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企业纲领（讨论稿）2002-01-05目录第一章基本理念第二章文化品格第三章发展战略第四章管理体制第五章 人力资源政策第六章经营策略第七章财务体系第八章管理方略第一章 基本理念第一条 （企业使命）新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产业企业。第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。第三条（社会责任）倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。服务社会、造福民众是新奥的永远承诺。新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自尊。第四条（利益相关者）员工：员工是新奥之本，认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的安全和富裕，使员工与企业共同成长。客户：客户是新奥的衣食父母，创造客户满意是新奥人永恒的追求，新奥以高品质公共服务赢得客户信赖与忠诚。股东：股东是新奥事业的动力源泉，新奥努力降低投资风险，不断拓展增值空间，实现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。合作者：合作者是新奥的事业伙伴，新奥提倡在平等互利的基础上实行策略联盟，谋求双赢与价值共享。第二章 文化品格第五条（象文化）象是新奥文化品性的象征，体现为：诚信、稳健、实力、敏锐、团队与和谐共生。诚信：坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是新奥人的心理承诺。稳健：象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。认准目标、稳步向前是新奥人的工作作风。实力：象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新奥人实力的体现。敏锐：象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出反应。应变敏捷、行动迅速是新奥人的行事风格。团队：每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士，他们相互帮助、彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团队作战、群体奋斗是新奥人的处事态度。和谐共生：象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不参与无谓的纷争与冲突。和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。第六条（雪莲品格）新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。洁身自爱：新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所玷污，始终廉洁自律。坚韧不拔：新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险、不惧重压，竭尽全力、勇往直前，争创杰出业绩。 奋发向上：新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危机为转机，不断突破环境限制和超越自我。第七条（企业精神）新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。负责：尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。新奥要求员工具有高度负责的精神，对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。协作：在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡个人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立良好的公共关系，谋求与合作者共同发展。学习：新奥倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力，营造学习型组织，内生知识与经验，提高员工终身就业能力。创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展的永恒主题，新奥鼓励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐等有利于创新的组织氛围与机制。第八条（员工意识）成就意识：企业的成功源于员工的成就。新奥注重以实际业绩衡量员工成就，用成就感焕发员工的动力和激情。危机意识：新奥人具有强烈的危机意识，居安思危，时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。竞争意识：新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争，把外部竞争压力转化为内部工作动力，激发员工斗志，促使人才脱颖而出。节约意识：节约就是美德，节约就是利润。新奥要求员工从点滴做起、从自身做起，提高企业资源利用效率。第九条（企业作风）新奥的企业作风是：明、快、严、实。明：目标明确，责任清楚，信息共享，管理透明。快：加强协同，优化流程，快速响应，雷厉风行。严：严格标准，自觉自律，恪尽职守，超越自我。实：实事求是，讲求实效，多干实事，多做贡献。 第十条（企业口号）新奥口号：今日我为新奥自豪，明天新奥为我骄傲。第十一条（文化变革）开放、包容、创新是新奥的文化基调。