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1、 天津市津茂置业有限公司 薪酬手册 (2023年版) 服务单位: 一月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目 录 第一部分 系统篇 4 第一节 房地产公司薪酬管理体系面临的问题 4 1.1 缺少战略目的为导向 4 1.2 内部缺少公平性 4 1.3 岗位缺少科学的评价 4 1.4 外部缺少竞争性 4 1.5 缺少有效的激励途径 5 第二节 津茂置业的薪酬管理定位 6 2.1 系统定位 6 2.2 目的定位 7 第三节 总体设
2、计与解决思绪 8 3.1 以岗位来定薪 8 3.2 不同类别工作的薪酬模式不同 8 3.3 薪酬与绩效挂钩 8 3.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目的实现情况的联系 8 3.5 薪酬进行动态管理 8 3.6 引入宽带薪酬体系 9 第二部分 框架篇 10 第一节 津茂置业薪酬设计考虑的要素 10 1.1公司战略 10 1.2公司文化 10 1.3公司发展阶段 10 1.4回报员工方式 11 第二节 津茂置业薪酬设计的原则 12 2.1战略原则 12 2.2公平原则 12 2.3竞争原则 13 2.4差别原则 13 2.5制度公开原则 13
3、2.6保密原则 13 第三节 基于职位的津茂置业薪酬体系设计 13 3.1职类职种职层划分 14 3.2职位评估 17 3.3岗位价值曲线 20 3.4编制薪点表 20 3.5薪酬方案中薪点值K的定位 23 3.6平均薪酬水平 24 3.7年度工资总额测算 26 第三部分 方案篇 27 第一节 经营者年薪制 27 一、年薪构成 27 1、基本年薪 27 2、绩效年薪 27 二、年薪的兑现办法 28 第二节 约定年薪制 28 第三节 行政技术类薪酬体系 29 一、工资 29 1、职位工资 29 2、年功工资 29 3、学历工资 29 4、职称工资 3
4、0 二、奖金 30 1、季度考评奖 30 2、年终奖 30 3、特别奖励 31 第四节 市场类薪酬体系 31 一、底薪 31 二、奖金 31 1、季度考评奖 31 2、业绩奖金 32 3、特别奖励 33 第五节 福利 33 一、社会统筹 33 二、综合补贴 33 第六节 薪酬管理 36 一、薪酬管理委员会 36 二、薪档的调整 36 三、试用期员工 37 四、临时类员工 38 附录一：津茂置业职位评估表 39 附录二：津茂置业职位评估打分说明 42 第一部分 系统篇 第一节 房地产公司薪酬管理体系面临的问题 1.1 缺少战略目的为导向 目前
5、多数房地产由于缺少系统的战略规划与目的导向，导致公司的人力资源战略方向不明确，不能有效地为公司的战略方向服务，因此作为人力资源管理体系中的重要模块之一-----薪酬管理体系不能有效地为公司的战略目的服务。 1.2 内部缺少公平性 多数房地产公司的员工薪酬没有与绩效和奉献挂钩，从薪酬方面体现不出员工发明的价值，不能对员工产生连续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；近几年特别房地产行业连续增长后员工薪酬没有明显变化，员工分享不到公司成功所带来的好处，使员工缺少责任感和使命感，缺少希望。 1.3 岗位缺少科学的评价 房地产公司内部由于没有科学的岗位评价技术和
6、管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值，核心员工的奉献与薪酬没有很好的匹配，从而客观上导致内部薪酬的不公平性。 1.4 外部缺少竞争性 很多房地产公司的薪酬绝对值偏低，在本地市场上无竞争力，不能有效的吸引优秀人才的加盟，使公司没有新鲜活力，并形成人才断层。 1.5 缺少有效的激励途径 员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才干取得更好的薪酬；并且激励员工只能提高职位，一则不能任人为才，不能根据员工的专长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗位膨胀。 第二节 津茂置业的薪酬管理定位 2.1 系统定位 要使薪酬体系
