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如何管理好项目管理中的矩阵型组织结构
组织结构中的复杂性也会带来缺陷，矩阵结构也不例外。因此，公司必须学会发挥该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。
    为了满足日益复杂的全球化市场的需求，公司必须采取同样复杂的组织结构。仅靠单一的层级结构就能满足成功企业所有需要的时代已经一去不复返了。今天，大多数公司选择了矩阵结构，原因很简单：它提供了一个处理复杂情况的应对机制。
    然而，组织结构中的复杂性也会带来缺陷，矩阵结构也不例外。因此，公司必须学会发挥该结构的长处和避免其短处，以达到平衡。
矩阵结构的多样性
    成功的矩阵型组织并非一蹴而就，而是随时间的推移而发展起来的。组织可经由很多途径发展成矩阵型结构，而一种常见的错误便是模仿其他组织的矩阵。事实上，模仿得来的矩阵只能带来失败。成功的组织必须根据自身独特的需要量身定制矩阵。当组织进化到矩阵结构的高级阶段时，它们通常会在以下形式中选用一种：
    职能型矩阵  在职能型矩阵中，矩阵中的所有业务目标都被设计为跨职能部门的。例如，员工仍然是所在部门的全职员工，但流程和程序的建立要保证他们能与其他职能部门进行合作。
    每个职能部门都有指定的代表，他们与其他代表共同合作，协调和安排所有职能部门间的活动。代表们负责大量事务，包括配置资源、监控活动过程、解决冲突以及向经理汇报等。
    平衡型矩阵  平衡型矩阵可能是最常见的一种模式。员工按不同角度，分属不同部门。例如一名员工既可以属于北美部(按地域分类的部门)，同时也属于工程部(按功能分类的部门)。真正的平衡型矩阵具有如下三个特点：顺畅的信息流，不同角度分类的部门拥有相同的影响力和职权，同等重要的多重业务目标。
    平衡型矩阵中的关键人物是职能经理。运营经理和“节点”经理。职能经理通常决定有关组织需求的“谁”和“如何”的问题。也就是说，由谁来执行任务，以及如何执行。同时职能经理必须协助员工提高技能，以实现其职业目标。
    运营经理决定关于组织需求的“是什么”和“什么时间”的问题：他们关注于管理团队的行动过程即决定需要做什么，需要在什么时间完成。最后，“节点”经理承担矩阵中最艰巨的工作。他们必须协调并满足职能经理、运营经理及自己的团队成员的需要。尽管在组织各部门间维持平衡是很困难的，但这恰恰是矩阵结构成功的关键所在。
    项目型矩阵  项目型矩阵中，员工在职能部门和项目之间流动，并在任期内始终保留其成员资格。这种矩阵形式在那种围绕项目展开职能的组织中非常普遍，比如咨询公司和工程承包公司。员工在他们的职能小组中保留成员资格，同时又根据需要被派往各项目。在执行项目的过程中，他们接受项目经理的领导和管理，一旦项目结束，他们又回到职能小组中。其业绩评估和职业发展均由职能小组负责。
管理好矩阵组织的经验
科尔尼公司通过调查发现，那些在运用矩阵型组织结构方面成绩优秀的企业都有一些共同的经验。
    保持目标一致  矩阵型组织运营的主要困难在于如何协调许多不同方面(如功能、产品、客户、地理区域等等)之间的目标。57％的公司都认为“目标不一致”是公司常面临的困境。例如，将不同职能部门的活动结合起来就相当困难。在某些组织中，我们发现矩阵概念被错误地在各种不同的层次中推广，并最终导致组织中出现多重矩阵的现象。
    很多被访者谈及当职能目标和地域目标出现冲突时的困惑。让我们来看一个化工企业的案例。当工程部门的管理者提出针对本部门员工的培训计划时，她并没有事先和主管人力资源的副总裁进行沟通。但是所有的培训费用都是从人力资源部门预算中支出的，随之而来的冲突也就不足为奇了。
    当企业无法将职能部门计划和运营部门计划结合起来时，协调问题就会进一步恶化。例如一家石油天然气公司的高级管理人员就曾对极有可能产生的目标不一致提出过警告，他尤其强调目标不一致给公司带来的负面影响，“我们公司的目标不一致导致各部门之间互相拆台。”
