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1、 湖北省新华医院 岗位评价报告 2023年11月 目 录 导言 1 第一章 岗位评价的意义 1 第二章 岗位评价的原则 3 第三章 岗位评价评分法及操作流程 4 第四章 运用岗位评价需要注意的问题 15 第五章 本次岗位评价结果 16 一、试打分结果分析 16 二、岗位评价总体结果分析 17 三、职系评价结果和部门评价结果分析 18 四、岗位评价的收获和意义 19 附表1：岗位评价得分排序表 20 附表2：岗位评价得分按职系排序表 24 附表3：岗位评价得分按部门排序表 28 导言
2、项目组在湖北省新华医院的大力支持和全力配合下，结合我们的经验，编写了228份岗位说明书，在此基础上对其中133个进行了岗位评价工作。 本次岗位评价我们采用评分法。根据湖北省新华医院的实际情况我们对岗位评价的因素及权重进行了调整。本次岗位评价的总权重为1000分，因素为29个。岗位评价涉及岗位有133个，其中对5个岗位重新进行了评价，共计评价了138个岗位次。参与评价的专家24人，岗位评价阶段实际操作过程用时2天。 通过对记录结果的分析，项目组认为岗位评价结果基本反映了湖北省新华医院岗位间的相对价值。 第一章 岗位评价的意义 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位
3、的工作任务、繁简难易限度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评选与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；此外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。 由于岗位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从医院的角度看，工资是推动医院实现战略目的的强有力工具，一方面，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于医院人力资源开发与运用，从而推动医院战略的实行；另一方面工资还是医院的重要成本项目。从员工角度看，一方面工资对员工收入和生活水
4、平有重要影响，另一方面工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。 一个医院的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同医院中类似岗位的工资应当基本相同；内部公平是指同一医院中不同岗位的工资应当正比于各岗位对医院的奉献；自我公平是指同一医院处在相同岗位的员工获得的工资收入应当正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保存，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。
5、 自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充足结合。 内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为医院发明的奉献不同，从而获得的回报不同，重要是通过岗位评价实现的。 总之，岗位评价的作用重要有以下几点： （一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为拟定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能规定、工作努力限度与工作环境等方面进行系统的评价。 （二）拟定公平合理的薪资结构 岗位评价的目的是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、
6、绩效与辛劳限度可以在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。 （三）奠定等级工资制的基础 确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，由于岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之相应到各个职系中相应的职级，从而拟定不同岗位间的相对价值。 （四）对岗位的深层次了解 通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和结识，是解决医院一系列难题的措施的组成部分。 第二章 岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则： 就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。 一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 共识原则
7、岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资尚有很长的路要走。 反馈原则 对于各个岗位打分的结果，应当及时地进行反馈，让专家小组的成员可以及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的因素以及其他成员的观点，及时调整自己的思绪，加深对评价表中各项要素的理解。 独立性原则 参与对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。 保密原则 由于薪酬
8、设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应当是处在保密状态。当然，在完毕整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应当公开，使全体员工都了解到自己的岗位在医院的位置。 第三章 岗位评价评分法及操作流程 评分法也称点数法。该法一方面是选定岗位的重要影响因素，并采用一定点数（分值）表达每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐个评选、估价，求得点数，通过加权求和，最后得到各个岗位的总点数 根据经验，运用评分法进行岗位评价重要分为四个阶段： 准备阶段 在这一阶段需要完毕的任务涉及清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。 培训阶段 这一阶段需要拟定评价表