新奥注重过往经验的积淀与升华，兼收并蓄、吐故纳新，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。第三章 发展战略第十二条（事业领域）公用产业是新奥的主要事业领域。 通过燃气接入网的价值链延伸，培育忠实客户，不断探索与发展公用产业领域的新产品、新业务。 通过燃气产业，带动燃气机械产业和房地产开发。 密切跟踪和积极应用新能源（包括能源洁净化）技术，推动能源产业的升级换代，创造新的事业空间。第十三条（近期目标2001-2005年）l 抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城镇燃气运营商。l 争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机械设备供应商。l 有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样板城镇，成为国内有影响力的公用产业配套房地产开发商。l 利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的商业机会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事业领域。l 密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。l 建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人才队伍。第十四条（中期目标2006-2010年）l 实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户保有量（包括已有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气产业进入大规模经营收益和稳定发展阶段。l 依托燃气接入网的客户资源和服务品牌，全面进入公用事业领域和社区公共服务，打造高品质的公用产业品牌。l 不断提高燃气机械产业的市场价值，适时进行经营转型。l 全面实施跟进主业战略，推广样板城镇，打造地产品牌，完成地产企业的上市，成为国内知名的公用产业配套房地产开发商。l 新能源技术应用取得突破性进展，跻身全国一流水平，成就一家上市公司。l 资本平台足以支撑产业发展，具有完善的资本管道、运作工具和专业队伍。l 利用3%5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机会。第十五条（远期目标2011-2030年）产业经营和资本运营并重，品牌推广与事业拓展并举，拥有多家上市公司，成为国内最有价值的企业之一。l 树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用产业第一品牌。l 完成房地产与公用产业的全面融合，形成从房地产开发、物业管理、到社区服务的功能齐全的全国性置业集团。l 全面发展样板城镇，成为推进中国城镇现代化建设的先行者。l 拥有新能源利用的核心技术，成为新能源应用和推广的领先者。l 建成有核心业务和创新产品的全国性金融机构。第十六条（长期目标）培育常青企业，成就百年宏图，把新奥建设成为世界一流的综合性公用产业企业。第十七条（战略思想）发展核心资源，鼓励变革创新，创造竞争优势，实现永续经营。第十八条（商业模式）以燃气接入网为主线，以客户资源平台和资本支撑平台为依托，不断延伸和拓展燃气产业价值链的增值环节，充分把握市场、资源和产业之间的互动关系，全面推进燃气、公用服务、燃气机械和房地产（含城镇样板建设）等事业板块的持续成长，完善价值网络，培育产业群落。新奥的商业模式体现为“一条主线，二个平台，三种关系，四大板快”。l 一条主线：燃气接入网是新奥现实业务结构的核心与未来价值成长的主线，构建强大的燃气接入网是新奥的当务之急。l 二个平台：客户资源平台和资本支撑平台是新奥事业拓展的基础，新奥通过燃气接入网构建庞大的客户资源平台，通过推进海内外上市、加强资本运作搭建坚实的资本支撑平台。l 三种关系：在事业拓展中着重把握市场、资源和产业之间的互动关系，通过燃气接入网价值链的不断延伸，构建具有最大增值潜力的价值网络。 l 四大板块：以价值最大化为目标，全面发展燃气、公用服务、燃气机械和房地产四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落。第十九条（核心资源）新奥着力培育和发展四类核心资源l 接入网资源：城市燃气输配管网及其庞大的客户资源。l 组织资源：即“软资源”。包括有效率的组织架构与管理模式、企业家群体与职业经理人团队、品牌与企业文化等。l 公共关系资源：与政府、公众及社会的良好公共关系。l 金融资源：支撑新奥主业发展的资本运作平台。第二十条（资源配置原则）l 主业发展优先。在未来10年内，新奥将坚守主业，集中主要资源于燃气接入网的构建、运营与拓展；兼顾燃气机械设备、房地产、公用产业以及新能源技术发展的资源需要。l 人力资源发展优先。人力资本增值优先于财务收益目标，持续加大人力资源开发投资力度,不断提升员工素质和技能。第二十一条（核心能力）新奥的核心能力是创造满意，体现在四个方面：l 安全为导向的运营。l 客户满意为导向的服务。l 社会公众利益为导向的公共关系。l 基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。新奥的未来发展取决于核心能力的培育和增强。第二十二条（产业扩张原则）l 符合新奥事业成长方向。l 能够实现资源共享，发挥整体优势。l 有利于培植和增强核心能力与竞争优势。第二十三条（国际化经营）新奥的事业发展具有国际视野，立足本土、走向世界是每一位新奥人的追求与梦想，新奥从资本国际化和人才国际化入手，不断推进管理国际化，继而实现产品国际化和市场国际化，最终成为国际知名的跨国公司。l 资本国际化：利用已有的海外上市公司和业务窗口，打通国际资本通道；不断培育、推动符合海外上市要求的其他产业，适时发行海外债券，吸引战略投资，拓宽国际资本渠道，增强企业参与全球资本市场运作能力。