    这种不一致性使一家主要的汽车制造商也出现类似的问题。一家公司的品牌经理向负责盈亏的车辆计划经理汇报。同时，他们又向负责车辆销售数量的职能经理汇报。最近，那位品牌经理发起了一项销售激励活动，这项活动提高了销售量，实现了他的职能目标。但却对车辆计划经理要求获利的目标产生了负面影响。因为销售激励活动降低了每台售出产品的潜在获利能力。
    高绩效的矩阵型组织是如何解决这些目标上的冲突的呢?优秀的矩阵型公司承认他们通过使用创新手段确保目标与评价指标相一致。例如另一家汽车制造厂的经理就采用一种权宜的图表来统一目标。每个预算年度初期，他首先用图表描述公司目标，并在组织内部将它们纵横交错地连接起来。如果运用得好，目标会按横向和纵向分别累积。于是，某个业务单位的目标就总能加强或促进其他部门的目标。
除了连接目标和评价指标外，高层管理者指出成功的秘密还在于始终与员工就公司目标进行沟通。当员工致力于实现相互矛盾的目标时，不和谐的感觉就会或多或少地在普通员工中散布开来。持续的沟通有助于从一开始就使潜在的问题最小化，并明确那些可能会困扰很久的含糊问题。
    明确各管理层的职责  职责混乱几乎是所有的矩阵型组织都会遇到的一个问题。将近71％的被访者表示，绝大多数困惑都与确定员工的任务和责任相关，或者更具体点说，是未能确定谁负责什么的问题。
    当组织努力适应不断变化的经营环境和顾客需求时，员工的角色和责任也必须发生相应变化。对那些不习惯变化的员工来说，这种持续的变化就会带来不确定性和困惑。
    据被访者认为，糟糕的计划使这种状况更为恶化。比如，当组织向矩阵结构转型时，他们通常能很好地确定高层领导的任务和责任，但却未能处理好中低层人员的任务和职责。
    高层经理人员希望这些层次上的员工能够在必要时适应变化，并常常期望员工能够在需要对新形势做出反应时积极地做出反应。而另一方面，员工希望高层经理能在发生变化时给予明确的指示。双方的认识差距必然产生一定的模糊性，在组织目标不明确或产生偏差时则更为严重。
    双重报告的管理方式容易使一个运行平稳的矩阵型组织遭遇失败。特别是对于那些正从传统的单一报告的层级结构向矩阵结构转变的组织来说，双重报告方式尤为困难。在层级结构的组织中，领导的权利相当明确：职权等于责任。而在矩阵结构的组织中，领导者可能要尽责任却不享有职权。例如，矩阵组织的人力资源部有制定全球人力资源政策的责任，却没有在各个地区进行实施的权力地区领导拒绝执行人力资源经理决策的情况也曾经发生。
    矩阵结构的一个主要优势在于它允许分权管理，即本地领导者做出与本地区相关的决策。这使资源和想法能快速而顺畅地流动。遗憾的是，超过43%的公司表示，公司高层领导者未能给予地区领导者所需的职权。他们要么否决已做出的决定，要么一开始就不允许地区领导者做出决策。我们发现，其中的原因包括缺乏信任，或者只不过是因为高层领导者不习惯授予下级决策权。
    与此形成鲜明对照的是，优秀矩阵型组织里的高层管理者认为那些拥有最准确信息的人能够做出最好的决策。例如，一家提供技术产品和解决方案的公司管理人员表示，最好的决策者是获得最佳信息的人。他解释道：依靠主动性，谁拥有最优信息，谁就可以领导决策。”
    86％以上的被访者对此表示同意。一位石油天然气公司的高层经理估计，约80%-90％的决策是组织内较低的领导层做出的，而10％的决策是中层领导者做出的，组织上层做出的决策只占5％。
    设立流程监理  大多数矩阵型组织深刻地意识到业绩评估的重要性。他们坚信那句古老的谚语“被评估就能被实现”，他们几乎无一例外地用评估来衡量投资回报率、市场份额和盈利能力。
    令人惊讶的是，只有少数几个公司会跟踪矩阵结构的绩效，以确定公司在矩阵型组织内的运行情况。没有业绩衡量标准，领导者发现难以找到问题并采取柏要措施解决这些问题。
    一家全球性消费品公司正面临这种状况。首席执行官收到员工口头和书面的反馈，反映公司矩阵结构的缺陷如何妨碍他们达到业务目标的能力。然而，当他向高层管理者询问矩阵结构的问题时，他们却无法提供答案。由于缺乏适当的机制以衡量矩阵的绩效，高层领导者对问题及其可能对企业造成的影响没有清楚的概念。