7、持久的促进津茂置业战略目的方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从战略层面来思考薪酬分派与战略目的的内在关系，从整体薪酬分派框架结构来考虑各项分派制度的独特作用和互相关系，在从技术层面上来有效设计各项分派制度，使制度能有效的运用。因此，津茂置业薪酬管理体系系统必须结合战略、管理与制度三个层面来考虑。 公司使命和愿景 公司发展战略 公司核心价值观 人力资源战略与机制 薪酬理念与政策 薪酬架构和制度 外部竞争性 内部公平性 员工奉献 提高竞争能力 实现战略目的 促进组织成长 职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统 社会与行业环境 法律环境
8、战略层面 管理层面 技术层面 2.2 目的定位 现代薪酬体系创建的目的是极大的激励员工，以实现战略目的，提高公司竞争能力和促进组织成长。为了实现津茂置业长远的发展战略，津茂置业的薪酬管理的目的定位于： （1） 建立稳定的津茂置业员工队伍，吸引高素质的人才加盟津茂置业； （2） 体现内在和外在公平，使津茂置业员工保持良好的工作心态； （3） 激发津茂置业员工的工作热情，发明高绩效； （4） 努力实现津茂置业组织目的和员工个人发展目的的协调； 总之，通过引入新和薪酬模式，使员工的收入与个人劳动成果以及公司经
9、济效益更加紧密地结合起来，并侧重于把优厚的待遇向有奉献的人员倾斜（如技术类），建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制，实现"奖勤罚懒，按劳取酬"的按劳分派目的。 第三节 总体设计与解决思绪 针对房地产公司薪酬管理体系所面临的问题和津茂置业薪酬管理体系系统定位和目的定位，华彩征询提出以下几点设计思绪： 3.1 以岗位来定薪 按照岗位的价值和外部竞争性，解决公司薪酬体系内部公平性，和对外的竞争力。 3.2 不同类别工作的薪酬模式不同 按照工作性质不同，分别采用与之相应的薪酬模式，体现员工对公司相对价值的不同奉献形式，如高管层采用年薪制、销售人员采用提成制、行政与职能管理人
10、员采用绩效工资制等。 3.3 薪酬与绩效挂钩 公司员工只能通过高绩效的工作，才干保证高薪酬，才干实现自我的价值，才干保证员工之间的公平。 3.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目的实现情况的联系 个人收益的发展必须和组织目的是一致的，只有组织实现其目的，个人才有发展，这样才干实现员工与公司之间的良性发展。 3.5 薪酬进行动态管理 对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下： 1、 职位不同，工资不同； 2、 职位变化，工资相应发生变化； 3、 根据公司目的的实现情况来拟定整体薪酬的变动； 4、 根据员工绩效考核的情况，来拟定其来年的薪资调整； 5、 同时绩效考核将与
11、岗位调整以及职称变更严格联系。 3.6 引入宽带薪酬体系 津茂置业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于公司的奉献是一致的，因此他们应当获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有助于发挥员工的潜力和积极性，有助于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进公司的不断发展。因此，在津茂置业薪酬体系中引入宽带薪酬体系,扩宽员工发展通道，促进公司的良性发展。 第二部分 框架篇 津茂置业直接面临市场的选择，薪酬传达了与股东价值、财务成果、客户、市场份额、成长、产品或服务的革新、速度和成本管理等目的相关的商业价值。 本次薪酬设计需要改变
12、过去国有公司大锅饭的思想，激励核心员工，为津茂置业将来的发展提供有效的工具。 第一节 津茂置业薪酬设计考虑的要素 津茂置业薪酬体系设计以发展战略目的为核心，一方面通过提供富有竞争力的报酬,为公司吸引和留住所需的优秀人才；另一方面通过在公司内部制定公平合理的薪酬体系调动广大员工的工作积极性。 1.1公司战略 薪酬体系和机制必须可以支持公司发展战略的实现。 1.2公司文化 公司在自身的发展过程中，形成了具有自身特点的公司文化。公司文化根植于公司经营管理的方方面面，潜移默化地影响着每个员工的思维方式、行为习惯和处事原则，也影响着员工对报酬的盼望。薪酬方案的设计必须符合公司文化，才干更好地