9、的因素定义和权重，拟定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。 评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时解决并反馈。 总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。 具体工作流程见下图。 依次对一个部门的各岗位进行评价 准备阶段 与专家组的成员共同拟定对结果的评判标准 对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果 对操作人员进行培训 选择标杆岗位 拟定评价表的因素设计和权重分派 完毕岗位说明书 清岗，列出岗位名
10、称目录 组建专家组和操作组 评价前的各项准备工作 培训阶段 图1：评分法操作流程 下一个部门的评价 完毕一个部门后，对各岗位评估结果进行排序 对已评价岗位的数据解决结果进行初步分析 对该岗位进行评价 在对各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个岗位的基本情况 操作组对评价结果进行数据解决 评价阶段 完毕所有的岗位评估工作 总结阶段 完毕所有的岗位评估后，对所有岗位进行排序 重要环节介绍： 第一步：理解评价因素指标及权重 项目组针对湖北省新华医院的实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、岗位性质因素、工作环境因素四大部分，比例为470、280、200
11、50，总分为1000分。岗位评价因素定义与分级表参见下表。 湖北省新华医院岗位评价因素定义与分级表 1责任因素（470） 1.1经营风险控制的责任 1 2 3 4 5 因素定义：指在不拟定的条件下，为保证营销、采购、资金及其他工作顺利进行，并维护新华医院合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给新华医院导致多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给新华医院所导致的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给新华医院带来较严重的损害。 有极大风险。一
12、旦发生问题，对新华医院导致的影响不仅不可挽回，并且会致使新华医院经营危机。 0 16 36 56 80 1.2医疗服务风险控制的责任 1 2 3 4 5 因素定义：指在不拟定的条件下，为保证医疗服务及相关工作顺利进行，并维护就诊患者合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后对患者影响的大小作为判断标准。 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给就诊患者导致多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给就诊患者所导致的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给就诊患者带来较严重的损害。 有极大风险
13、一旦发生问题，对就诊患者导致的影响不仅不可挽回，并且会致使新华医院的利益严重受损。 0 10 20 40 60 1.3经营损失的责任 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而也许导致的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由也许导致损失的多少作为判断基准，并以年平均值为计量单位。 不也许导致成本费用等方面的损失。 损失金额在10,000元以下。 损失金额在10,000元以上，100,000元以下。 损失金额在100,000元以上，1,000,000元以下。 损失金额在1,000,
14、000元以上。 5 10 20 40 60 1.4决策的层次 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。 工作中常做一些小的决定，一般不影响别人。 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。 工作中需要经常参与最高层次决策。 5 10 20 35 50 1.5领导管理的责任 1
15、 2 3 4 5 6 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。 注：基层管理人员指的是各部门内部的组长；中层管理人员指的是职能部门或业务部门中的负责人；高层管理人员指的是医院副院长以上人员。 不领导管理任何人，只对自己负责。 领导管理一般人员。 领导管理基层管理人员 领导管理岗位中有中层管理人员。 领导管理岗位中有部门第一负责人。 领导管理岗位中有高层管理人员。 0 5 10 15 25 40 1.6内部协调责任 1 2 3 4 5
16、 因素定义：指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调责任的大小以协调结果对新华医院的影响限度作为判断基准。 不需要与其他部门员工进行工作协调，偶尔与本部门的一般员工协调。 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对新华医院很少有影响。 与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对新华医院有较少影响。 几乎与新华医院所有一般员工有密切工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要。协调不力对新华医院有较大的影响。 与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对新华医院有重大影响。
