度保证是必须的。它可以起到防止不公正行为发生的作用，这些制度在本方案的“第二部分 绩效考核方法”中已有规定，这里只是作以强调。 9.1 每位员工考核计划制定要保证公开 部门经理以上员工的
25、下一阶段考核计划要在绩效与薪酬管理小组召开的会议上讨论才干拟定；部门内部员工的下一阶段考核计划要在部门内部由经理召开部门全体会议上讨论才干拟定。讨论内容重点为下阶段的工作内容和考核标准。每位员工考核计划公开讨论的作用是： l 使相关部门或人员明确被考评人的下阶段工作内容； l 加强配合人之间工作配合度，防止各自为战，却不能达成公司全局工作目的的现象发生； l 准确考核标准； l 便于计划执行过程中相关人员的监督。 9.2 考评过程中的公正 每位考评人在对被考评人考评过程中要保证公正，要准时、认真、负责地完毕各项考评任务，不仅要完毕各项考评成绩，更重要的是要完毕相应的成绩评
26、语，指出给出该成绩的因素。因素要细化到数据（对于客观指标而言）或是事件（对于主观指标而言）。考评组织者或是执行人（圣光人资部或圣美管理部）对部门以上的考评成绩和因素应审核，发现不准确之处应即刻责令考评人纠偏。部门经理应对自己所给本部门员工的各项成绩和因素负责。 9.3 考核结果的答辩和确认 9.3.1 部门经理及以上员工 部门经理及以上员工的最终成绩须通过绩效与薪酬管理小组召开的会议（详见5.1.1和5.1.2的考核环节）和绩效反馈沟通面谈（详见7.1和7.2），被考评人确认后，才干确认。如被考评人认为成绩有不妥之处，而面谈人不能给予恰当解释，形成投诉。 9.3.2 部门内部员工
27、 部门内部员工的最终成绩须经部门经理同被考评人面谈沟通，被考评人确认后，才干确认。如被考评人认为成绩有有不妥之处，而部门经理不能给予恰当解释，形成投诉（详见7.3）。 9.4 员工投诉的解决 受理机构须在接到员工投诉三日内通过充足调查，对投诉问题给予答复。如成绩的确不妥，应给予更正。 9.5 绩效管理经验总结 绩效与薪酬管理小组作为绩效管理工作的组织与执行者，为了更好地取得考评效果，应及时发现总结过程中出现的问题，重点完毕以下工作，以加强公正性： l 不断完善考评过程的规范细节； l 加强对员工关于考核制度的宣导工作； l 在指导各层员工考评和被考评
28、过程中，提高他们的管理能力； l 对出现不公正打分，屡教不改的考评人，绩效与薪酬管理小组有权提出处罚，并经小组讨论后给予处罚。 十、对不公正考评人的处罚 为了保证考评的公正性，对屡教不改的考评人应按此规定进行处罚。 10.1 处罚的提出和决定 原则上由圣光人资部经理和圣美管理部经理提出，绩效与薪酬管理小组其它成员也可以提出；经绩效与薪酬管理小组讨论会决定处罚。 10.2 对以下行为可以提出处罚： l 对不能准时完毕绩效考评任务（或制定计划）者，警告一次； l 对考评者所做的考评不准确（标准为①没有明确的评语②所给成绩同事实成绩相差±10%），累计达5处者，警告一次； l 在组
29、织者发现问题后，责令其纠偏被考评人成绩，不能准时完毕者，警告一次； l 被考评人投诉后，经核查，拟定成绩有误，对该项考评人记小过一次。 表1 圣美公司高管人员 阶段建设性工作考核一览表 姓 名： 考核日期： 重点工作目的 分值 具体事项 具体支持活动 负责人 完毕标准 支持部门 得分 考核人/部门 扣分因素 时间 数量 质量（进度）
30、 总 分： 注：各位高管人员分值总和应与其建设性工作权重相一致。 表2 圣美公司高管人员
31、 阶段部属哺育、成本控制、能力潜质考核一览表 被评价人： 考核日期： 能力指标 考 核 标 准 分值 考核人/部门 执行人 得分 扣分因素 部属哺育 可以发现并明确指出部属局限性的根源 2 部属、 总经理 人资经理 可以采用有效的方式与之沟通 2 可以提出部属对的的改善方案 4 可以耐心、持之以恒地哺育部属及改善 2 成本控制 分管部门成本下降3％
32、10分；每多下降0.1％,加5分；每少下降0.1％,减5分 10 财务部 人资经理 学习能力 1） 具有极强的学习能力和积极性，可以超越公司发展规定，学习相应的专业及管理知识和技能。（4分） 2） 具有较强的学习能力和积极性，自身专业及管理知识与技能的提高步伐同公司发展一致。（3分） 3） 实际工作中暴露出问题，显示出明显的需求后可以积极积极学习。（2分） 4） 其它，视限度而定。（1-0分） 4 总经理、 人资经理 发现问题、解决问题的能力 1） 在实际工作中，发现公司制度层面上的问题，出台系统的书面解决方案12个，并能有明显的书面评价效果。（