13、为员工所接受。 1.3公司发展阶段 处在不同发展阶段的公司，由于其战略重点、经营形势的不同，对于薪酬实践有不同的规定。在考虑薪酬理念时，需要体现出这些差异化的规定。 发展时期 薪酬策略 初创期 薪酬策略的重点在于个人激励，以激励创业，短期激励重要有股票奖励，长期激励重要是股票期权（全面参与），基本工资和福利一般低于市场水平 成长期 薪酬战略的重点在于个人－集体的激励，短期激励以钞票奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平 成熟期 薪酬策略的重点在于个人－集体的激励，短期激励重要有利润分享和钞票奖励，长期激励重要有股票购
14、买，工资和福利水平一般高于或等于市场水平 衰退期 薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励称为不也许，基本工资和福利一般低于或等于市场水平 1.4回报员工方式 在拟定薪酬理念时，除了工资、奖金等货币形式以外，公司还可以选择不同的方式回报员工。员工的需求是多方面的，这源于他们的成长背景、个性特性、家庭环境、对个人发展的预期等，对每一种需求的满足，都能在某种限度上对员工产生激励效果，使他们感受到自己的努力得到了组织的认可和回报。因而，组织可以选择不同的方式回报员工。 各种回报方式 员工的多种需要 薪酬 最基本、最重要的回报方式 工作价值 自己的努力和奉献是否被组织、被
15、社会认可 人际关系 良好的工作氛围，保证员工在工作中保持轻松快乐的心情 岗位轮换 做新工作的机会，满足人们尝试新事物以及拓展能力和经验范围的需求 工作环境 宽敞、整洁、装饰和谐的工作环境可以给人带来舒适的感觉 生活质量 健康保障、带薪假期、与家人在一起的时间等等 个人发展 足够的发展空间具有挑战性的工作任务 结果反馈 工作结果得到及时反馈，使员工看到自己工作的价值 权力 影响别人的能力，把握自己命运的自由 培训 内外部的培训机会，提高员工的技能和能力 第二节 津茂置业薪酬设计的原则 2.1战略原则 战略的原则体现在一方面在薪酬设计过程中，时刻关注津
16、茂置业的战略需求，通过薪酬设计反映津茂置业的战略，反映津茂置业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现津茂置业战略转化为对员工的盼望和规定，再把对员工的盼望和规定转化为对员工的薪酬激励，体现在津茂置业的薪酬设计中。 2.2公平原则 薪酬设计的公平原则涉及内在公平和外在公平两方面含义： （1） 内在公平 员工与津茂置业内部其他员工相比，觉得所得薪酬是公平的。 （2） 外在公平 与房地产行业特别是带有竞争性的公司相比，津茂置业提供的薪酬是具有竞争力的。 2.3竞争原则 津茂置业薪酬体系为公司员工提供有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，设定较高于市场平均水平的薪酬标
17、准。 2.4差别原则 打破过去大锅饭的平均主义政策，以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列，实行按职务岗位工资定基本工资，按绩效考核定奖金的制度。 2.5制度公开原则 遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策，对自己的报酬心中有数。 2.6保密原则 员工彼此之间实际的薪酬实行保密原则，原则上不允许互相打听。 第三节 基于职位的津茂置业薪酬体系设计 基于职位的薪酬体系设计思想的基础是，不同职位对知识、技能有不同的规定，承担职责的大小也不同样，所以不同职位对津茂置业的价值奉献不同，在每个职位任职的员工对津茂置业的奉献和重要限度也不同，他们
18、应当根据所从事工作领取报酬。为了达成增强自身竞争力的目的，津茂置业必须鼓励员工不断提高自己的能力，通过提高能力竞聘适合的岗位，应当根据员工的岗位差异作为其支付报酬的基础。 3.1职类职种职层划分 职类职种划分为员工的职业发展提供了多样性，在以前的工作体系中，员工的晋升和发展一般只能沿着行政级别的提高实现，假如不能被提拔到更高的职位，工资水平很难得到提高，也难以实现职业发展。在本次设计中，所有职位被纳入不同的职类和职种，每个职种根据其对公司的重要性限度设计了不同的发展通道。无论是否在职位层级中得到提拔，员工只要在本职种内不断提高自身的任职能力，其报酬水平就会相应提高，以此实现职业发展。 津
19、茂置业所有职位根据其在组织中承担的不同职能划为三类：经营层、行政技术类、市场类。根据2023年的职位设立方案，如下图所示。 职类 划分要素 职位 经营层 对公司整体经营与管理系统的高效运营承担直接责任 对各项经营管理决策的对的性承担直接责任 总经理 总经理助理 财务总监 财务副总监 总工程师 总设备师 建筑规划师 造价管理师 行政技术类 为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋 对工程项目技术服务的质量承担直接责任 综合办公室经理 财务部经理 前期开发部经理 工程管理部经理 人力资源部副经理 人事专员 信息主管 文秘 驾驶员（后勤） 主办