17、 2 7 15 25 40 1.7外部协调责任 1 2 3 4 因素定义：指在正常工作中需要对外维持密切工作关系所负有的责任，其责任大小以联系的频率和重要性对医院形象的影响限度作为判断标准。 不需要与外界保持密切联系。 需要与外界保持平常性、常规性联系，联系的结果对医院的形象有一定的影响。 需要与外界发生特别性联系，联系的结果对医院的形象有较大的影响。 需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影响决策，对医院的形象有重大影响。 0 8 16 30 1.8工作责任范围
18、1 2 3 4 5 因素定义：指对工作结果承担责任的范围。以工作结果对新华医院影响的大小作为判断责任大小的基准。 只对自己的工作结果负责。 需要对自己和所领导员工的工作结果负责。 对整个部门（业务部门/职能部门）的工作结果负责。 对新华医院的多个部门工作结果负责。 对新华医院整体的工作结果负责。 5 17 25 32 40 1.9组织人事的责任 1 2 3 4 5 6 因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分派、激励等具有法定的权力。 不负有组织人事的责任。 对一般员工具有分派工作任务、
19、考核和激励的责任。 对基层管理人员具有分派工作任务、考核和激励的责任。 对部门副职具有分派工作任务、考核和激励的责任。 对部门负责人有分派工作任务、考核和激励的责任。 对医院副院长级领导具有分派工作任务、考核和激励的责任。 0 5 10 20 30 40 1.10法律上的责任 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的协议，并对协议的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定协议的重要性及后果的严重性作为判断基准。 不参与有关法律协议的制定和签约。 工作需要偶尔拟定具有法律效力的协
20、议条文，其条文最终受上级审核方可签约。 工作经常需要拟定协议和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任。 工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的协议，并对协议的结果负有所有责任。 工作经常需要以法人资格签署各种有关协议，并对其结果负有所有的责任。 0 5 10 20 30 2知识技能因素（280） 2.1最低学历规定 1 2 3 4 因素定义：指顺利履行工作职责所规定的最低学历规定，其判断基准按同等学历判断。 高中或中专及以下。 大学专科。 大学本科。 硕士及以上。 5 10 15 20
21、 2.2知识多样性 1 2 3 4 因素定义：指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。 不需要使用其它学科的知识。 偶尔需要使用其他学科的知识。 较频繁地综合使用其它学科的知识。 频繁地综合使用其它学科的知识。 0 5 15 20 2.3胜任工作时间 1 2 3 4 5 因素定义：指达成最低资格条件的毕业学生需多长时间才干基本胜任本职工作。 12个月之内。 1-3年。 3-6年。 6-2023。 2023以上。 4
22、8 12 16 20 2.4工作复杂性 1 2 3 4 5 因素定义：指在工作中履行职责的复杂限度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。 简朴的、独自的工作。 只需简朴的提醒即可完毕工作，不需计划和独立判断。 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。 工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相称高的解决问题的能力。 工作规定高度的判断力和计划性。规定积极地适应不断变化的环境和问题。 4 8 14 22 30 2.5工作的灵活性
23、 1 2 3 4 5 因素定义：指工作需要解决正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责规定。 属于常规性工作，基本按程序办事。 工作中一般属于常规性的，偶尔需要灵活应变解决工作程序化之外的一些一般性问题。 工作中大部分属于常规性工作，经常需要在工作程序化之外灵活应变解决工作中所出现的问题。 工作中大部分属于非常规性的，重要靠自己在工作程序化之外按具体情况灵活应变进行妥善解决。 工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活应变解决工作程序化之外重大的偶尔性问题。 0 5 10 20 30 2.6语言
24、文字应用能力 1 2 3 4 因素定义：指工作所规定实际运用语言文字知识的能力。 能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和告知。 能较纯熟的运用语言文字知识，编写报告文献，总结（非个人）。 能纯熟运用语言文字知识，编写新华医院文献或一般研究、论证报告。 能非常纯熟运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清楚。 5 10 15 20 2.7计算机知识 1 2 3 4 因素定义：指工作所规定的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低限度为基准。 不需要具有计算机操作能力。 需要
25、具有简朴计算机操作能力。 需要具有纯熟的计算机操作能力。 能使用计算机开发工具软件。 0 5 10 20 2.8专业技术知识技能 1 2 3 4 因素定义：指为顺利履行工作职责应具有的专业技术知识和技能规定的限度。 工作需要较浅的专业技术知识和较简朴技能。 工作需要一般的专业技术知识和简朴技能。 工作需要较进一步专业技术知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握。 工作需要进一步的专业技术知识和纯熟的技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握。 5 10 20 30 2.9管理知识技能 1