    有些组织通过流程监理或委员会来监督矩阵的绩效表现。这种监管能够发现那些可以向全公司推广的最佳经验。
    如果选择流程监理进行监督，则受命者应在组织内颇具影响力且相当受尊重。通用电器的总裁杰克·韦尔奇在他的新书《直视内心》中探讨了选择恰当的人管理重要项目的理由，他解释说这样做能向整个组织传达有关项目重要性的信息。譬如一家日本制造企业选择即将退休和深受尊敬的高层管理人员担任流程监理。另一个优秀的矩阵型组织则指定流程监理直接向CEO汇报。这有利于减轻行政影响和其他障碍，并使重要的问题显现出来。
如何协调员工的行为
    员工行为也许是矩阵型组织面临的最艰巨的挑战。由于双重报告结构和多重组织部门的存在，矩阵组织对协作的要求程度很高。公司的目标是使全体员工以”一家公司“的方式来行动与思考。
    不幸的是，我们的研究结果显示，大型组织的员工多半是“井底之蛙”：他们只把自己看作是组织内某个部门的一员，并对该部门保持忠诚。例如，有的工程师可能认为自己只是本部门的一分子而不关注其他部门的成本削减措施。因此他们按照有益于自己部门，但可能有损于整个组织的方式做事，这种关注方式会导致“我们”与“他们”对立的心理，并将最终有损于成功的矩阵型组织所需的协调与协作。
    这种狭隘观念的产生主要有两个原因。首先，多数员工的职业生涯始终属于同一个职能部门(且常常是职能部门内的同一职位)。这样他们往往是一直在同样的系统中工作，与相同的同事合作，经过多年渐渐发展出对那个团体的无限忠诚。其次，其他组织结构不像矩阵结构那样要求高度的协作。因而员工还没能发展或展现出与组织内其他部门合作所必需的人际关系技能。
    即使是经验丰富的领导者也会栽在这个思维转变的问题上。例如，研究结果表明，那些仍然运用传统层级结构组织下形成的“命令与控制”技巧的领导会在矩阵结构组织中行使职责时遇到很多困难。事实上，当某些金融机构公司的领导者试图利用职位和职权命令员工时，他们很诧异地发现没有人作出响应。原因就是很少有员工直接处于他们的控制之下。拥有出色的人际交往技能并崇尚“参与式”管理风格的领导者往往更能赢得他人的信任，因而在矩阵组织中的表现也更为出色。
    那么，组织应该采取什么措施来减少员工当中“井底之蛙”的行为，从而形成“公司一家”的思维方式呢?研究归纳出了成功的矩阵型组织所采用的几种方法。
    确定期望值  预先确定期望值的公司能够更好地使员工步入正轨。比如，我们所研究的一家企业的领导者在推出新的矩阵结构时，用整整一天的时间为经理人员提供了澄清问题的机会，甚至利用计算机模拟的方式来说明需要采取哪些新的行动。公司首席执行官和整个高级领导班子的亲身参与也进一步强调了组织对矩阵结构的承诺。
    开展培训  培训对矩阵能否成功有着重要作用。优秀的矩阵型组织中，矩阵结构本身就包含持续的培训计划，以期在整个工作年度中对期望得到的行为方式进行加强。通过培训，经理人员和一线员工逐步培养起了谈判、建设团队、推销观点、领导能力、冲突管理以及解决问题等方面的技巧。不断进行培训的目的是在那些能提高矩阵绩效的关键领域内培养起意识和能力。
    建立跨部门员工关系  为员工提供相互了解的机会被看作是优秀矩阵型组织的最佳实践经验。行为学研究告诉我们，事先建立关系能使人们更好地合作。因此每月一次自带午餐的聚会或假日酒会都是员工建立关系网络的好机会。
    重要的是，那些有意识地追求并建立与同事及支持者之间非正式关系网的人往往是矩阵内工作最有效的员工。非正式关系网往往比正式关系网更有价值，因为它能对获得业务创新所需的资源和认可起到促进作用。
    由于矩阵组织有许多个接触点，与其他传统结构相比，员工必须进行更多的沟通。一个优秀矩阵组织的经理说，他花在与员工进行沟通上面的时间大概占到他所有工作时间的40％到70％。
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