20、会计 出纳 报批专员 工程管理主管 合约主管 市场类 对项目的销售业绩和市场表现承担直接责任 营销策划主管 3.2职位评估 职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位自身所具有的特性（比如职位对公司的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以拟定职位相对价值的过程。华彩项目组根据津茂置业的规定和提供的资料，用国际通行的因素评分CRG评价体系，对所有的评估岗位进行排序评估，以作为公司内部制定相关决策提供参考，在此基础上，再结合房地产行业趋势和本地类似岗位的市场价格，拟定每个岗位的市场参考价格，以测定
21、各岗位目前薪酬待遇是否具有内部公平性、外部竞争性等特性。 具体实行环节如下： 1、基础工作准备：根据第一阶段组织手册中的职位分析和职位说明书，同时对职位进行分类，如提成经营层、行政技术类、市场类等。 2、根据津茂置业的公司特性，定义影响职位价值的共同因素模型，即付酬因素：比如该职位对公司的影响、管理监督、职责范围、解决问题的难度、沟通技巧、任职资格、环境条件等因素。 3、对每个付酬因素赋予不同的分值，分值的大小视这个因素在所有的付酬因素中所占的重要性而定，通常每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如提成5档），对每个等级还要给出具体的定义。 4、根据上述定义，拟定每
22、个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准，得出每一职位的具体等级。 因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。华彩项目组在实行职位评估过程中，在内部建立一个以征询顾问为主的津茂置业职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实行评估，并负责向员工解释，以保证评估的客观公正性（具体职位评估表格见附录）。 华彩项目组采用因素评分CRG评价体系进行职位评估，得出以下津茂置业的职位评估结果表： 职位分类 因素评分汇总 比率 薪点值 总经理 487 9.02 902 常务副总经理 443 8.20
23、 820 总经理助理 395 7.31 731 工程总监 375 6.94 694 财务总监 370 6.85 685 营销总监 365 6.76 676 总工程师 357 6.61 661 总建筑师 352 6.52 652 总设备师 340 6.30 630 总预算师 340 6.30 630 行政总监 322 5.96 596 财务副总监 320 5.93 593 工程管理部经理 295 5.46 546 前期管理部经理 293 5.43 543
24、 销售部经理 290 5.37 537 营销策划部经理 285 5.28 528 财务部经理 280 5.19 519 计划合约部经理 280 5.19 519 工程项目经理 279 5.17 517 资金部经理 275 5.09 509 采购部经理 273 5.06 506 人力资源部经理 270 5.00 500 客户服务部经理 258 4.78 478 物业招商部经理 253 4.69 469 行政部经理 250 4.63 463 预算主管 210
25、3.89 389 材料设备主管 210 3.89 389 销售主管 190 3.52 352 策划主管 183 3.39 339 审计主管 183 3.39 339 行政主管 173 3.20 320 总帐会计 170 3.15 315 总经理秘书 150 2.78 278 薪酬绩效主管 143 2.65 265 客户服务部采购安装主管 132 2.44 244 客户服务部施工主管 132 2.44 244 法律顾问 131 2.43 243 前期项目工程
26、师 131 2.43 243 会计 124 2.30 230 采购工程师 120 2.22 222 安装工程师 120 2.22 222 水电工程师 120 2.22 222 土建工程师 120 2.22 222 园林工程师 120 2.22 222 装饰工程师 120 2.22 222 平面设计 105 1.94 194 文案设计 105 1.94 194 报批专员 102 1.89 189 融资专员 98 1.81 181 合约管理员 95 1