26、 2 3 4 5 因素定义：指为了顺利完毕工作目的，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的限度和组织协调工作的影响。 工作简朴，基本不需要管理知识。 工作需要较浅的管理知识和决断能力。 工作需要基本的管理知识和决断能力。 需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系。 需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到新华医院正常运作、研发与经营。 0 5 10 20 30 2.10公关能力 1 2 3 4 因素定义：指为顺利履行工作职责在社交场合员工表现的介入能力、适应能力、控制能力
27、以及协调性等 不需要公关能力。 偶尔需要的公关能力。 一般需要公关能力。 经常需要公关能力。 0 5 13 20 2.11综合能力 1 2 3 4 因素定义：指为顺利履行工作职责具有的多种知识素质、经验和能力的总体效能规定。 工作单一、简朴，无需特殊技能和能力。 工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。 工作多样化，灵活解决问题规定高，需综合使用多种知识和技能。 非常规性工作，需在复杂多变的环境中解决事务，需要高度综合能力。 5 15 25 40 3岗位性质因素（200） 3.1工作
28、压力 1 2 3 4 因素定义：指工作自身给任职人员带来的压力。 很少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。 很少迅速作决定，工作速度没有特定规定，手头的工作有时被打断。 规定经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性强。 经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难得坐下来安静解决问题。 5 15 25 40 3.2脑力规定 1 2 3 4 5 因素定义：指在工作时所需脑体辛劳限度的规定。 工作时以体力为主，不需要经常集中精力思考问题。 工作时不须高度集中
29、精力，只从事一般强度脑力劳动。 少数工作时间必须高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。 一般工作时间必须高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。 大多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。 5 10 15 20 30 3.3体力规定 1 2 3 4 因素定义：指工作时是否经常变换工作地点，重要根据出差的频繁限度进行判断。 不需要消耗特别的体力。 工作时需要消耗较少的体力。 工作时需要消耗一定的体力。 工作时需要消耗大量的体力。 0 5 15 20 3.4创新与开拓 1 2 3 4 因
30、素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的规定。 工作基本程序化。 工作基本程序化，需要开拓创新。 工作时常需要开拓和创新。 工作性质本质即为开拓和创新的。 5 15 35 50 3.5工作紧张限度 1 2 3 4 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移限度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。 工作的节奏、时限自己掌握。 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间连续不长。 工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。 为完毕每日工作需要不久的工作节奏，连续保持注意力的高度集中
31、 5 10 20 40 3.6工作均衡性 1 2 3 4 因素定义：指工作天天忙闲不均的限度。 一般没有忙闲不均的现象。 有时忙闲不均，但有规律性。 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。 工作经常忙闲不均，没有明显的规律，并且忙的时间连续很长，打破正常的作息时间。 5 10 15 20 4工作环境因素（50） 4.1工作时间特性 1 2 3 4 因素定义：指工作规定的特定起止时间。 按正常时间上下班。 基本按正常时间上下班，偶尔需要加班。 上下班时间按照工作具体情况而定，但
32、有一事实上的规律，自己可以控制安排。 上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。 0 5 10 20 4.2危险性 1 2 3 4 因素定义：指工作自身也许对任职者身体和健康所导致的危害。 没有也许对人身和健康导致任何伤害。 也许导致人身和健康的轻度损害。 也许导致较重损害。 也许导致很大的损害。（指残疾或死亡） 0 5 15 30 第二步：组建专家小组 专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是由于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的分值都要由他们来
33、决定。一个好的专家组成员必须可以客观地看问题，在打分时能尽也许摆脱部门利益。这个问题要解决好，一方面，一方面在选择专家时充足地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。另一方面，规定所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，规定专家在群众中有一定的影响力，这样才干使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应当考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。本次岗位评价专家小组共有24名人员，专家组的组成为高管7人，中层管理人员17人,均来自湖北省新华医院的重要部门，具有以上条件。