33、7分） 2） 少一个，减5分；多一个，加5分 3） 0个（0分） 7 管理部 人资经理 沟通协调能力 1） 全方位工作沟通，协调顺畅，方法得当，可以保证自己及所分管部门工作计划的完毕。（5分） 2） 所分管部门内沟通，协调顺畅，但同级沟通需要上级协助，但未导致影响和损失。（4分） 3） 所分管部门内部沟通协作不顺畅，所分管工作计划不能如期完毕，视情况。（3-0分） 4） 因沟通不畅导致工作延期，（0分）；导致经济损失全额补偿。 5 总经理、同级高管、分管部门经理 人资经理 时间管理能力 1） 可以保证工作准时完毕。（4分） 2） 需在别人提醒
34、督促下准时完毕工作，但未给自己和别人工作带来不良影响。（0分） 3）经提醒，仍不能准时完毕工作，（-4分） 4 总经理、同级高管、分管部门经理 人资经理 总 分： 注：此三项考核总分为40分 表3 圣美公司职能部门 阶段重点工作考核一览表 被评价部门： 考核日期： 重点工作目的 分值 具体事项 具体支持活动 负责人 完毕标准 支持部门 得分 考核人/
35、部门 扣分因素 时间 数量 质量（进度） 总 分：
36、表4 圣美公司职能部门 阶段基础性工作考核一览表 考核日期： 部门 考核指标 考 核 标 准 分值 考核人/ 部门 执行人 得分 扣分因素 工程部 分包商质量及提供的及时性 详见《分包商月度评价表》；《分包商月度评价表》分值除以100，乘以该项权重，即为该项成绩；《分包商月度评价表》分值小于70，该项成绩为0 30 项目部 管理部 在施项目安全文明施工的督
37、察状况 工程部安按公司规定检查，检查记录齐全满分，每少一次扣2分；符合公司标准满分，每稽查处一项不合格扣2分，3项以上不合格0分 15 稽查小组 稽查小组 项目资料的整理 项目施工过程检查报告及时完整，少一次报告扣 2 分；竣工资料及时完整，每延误一天或漏掉一项扣2分，竣工验收合格后延误10天以上0分 20 稽查小组 稽查小组 对在施项目进度的督察状况 项目施工进度检查报告真实、及时、完整，少一次报告扣 2 分，有一处不真实2分 15 两位副总 管理部 项目售后服务 详见《竣工项目客户满意度调查表》；《竣工项目客户满意度调查表》分值
38、除以100，乘以该项权重，即为该项成绩；《《竣工项目客户满意度调查表》分值小于70，该项成绩为0 20 客户 市场部 管理部 公司计划管理的督导状况 定期检查，记录完整并提出整改意见，完善报告满分；有一份报告未完毕，扣5分 25 高管 总经办 公司办公设备、设施及用品的管理 设施设备定期检查出具检查报告，保障公司正常运营满分，检查报告少一次扣2分， 10 总经办 总经办 主管及以下人员人力资源管理状况 招聘率10分：达成80％10分、每下降5%扣2分 培训10分：1、按照培训制度及年度培训计划 执行100％少一次扣2分，2、培训满意度
39、85％每减少5分，扣2分 绩效与薪酬管理制度的执行15分：执行率100％满分，出现员工投诉并核算为执行错误一次扣3分；故意错误执行管理制度，0分 劳动关系解决10分：恰当的解决劳动关系，满分；不恰当之处，试给公司导致的影响而定；出现劳动纠纷，给公司导致损失，0分 40 人资部 人资部 员工福利执行状况 按照制度及时发放到位满分，延误未导致影响80％，延误但能及时补救60％，其他0分 15 高管、中层、员工代表 （随机抽取样本） 人资部 公司政策、制度、规范的宣导 宣导率100％（以员工签字为准），发现少宣导一人/次扣2分 10
40、 全体员工 总经理秘书 品管部 在施项目质量检查的频率 依据项目部进度进行检查，每周至少一次，未完毕扣50%；分部分项报验检查在接到报验两天内完毕，延误一天扣25%； 20 工程副总 管理部 在施项目质量检查的准确性 稽查小组每发现一次整改扣20%；向甲方报验一次合格率应100%，每发生一个整改项扣30%， 35 稽核小组、项目部 稽核小组、管理部 在施项目质量问题的指导 针对每个质量问题及时出具书面质量整改方案，每少一项扣5分 25 项目部 管理部 项目交底方案的准确性和及时性（没有此工作时分值平均分到以上3项工作）