27、76 176 人事专员 92 1.70 170 出纳 91 1.69 169 销售员 90 1.67 167 招商员 90 1.67 167 行政专员 76 1.41 141 销售后勤 72 1.33 133 售后服务员 68 1.26 126 驾驶员 64 1.19 119 前台接待 54 1.00 100 3.3岗位价值曲线 津茂置业职位评估点值曲线图 3.4编制薪点表 为了拉开员工的收入档次，更好地体现对员工的激励，我们在薪酬体系中使用了一个重要的工资变
28、量---薪点。薪点代表员工的工资水平，薪点越大，工资越高。所有薪点组合在一起就构成了薪点表，薪点表分为不同的等，每一等又分为不同的级，等差随着等的提高而拉大，每一等中的级差是相同的，这样薪点等级的不同反映了员工工资水平的不同。 通过职位评估的结果拟定薪酬的层数和各职位的薪酬通路，考虑津茂置业实际职位情况，项目组设立薪酬为12等，每等中划分11档层级，同一等级最高与最低浮动30%。 （1） 职位序列表 薪级 职位 12 总经理 11 常务副总经理 10 总经理助理 工程总监 财务总监 营销总监 总工程师 总建筑师 总设备师 总预算师
29、 9 行政总监 财务副总监 8 工程管理部经理 前期开发部经理 销售部经理 营销策划部经理 财务部经理 计划合约部经理 7 工程项目经理 资金部经理 采购部经理 人力资源部经理 客户服务部经理 物业招商部经理 行政部经理 6 预算主管 材料设备主管 销售主管 策划主管 审计主管 5 行政主管 总帐会计 总经理秘书 绩效薪酬主管 4 客户服务部采购安装主管 客户服务部施工主管 法律顾问 前期项目工程师 会计 采购工程师 水电工程师 土建工
30、程师 园林工程师 装饰工程师 安装工程师 3 平面设计 文案设计 报批专员 融资专员 2 合约管理员 人事专员 出纳 销售员 招商员 1 行政专员 销售后勤 售后服务员 驾驶员 前台接待 2023年方案（以下序列供参考）： 薪等 职位 12 总经理 11 10 总经理助理 财务总监 总工程师 建筑规划师 总设备师 造价管理师 9 财务副总监 8 工程管理部经理 前期开发部经理 财务部经理 7 工程管理主管 办公室经理 人力资源副
31、经理 6 营销策划主管 合约主管 5 信息主管 主办会计 4 3 报批专员 2 人事专员 出纳 1 文秘 驾驶员（兼后勤） （2）薪点设计过渡表 职位层级 最高分值 最低分值 中位值 薪酬等级数 各层级的职位薪点比例差 各层级的职位薪点差值 12 902 902 902 11 6% 54 11 820
32、 820 820 11 6% 49 10 731 630 669 11 6% 40 9 596 593 594 11 6% 36 8 546 519 532 11 6% 32 7 517 463 491 11 6% 29 6 389 339 361 11 6% 22 5 320 265 294 11 6% 18 4 244 222 230 11 6% 14 3 194 181 189 11 6% 11 2 176
33、167 169 11 6% 10 1 141 100 123 11 6% 7 （3）宽带薪点表： 薪级 薪档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 631 686 740 794 848 902 956 1010 1064 1118 1173 11 574 623 672 722 771 820 869 918 968 1017 1066 10 468 508 549 589 629 669 709
34、 749 789 830 870 9 416 451 487 523 558 594 630 665 701 737 772 8 372 404 436 468 500 532 564 596 628 660 692 7 344 373 403 432 462 491 520 550 579 609 638 6 253 274 296 318 339 361 383 404 426 448 469 5
35、206 223 241 259 276 294 312 329 347 365 382 4 161 175 189 202 216 230 244 258 271 285 299 3 132 144 155 166 178 189 200 212 223 234 246 2 118 128 139 149 159 169 179 189 199 210 220 1 86 93 101 108 116