l 人才国际化：逐步扩大海外人才引进的规模和范围，吸纳先进技术和管理经验，推动员工队伍知识结构的更新换代，促进思想观念的国际化，提升企业整体素质。适时选派管理和技术骨干赴国外培训、考察，学习先进经验和知识，增强企业竞争能力。l 管理国际化：积极引入国际化运营模式、方法和经验，按照国际标准完善企业各项管理制度和规范，使企业管理和经营运作与国际接轨，树立行业标杆，以先进的管理确保一流的产品和服务。l 技术国际化：积极引进和应用国际先进技术，不断优化企业生产经营流程，改善生产体系，促进现有技术和产品的改进、转型和升级，实现技术、产品和生产手段的国际化，提高产品的国际竞争力。l 市场国际化：不断扩大现有海外业务，充分发挥社会化协作生产优势，降低生产成本，提高质量水平，加大品牌宣传和推广力度，培育强大的国际市场营销能力。同时，密切跟踪国际市场的变化动态，积极寻找符合企业战略方向的市场机会和进入时机，优先选择具有相对比较优势的产业、项目和地域，准确定位目标客户和重点市场，通过利益分享与当地有实力、经验和渠道的经销商或生产商建立合作伙伴关系，构建以代理、分销为主的国际销售网络，以重点市场为突破口，并逐步向周边国家和地区渗透，加速推进市场国际化。 第二十四条（战略变革）把握产业趋势，深化战略思想，适时调整经营目标，积极创新商业模式，着力发展核心资源，努力提高核心能力，不断提升企业价值。第四章 管理体制第二十五条（建制原则）l 规范决策体系，提高决策科学性和有效性。l 实施分权与制衡，强化专业化管理。l 发挥集体智慧，降低决策风险，提高协同效应。l 搭建事业平台，激发创业精神，培育职业经理人。l 确保企业文化与核心价值观的内在统一性。l 明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。l 促进核心业务发展与管理流程优化，提高运营效率，适应外部环境变化与战略转型要求。l 共享信息资源，内生知识与经验，促进先进思想和技术的有效传播和应用。第二十六条（产权结构优化）随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥将逐步开放和持续优化企业产权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。第二十七条（职权结构优化）新奥实行三权分立与制衡，并对专业集团和成员企业逐步分权。 在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理。 对各专业系统的管理除财务、审计、信息、督察及文化将直接延伸到新奥的最基层外，其他管理跨度不超过三级。 将依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基层分权。第二十八条（新奥企业集团结构）新奥企业集团是依据新奥企业集团章程运作的企业联合体，形成以新奥企业集团总部为决策层、各专业集团为经营管理层、各成员企业为执行层的三级组织架构。第二十九条（新奥企业集团总部）新奥企业集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。主要权责是：l 制定和监督实施集团及各专业集团的发展战略。l 审定、批准集团及各专业集团的年度经营计划和财务预算，并对经营业绩进行考核。l 制定和批准基本组织政策与管理制度。l 选拔、培养、任免要职要员，建立人才培养基地。l 监督各专业集团的经营管理活动和经营管理委员会成员的工作行为。l 建设和传播企业文化。l 审批与监管重大投融资项目。l 负责专业集团及成员企业财务总监的选拔、考核与培养，对财会队伍实施有效监控。l 监督与管控各专业集团和重点企业的财务活动，确保新奥财务政策的贯彻落实。l 建立和维护统一的信息系统平台。l 组建和管理项目小组，跟踪新技术，培育新产业。新奥企业集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制。第三十条 （专业集团）专业集团是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营管理权，主要权责是：l 拟订经营方针、经营目标，编制经营计划和财务预算；l 明确市场定位，控制经营方向，协调各成员企业间的生产经营活动；l 负责项目论证和项目运作，合理配置资源，确保资产的保值增值；l 审定、批准各成员企业的年度经营计划和财务预算，并对经营业绩进行考核，确保专业集团经营方针和经营目标的实现；l 执行新奥基本组织政策与管理制度；l 传播新奥企业文化，维护新奥公众形象，提升品牌价值；l 研发、推广与应用新技术、新产品；l 招聘、培养与使用管理和专业技术骨干，确保新奥人力资源政策的贯彻实施；l 制定并监督执行价格政策；l 负责对成员企业日常经营管理工作的监督与控制。 燃气集团内部管理主线与控制要点 燃气集团的管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进工作流程、完善服务规范、提高业务水平，不断创造客户满意。具体要点如下：l 安全：加强工程监管，确保工程质量；建立和维护严密的燃气管网安全监控系统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。l 服务：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的技术和管理手段，提升服务水平，创造服务品牌。l 管理：建设燃气样板工程，建立和推广规范化燃气管理模式。l 市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防范投资风险。l 业务拓展：利用燃气接入网的服务品牌、服务平台和客户资源，拓展业务领域，发展公用事业。 工业集团内部管理主线与控制要点 工业集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、降低生产成本、提高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。