34、专家组成员名单及简介 序号 职位 姓名 1 院长 涂远超 2 行政副院长 刘佩文 3 业务副院长 龚仁杰 4 后勤副院长 陈家宁 5 纪委书记兼工会主席 韩昌义 6 财经顾问 强宏 7 党政办公室主任 全晓明 8 医务部主任 彭显亮 9 人力资源部主任 李东 10 护理部主任 苏水清 11 群工部主任 邱海芳 12 市场营销部主任 骆芳 13 财务中心主任 吴竟明 14 物资供应中心主任 黄崇勋 15 后勤服务中心主任 熊才山 16 监察审计科科长 王长建 17 保卫科科长 王余祥 1
35、8 信息中心主任 胡靖琛 19 中山分院院长 柯友宝 20 江北分院院长 柯贤军 21 民航分院院长 李权 22 内一科副主任 陈苏 23 外一科主任 陈翔 24 药学部主任 王桂平 （注：排名不分先后） 第三步：培训专家小组成员并进行试打分 专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。培训重要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关
36、系。在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系尚有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位自身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。 第四步：正式打分 专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。同时，操作组成员（涉及分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。 评分法优点在
37、于运用了一套定量的方法，可以反映岗位之间价值差距的大小，并且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。局限性之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在拟定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。一般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。 第四章 运用岗位评价需要注意的问题 岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：（1）随着医院的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增长的岗位进行评价；（2）对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（3）新设备或新的工作方法的采
38、用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才干使受此影响的员工获得公正的报酬；（4）在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构。 要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应当根据实际情况作增减修正；工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整。 同时，岗位评价这种方法自身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，由于在原则中就已经明确表白这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但
39、是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过度的强调岗位也许会影响人们的工作热情，特别是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到工资尚有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评估，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的医院文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里假如过于强调人的因素只能使问题更加复杂。 第五章 本次岗位评价结果 一、试打分结果分析 试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是拟定标杆岗位在所有岗位中的位置。本次项目组为湖北省新华医院中层及以下
40、人员设立岗位225个，从中层管理者到最基层的工勤人员，每个人的工作性质和内容都很不同样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的限度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。 标杆岗位说明 岗位编号 部门 岗位名称 标杆1 高管人员 行政副院长 标杆2 党政办公室 党政办公室主任 标杆3 医务部 医务部主任 标杆4 医务科室 科主任 标杆5 财务中心 收入副主任 标杆6 药学部 药学部药品管理副主任 标杆7 医务科室 护士长 标杆8 医务科室 主治医师 标杆9 检查部 生化检查组长 标杆10
41、后勤服务中心 水暖维护岗 项目组和新华医院项目组根据湖北省新华医院岗位的特点，共同定出了以上具有典型性的标杆岗位。这些标杆岗位，在医院中具有一定的代表性，可以与其他岗位之间形成比较。 在实际的岗位评价中，标杆岗位得分结果如下图。 标杆岗位得分结果 岗位编号 岗位名称 评价得分 标杆1 行政副院长 712.59 标杆2 党政办公室主任 594.95 标杆3 医务部主任 654.95 标杆4 科主任 576.00 标杆5 收入副主任 365.64 标杆6 药学部药品管理副主任 416.18 标杆7 护士长 380.73 标杆8 主治医师