36、123 130 138 145 153 160 （4）薪点表的使用建议：根据房地产公司的特点，应向包含技术类职能等职务侧重，一般的工程管理人员比相同级别行政类人员的薪级需高一层。故建议初次各高层管理者、行政类岗位、市场类岗位的薪点定位于相应薪等级的第2档，工程类岗位定位于相应薪等级的第3档，以后根据个人能力、考核成绩以及相关规定在同一薪等中横向浮动。 3.5薪酬方案中薪点值K的定位 需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值K相乘才是工资额。员工薪点数重要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值K重要由公司所处地区的社会平均工资、公
37、司的经营绩效决定。薪点值一般一年内保持不变，其值大小根据地区经济水平和区域社会平均工资进行适当调整；考虑到不同员工类别的激励差别，不同薪等的K值一般不同。 结合行业特色与经验值参考，以下为薪点值K建议方案： 薪等 薪点(第三档) 薪点值K 薪点*K 职位工资(月度) 12 740 30 22189 22023 11 672 25 16810 16000 10 549 18 9874 9800 9 487 18 8767 8700 8 436 14 6107 6100 7 403 14 5637 56
38、00 6 296 12 3552 3500 5 241 12 2893 2800 4 189 12 2263 2200 3 155 12 1860 1800 2 139 12 1663 1600 1 101 12 1210 1200 薪等 薪点(第二档) 薪点值K 薪点*K 职位工资(月度) 12 686 30 20566 20230 11 623 25 15580 15000 10 508 18 9152 9100 9 451 18 8126
39、 8100 8 404 14 5660 5600 7 373 14 5224 5200 6 274 12 3292 3300 5 223 12 2681 2600 4 175 12 2098 2100 3 144 12 1724 1700 2 128 12 1541 1500 1 93 12 1122 1100 说明：上表中的11-12等级(总经理、副总经理)属于高层管理者，一般建议用年薪制，表中的数据供参考。 3.6平均薪酬水平 通过外部行业调研与内部组织分析，津茂置业
40、的薪酬定位于行业内中高档，考虑合资公司股东双方历史的薪酬水平，兼顾新公司战略发展，建议将高层管理类和技术骨干采用薪酬领先策略，重在激励，其他类别的职位采用薪酬跟随策略。 根据以上薪点设计方案，按每季度考评成绩为B计算（具体考核办法参见绩效手册），选定代表性的职位测算津茂置业的平均薪酬水平（不涉及年功工资、学历工资、职称工资等）如下： 薪等 职位 基本年收入 年度考核成果 A B C D 12 总经理 264000 528000 396000 264000 132023 11 常务副总经理 192023 384000 288000 19
41、2023 96000 10 总监、总师等 117600 78400 58800 39200 / 9 财务副总监等 104400 69600 52200 34800 / 8 工程部经理等 73200 48800 36600 24400 / 7 行政部经理等 67200 44800 33600 22400 / 6 预算主管、总帐会计等 42023 28000 21000 14000 / 5 行政主管、法律顾问等 33600 22400 16800 11200 / 4 工程师等 26400 1
42、7600 13200 8800 / 3 文案设计、报批专员等 21600 14400 10800 7200 / 2 人事专员、出纳等 19200 12800 9600 6400 / 1 销售后勤、前台等 14400 9600 7200 4800 / 2023年方案（具体数字供参考）： 薪等 职位 基本年收入 年度考核成果 A B C D 在职人数 总收入 12 总经理 264000 528000 396000 264000 132023 1 660,000.00