具体要点如下：l 营销：界定目标市场，明确产品定位，制定市场营销策略，推进销售网络建设，推广新产品，塑造产品品牌。l 研发：组织新产品开发，推动老产品升级换代，为生产提供技术支持。l 生产：构建社会化协作生产体系，监控质量与成本，提高投入产出比。置业集团内部管理主线与控制要点置业集团的管理主线是项目运作，通过加强项目策划、控制工程质量、完善配套服务，不断为客户提升生活品质、改善生活环境。具体要点如下：l 项目决策：进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发项目。l 工程监管：严格审核预决算，加强施工监管，控制工程成本，确保工程质量。l 服务推广：监控物业管理，拓展服务项目，提升品牌价值。第三十一条（成员企业）各成员企业是新奥企业集团的二级利润中心，是专业集团的生产经营单位。除专业集团列举的权力外，各成员企业全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担相应责任。对控股企业的管理要点：通过强化董事会决策功能，保证成员企业的发展方向和经营目标不偏离专业集团总体发展战略要求；通过强化计划和预算管理，提高企业日常经营活动的有效性；通过企业文化建设和传播，保持新奥价值观念和行为准则的一致性；通过统一的信息平台，使各成员企业共享经营管理信息、知识与经验。对参股企业的管理要点：通过选派合格董事，参与成员企业的经营管理决策；通过推荐高层管理者，参与成员企业的经营管理活动；通过向成员企业输出文化和管理模式，传递新奥企业集团核心价值观和经营理念；通过人才培养基地，帮助成员企业提升管理能力与专业素质；增强成员企业对新奥企业集团的认同，促进成员企业与新奥企业集团的共同成长。对托管企业的管理要点：通过组建高水平的管理团队，实现对托管企业的有效经营与管理；通过移植新奥经营管理模式，保证成员企业实现盈利目标与持续发展；通过企业文化传播和人才培养，提高成员企业员工素质，增强认同感和归属感；通过价值评价与价值分配体系的推广，激发成员企业员工的积极性与创造性。第三十二条（区域协调中心）区域协调中心是专业集团的派出机构，主要作用在于缩小管理半径，提高工作效率，实现资源利用的最大化。主要职责是：l 依据总体战略规划，负责本区域内新市场的调查、分析与预测。l 负责本区域内新项目的论证、筹备及新企业组建。l 负责本区域各成员企业间的业务交流与指导的组织协调。l 负责组织本区域各成员企业的临时性协作和支持。l 负责推荐本区域成员企业的领导干部。第三十三条（集团董事局）集团董事局是集团的最高经营决策机构，依照国家有关法律、法规及新奥企业集团章程行使经营决策权。董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会，其成员由董事局任免。第三十四条（策略委员会）策略委员会为集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战略、投资、年度经营计划和财务预决算等经营决策权。策略委员会为常设机构，主要由集团经验丰富的干部及内外部专家组成，主要职责是：l 研究、拟订新奥企业集团发展战略。l 分析、评价重大投资项目。l 审议集团年度经营计划与财务预算。l 把握国家政策动向、行业发展走势和市场竞争态势，建立经营预测和预警系统。l 构建开放式智力支持平台。l 负责委员会下属机构领导任免。第三十五条（执行委员会）执行委员会是集团经营决策执行机构，负责实施新奥企业集团发展战略。执行委员会为常设机构，由集团及专业集团有关领导组成，执委会主席由集团公司总裁担任。主要职责是：l 提出重大投资建议。l 审批重大组织政策与管理制度。l 负责委员会下属机构领导、专业集团领导班子和经营管理委员会成员等重要人事任免。l 审批专业集团年度经营计划和财务预算。l 负责对专业集团日常经营管理的指导、协调和控制。l 负责对专业集团及其重要人事的评价、考核与奖惩。第三十六条（督察委员会）督察委员会是集团的决策监督机构，按照“只查不究”的原则搜集证据、发现问题、提出建议。督察委员会为常设机构，由集团内原则性强且经验丰富的干部及专业人员组成。主要职责是：l 监督、检查集团经营决策的执行情况。l 监督、检查集团重要组织政策和管理制度的贯彻落实。l 监督、检查经营管理活动中的异常情况，提出整改建议和防范措施。l 建立科学规范的督察制度，并按照制度程序进行调查取证、发现问题并提出处理意见。第三十七条 （专业集团内部管理体制） 各专业集团实行经营管理委员会领导下的总经理负责制。经营管理委员会是各专业集团的集体决策机构，审议并决定本专业集团的重要经营管理事项。凡属董事会职权范围内的经营管理事项，应经董事会通过后实施。 经营管理委员会由专业集团总经理、副总经理、重要成员企业总经理、重要专业职能部门经理组成；经营管理委员会主席由专业集团总经理担任。第三十八条（决策规程）新奥重视决策质量，各项重要决策应遵循“详细分析、科学论证、民主决策、专家辅助”的决策原则，注重“决策讲求质量，执行重在速度”，按照规范的决策程序进行决策，要点如下：决策民主化，即在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关人员的意见和建议，鼓励不同意见，保证决策客观性与可行性。权力智慧化，即引入专家辅助决策系统，充分吸收和尊重专家意见，保证决策科学性与可靠性。裁决效率化，即明确决策责任主体，防止议而不决、互相推诿，保证决策的时效性与准确性。行动迅速化，即一旦形成决策，相关人员不论事前意见如何，都必须无条件执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。监督全员化，即在实施过程中，任何员工都可以对决策的实施过程进行监督，并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策的公开性与公正性。第五章 人力资源政策第三十九条（理念）l 新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。