41、准确及时满分，每延误一天或发生一项错误扣5分，迟延3天以上0分 20 项目部 管理部 设计 方案（或图纸）的时效性 按照约定期间完毕满分，每延误一天扣5分，迟延5天以上0分 45 项目部、市场部 管理部 方案（或图纸）的质量 图纸差错率（错误数量合计/图纸张数）≤ 3处/张满分，每增长一处扣5分，8处以上0分 55 项目部、市场部 管理部 采购部 采购计划的执行情况（成本控制） 采购成本下降3％满分；每多下降0.1％,加1分；每少下降0.1％,减1分 30 财务部 管理部 供货及时率 及时率（按项目提报计划
42、时间和采购周期）达95％满分，每减少5％扣20％，减少15％以上0分 25 项目部 管理部 质量合格率 100％合格满分，每减少5％扣20％，下降15％以上0分 20 项目部 管理部 投标样品制作报送及时和合格率 在计划内达成及时合格满分，每延误一天或发现一处不合格扣20％，迟延3天以上0分 15 市场部 管理部 资金使用率 符合资金使用计划满分；每多支出计划的1%，扣20%；每少支出1%，加30% 10 预算 部 及时性 投标工作，（以流程时限为标准）满分，每延误一天扣10％，迟延5天以上0分 材料
43、计划审核，（以流程时限为标准）满分，每延误一天扣10％，迟延5天以上0分 结算审核及时（以流程时限为标准）满分，每延误一天扣10％，迟延5天以上0分 40 市场部 管理部 采购部、项目部 管理部 项目部、市场部 管理部 计算的准确性 投标工作、每发现一次错误扣5％，发现6次以上0分 材料计划审核、每发现一次错误扣5％，发现6次以上0分 结算审核准确满分，每发现一次错误扣5％，发现6次以上0分 60 市场部 管理部 财务部 管理部 财务部 管理部 财务部 各类财务报告的及时性 按照专项规定期间完毕满分、每延误一天扣10％，迟延5天以
44、上0分 25 总经理秘书 管理部 各类财务报告的准确性 完整准确满分，每发现一处错误扣20％，错误3处以上0分 35 总经理 管理部 财务分析的指导作用 应对经营起指导作用，若不能起指导作用视情况扣分 25 总经理 管理部 报销借款的服务意识 无投诉满分，有投诉1次扣20％，3次以上0分 15 全体员工 总经理秘书 表5 圣美公司部门上阶段未完毕建设性工作考核一览表 部 门：
45、 阶 段： 工作目的 具体事项 上阶段所扣分值 上阶段未完毕因素分析 本阶段具体支持活动 完毕标准 支持部门 得分 考核人/部门 扣分因素 时间 数量 进度/质量 表6 圣美公司部门基础性工作改善措施计划表 部 门：
46、 阶 段： 改善项目 （即考核指标） 上阶段考核得分 扣分因素分析 本阶段目的得分 整改措施 辅助执行人 本阶段得分 扣分因素 表7 圣美公司主管（或副理）等参与部门重点工作人员 阶段重点工作考核一览表 被评价人：
47、 考核日期： 重点工作目的 分值 具体事项 具体支持活动 负责人 完毕标准 支持部门 得分 考核人/部门 扣 分 原 因 时间 数量 质量（进度） 部门经理
48、 总 分： 表8 圣美公司各部门主管（或副理）及以下各岗位 阶段基础性工作考核一览表 考评日期： 部门 岗位 关键绩效指标 考核标准 权
49、重 考核人/部门 得分 扣 分 原 因 采购 部门主管 投标材料报价分析和样品及时 100％满分，每延误1天扣20％分，迟延3天以上0分 20 部门经理 分管项目材料供货及时 ≥95％满分，每延误1天扣20％分，迟延3天以上0分 30 采购资金付款率 A类材≤80％，B类材≤70％满分，每增长2％扣20％分，5％以上0分 25 材料供货质量合格 100％满分，每减少5％扣20％分，15％以上0分 25 采购员 工程投标材料询价及时 100％满分，每延误1天扣20％分，迟延3天以上0分 20 施工中材料资质
50、样品保送及时 100％满分，每延误1天扣20％分，迟延3天以上0分 20 分管项目材料供货及时 ≥95％满分，每延误1天扣20％分，迟延3天以上0分 30 材料供货质量合格 100％满分，每减少5％扣20％分，15％以上0分 30 内勤 投标材料资质、展板完毕及时 100％满分，每减少5％扣20％分，15％以上0分 20 部门文献、协议等归档及时 100％满分，每减少5％扣20％分，15％以上0分 30 跟踪汇签、评审文献及时 100％满分，每减少5％扣20％分，15％以上0分 20 采购台帐编制、登录
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