43、 11 192023 384000 288000 192023 96000 - 10 总助、财务总监、总工等 117600 78400 58800 39200 / 6 1,058,400.00 9 财务副总监 104400 69600 52200 34800 / 1 156,600.00 8 工程部经理、前期开发部经理、财务部经理等 73200 48800 36600 24400 / 3 329,400.00 7 工程
44、管理主管、办公室经理、人力资源副经理等 67200 44800 33600 22400 / 3 302,400.00 6 营销策划主管、合约主管 42023 28000 21000 14000 / 2 126,000.00 5 信息主管、主办会计 33600 22400 16800 11200 / 2 100,800.00 4 26400 17600 13200 8800 / - 3 报批专员 21600 14400
45、10800 7200 / 1 32,400.00 2 人事专员、出纳 19200 12800 9600 6400 / 2 57,600.00 1 文秘、司机（兼后勤）等 14400 9600 7200 4800 / 2 43,200.00 汇总 2,866,800.00 说明：以上市场类员工收入不涉及销售业绩奖金。 3.7年度工资总额测算 说明：本着保守审慎和方便记录的原则，所有职位以第三档测算，年度考核成绩取B档，即副总以上
46、年收入为2.5倍基薪，其他员工年收入为平均16个月基本工资，此外人员配置以项目施工高峰时预估约为83人，则年度劳动力工资总成本预算如下（不涉及福利、销售奖金等）： 薪等 薪点 (第三档) 平均 考核成绩 总收入 (年度) 在职人数 测算 年度工资 总额测算 12 740 B 660000 1 660,000.00 11 672 B 480000 1 480,000.00 10 549 B 176400 7 1,234,800.00 9 487 B 156600 3 469
47、800.00 8 436 B 109800 9 988,200.00 7 403 B 100800 7 705,600.00 6 296 B 63000 4 252,000.00 5 241 B 50400 5 252,000.00 4 189 B 39600 15 594,000.00 3 155 B 32400 7 226,800.00 2 139 B 28800 12 345,600.00 1 101 B 2
48、1600 12 259,200.00 合计 83 6,468,000.00 注：整个项目周期为5年，则整个工资成本约为650万/年*5年=3250万。 第三部分 方案篇 第一节 经营者年薪制 从承担的职责和工作性质出发，建议对经营层采用年薪制（涉及总经理、副总等高管层）。年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成。基本年薪根据职位工资拟定，绩效年薪根据年终述职和考评情况，按照当年基薪0-2倍作为经营奖励。 一、年薪构成 年薪＝基本年薪＋绩效年薪 1、基本年薪 基本年薪参照职位工资发放 2、绩效年薪 效益年薪重要根据年终述职与考核
49、指标的情况拟定，具体分为四档： u 当考核结果为D级时，绩效年薪按“基薪×0.5×（考核分数-D级起点分数）/(C级起点分数-D级起点分数)”拟定，绩效年薪在0到0.5倍基薪之间； u 当考核结果为C级时，绩效年薪按“基薪×[0.5+0.5×（考核分数-C级起点分数）/(B级起点分数-C级起点分数)]”拟定，绩效年薪在0.5倍基薪到1倍基薪之间； u 当考核结果为B级时，绩效年薪按“基薪×[1+0.5×（考核分数-B级起点分数）/(A级起点分数-B级起点分数)]”拟定，绩效年薪在1倍基薪到1.5倍基薪之间； u 当考核结果为A级时，绩效年薪按“基薪×[1.5+0.5×(考核分数-A
50、级起点分数)/(A级封顶分数-A级起点分数)]”拟定，绩效年薪在1.5倍基薪到2倍基薪之间。 二、年薪的兑现办法 1. 基本年薪按月支付。 2. 绩效年薪按照先审计后兑现的原则，按照当年考核指标完毕实绩计算。 3. 绩效年薪的60％当年以钞票兑付，此外40％作为风险抵押金，在经营者任职期满或经营者工作变动时经审计终结确认经营状况属实后兑付。 4. 享受年薪制者按照规定接受年度经营业绩的审计和离任审计，如在审计中发现和年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有实效期的约束。如属于弄虚作假行为，除扣回已核定的不实年薪外，还应按照有关规定追究其他责任。
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