l 视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员工的核心技能与专长。l 坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人，使员工始终处于激活状态。第四十条（管理机制）新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的人力资源管理体系。l 将员工视为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。l 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。第四十一条（管理目标）l 建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。l 通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的要求展开竞争。第四十二条（管理责任）新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。l 人力资源管理部门是新奥人力资源政策与制度的执行者，员工队伍的职业化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。l 选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与合理配置人力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。职位的权力并不表示领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基本要求。l 员工要承担自我开发与自我管理的责任。第四十三条（招聘）l 新奥操作人员的招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管理人员的招聘要注重个人素质，现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素。新奥注重学历，但不唯学历；新奥承认经验，但不搞经验主义。l 在集团主要职能部门和集团主业，新招聘的员工整体水平要略高于当前工作需要，并根据发展战略进行适当人才储备，进人数量适度从宽，以适应集团业务扩张的需要。非主业的新招聘员工整体水平以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。第四十四条（新老融合）l 倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发展为重，融为一体。新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的工作经验和敬业精神，尽快融入新奥文化；老员工要充分发挥榜样示范作用，以博大的胸怀、热情的态度关心、支持、帮助和指导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封，不墨守成规，不断提升和超越自我。l 尊重老员工，承认老员工的历史贡献，利用薪酬待遇、福利保障、股权荣誉等方式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老员工提供学习机会，帮助老员工提高知识水平和工作能力；新奥努力为有潜力的新员工提供事业发展机会，使新员工在实践中锻炼才干。第四十五条（用人政策）l 以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是新奥的优秀人才。l 尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。l 遵循贤者居上，智者居侧，能者居中，平者居下的原则，不拘一格选拔人才。l 开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获得发展。l 人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。l 人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同样的错误。l 引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教师制。新进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取“小步快跑、梯级递进”的晋升方式。l 建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过，骄傲自满、不思进取、碌碌无为的员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。第四十六条（价值评价）l 价值评价是实现企业战略的杠杆。价值评价要基于企业的核心价值观，有利于促进战略目标实现，有利于推动员工的自我开发与管理，有利于提高企业核心竞争力。l 新奥价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；新奥价值评价内容以结果指标为主，过程指标为辅。第四十七条（关键绩效评价体系）新奥建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。l 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。l 绩效考核是一个管理过程，是实施企业战略目标的有效工具，强调目标的达成以及达成目标过程中的辅导，其最终目的是促进企业经营效益的提高和组织能力的提升。l 绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程。l 绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果要与员工的分配和晋升挂钩。