42、 394.55 标杆9 生化检查组长 295.66 标杆10 水暖维护岗 157.23 二、岗位评价总体结果分析 在岗位评价结果中，得分最高的岗位是医院院长，分值为951.50；得分最低的岗位是水暖维护岗，分值为157.23。最高分是最低分的6.05倍。同时，经计算得出：医院其他高层领导的得分在院长得分的0.56至0.78之间。 从湖北省新华医院所有岗位得分的总体趋势图来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递减趋势分布，在高层岗位内和中层岗位内斜线的斜率较为陡峭。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作医院的一般规律：一般员工岗位属于低价值岗位，中高层管理岗位属于高价值岗位。（
43、湖北省新华医院参与本次评价的所有岗位得分排序参见附表） 岗位评价得分总体趋势图 免疫学检查组组长岗 医保办公室组长席 水暖维护岗 市场开拓岗 业务副院长 院长 三、职系评价结果和部门评价结果分析 通过对湖北省新华医院职系得分分布图的分析，我们发现管理职系与其他职系有很大的区别，这符合现代医院的基本特点；在管理职系内部，主管业务的岗位，如业务副院长、医务部主任、医务部质量副主任，得分比其他岗位得分高，突出了医院业务管理岗位的重要性，而党委书记、纪委书记兼工会主席、党务副主任较低，表白了对党政管理岗位的重要性结识局限性。 群工部副主任 监察审计科科长 总帐会计 总出纳
44、 水暖维护岗 分院行政管理岗 中心系统管理班长 市场开拓岗 外科门诊护士岗 护士长 库房管理岗 心电图技师 住院医师 客户服务岗 药品采购岗 临床检查组长 主任医师 调研分析岗 医务部质量副主任 医务部主任 业务副院长 纪委书记兼工会主席 党委书记 院长 护理职系 后勤职系 行政职系 财会职系 医管职系 医技职系正职 医务职系 药学职系 中层副职 中层正职 高层副职 高层正职 通过对湖北省新华医院部门得分分布图的分析，我们发现在每个部门中，得分分布比较平缓，说明部门内部各个岗位的分工相对是比较合理的。其中，医务
45、部、质量管理部、临床医技科室等业务部门得分较高，较为合理。但是，财务中心、市场营销部、人力资源部以及党政办公室的部分岗位得分偏低，反映了新华医院的员工对目前新华医院的结识还停留在以前对国家事业单位的理解上，没有结识到这些岗位对将采用现代化管理的新华医院的重要性，对这些部门在医院未来发展中将要发挥的重要作用，结识局限性。群工部 海虹服务中心 保卫科 监察审计科 供应室 信息中心 财务中心 临床医技科室 党政办公室 分院 护理部 质量管理部 医务部 高管 药学部 体检中心 物资供应中心 市场营销部 人力资源部 后勤服务中心 四、岗位评价的收获和意义 第
46、一、量化了岗位间的相对价值 岗位评价系统地衡量湖北省新华医院岗位间的相对价值，并以分值的形式表达出来，使每个岗位可以清楚的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。 第二、奠定了建立公平合理薪资结构的基础 岗位评价的目的是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛劳限度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。 第三、岗位评价的后续工作 岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着湖北省新华医院的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增长的岗
47、位进行评价，评价的方法仍然是组建专家组，采用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候，应当根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议湖北省新华医院根据实际的情况来不断调整。 附表1：岗位评价得分排序表 参与岗位评价的岗位得分排序 排序 部门 岗位名称 岗位得分 no.1 高管 院长 951.50 no.2 高管 业务副院长 744.18 no.3 高管 行政副院长 712.59 no.4 高管 后勤副院长 687.18 no.5 医务部 医务部主任 654.95
48、 no.6 高管 财经顾问 648.05 no.7 分院 分院院长 629.86 no.8 高管 党委书记 612.82 no.9 党政办公室 党政办公室主任 594.95 no.10 质量管理部 质量管理部主任 586.55 no.11 医务部门 科主任 576.00 no.12 财务中心 财务中心主任 566.64 no.13 药学部 药学部主任 544.09 no.14 放射科 放射科主任 539.32 no.15 高管 纪委书记兼工会主席 533.27 no.16 护理部 护理部主任 522.18
49、 no.17 体检中心 体检中心主任 521.36 no.18 功能检查科 功能检查科主任 520.45 no.19 物资供应中心 物资供应中心主任 519.23 no.20 检查部 检查部主任 516.00 no.21 市场营销部 市场营销部主任 513.95 no.22 人力资源部 人力资源部主任 513.68 no.23 后勤服务中心 后勤服务中心主任 504.05 no.24 医务部 医务部质量副主任 501.73 no.25 医务部门 副主任 486.32 no.26 医务部 医务部综合副主任 479.82
50、 no.27 信息中心 信息中心主任 460.86 no.28 病理科 病理科主任 457.77 no.29 医务部门 主任医师 455.07 no.30 群工部 群工部主任 437.95 no.31 海虹服务中心 海虹服务中心主任 428.91 no.32 党政办公室 公关文化副主任 421.86 no.33 药学部 药学部药品管理副主任 416.18 no.34 功能检查科 B超副主任 414.77 no.35 放射科 CT室副主任 412.59 no.36 放射科 普放副主任 410.73 no.37 药
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