第四十八条（职业行为能力评价体系）新奥建立以任职资格标准为导向的职业化行为能力评价体系。l 任职资格标准是对新奥高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于员工的工作，并作为员工工作的指引。l 通过任职资格标准的建立及资格认证，构筑多条职业发展通道，引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业梯队。l 通过各类职位的任职资格等级认证，规范员工工作行为，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。l 通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪酬调整提供评价依据。l 新奥的主要职业通道为管理、专业、营销、研发、工程技术等。第四十九条（潜能评价体系）新奥建立以员工素质模型为基础的潜能评价体系。l 从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功要素，建立素质模型。l 以素质模型为基础，建立相应的人才招聘标准，在招聘中重点评价应聘者的内在素质与职位要求一致性及其发展潜力。真正做到选合适的人到合适的岗位。l 在内部人才选拔上，从员工的实际业绩和职业道德出发，重点评价员工个人素质特征与职位要求的符合性。在高级人才培养和关键人才引进上，重点评价人才的可持续发展能力。第五十条（价值分配原则）l 价值分配以价值评价为基础，其目的是给员工劳动成果以合理回报，激励员工不断创造优异绩效。l 新奥遵循效率优先的公平原则。员工的总体报酬在同行业、同地区处于中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对特殊贡献、特殊作用的员工予以特殊报酬。l 根据公司不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价值分配体系和不同的分配形式。l 当企业遭遇不可预测的重大风险时，依靠全体员工共渡难关，优先启用自动降薪制度，保留关键人才和高度敬业员工，平稳地实施裁员制度。第五十一条（价值分配形式）价值分配的形式为：机会、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、学习培训等。第五十二条（机会）以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为新奥创造明天、与新奥同心同德的“事业狂”提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。第五十三条（职权）给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更大的权力和责任。第五十四条（工资）l 决定员工工资水平的因素为：职位对公司的价值、员工实际的贡献(即工作绩效)、员工担任职位的能力(即任职资格水平)、该职位相应的劳动力市场工资水平。l 内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价要保持一致，但工资水平应根据不同地域、不同行业特点、不同经营效益进行适当调整。第五十五条（奖金）奖金是对员工当期业绩的直接回报。决定奖金的因素为员工个人绩效、部门绩效及各成员企业的自身经济效益。第五十六条（股权）新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担，结成利益与命运共同体，增强员工的归属感和主人翁意识。l 股权分配的对象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。l 股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事业的认同、承担的责任等。新奥在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。第五十七条（培训与开发） 按照“岗位需要为主，兼顾潜能开发”的原则建立分层分类的人力资源培训开发体系，不断提升人力资本价值。l 提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是新奥人力资源开发的主要培训方式，工作中的言传身教是最好的培训。新奥提倡：人人受培训，人人培训人。l 以内部培训为主，通过建立人才培养基地，对员工及干部进行集中培训。同时，根据实际需要适当考虑外派培训。第五十八条（职业通道）l 开放多个职业发展通道，建立不同层次的人才梯队，不断培养和选拔职业经理人，重点培养通用型和复合型管理人才，培养精深技能的专业带头人。l 通过自上而下，从重点到一般的方式，逐步推行职业生涯计划。第五十九条（晋职晋级）l 任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和优异能力。新奥强调开放性、公平性和导向性，不断吸纳事业型人才进入新奥的核心队伍。对于高级干部的选拔，强调德才兼备，德为先。对于中基层干部和专业人才的选拔，以能为主，兼顾德。良好的职业道德是每一位合格员工的基本条件。l 业务熟练、贡献突出、综合管理能力强的员工可以在管理岗位上晋职。业务精专、业绩突出的专业、技术人员可以在专业通道上晋级。特殊人才和有特殊贡献的员工可以破格晋升。第六十条（福利与保险）新奥通过适度的福利和保险政策，提高员工的生活安全保障、生活品质和社会声誉。提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动态度和历史贡献。 为员工提供基本社会保险和住房公积金。 为管理干部和专业技术人才提供商业补充保险。 为高级管理干部和高级专业技术人才提供汽车。 为工作环境较差的员工、户外作业及一线操作员工办理人身意外伤害保险。第六十一条（救济与抚恤）新奥崇尚扶危济困的传统美德，把企业当作大家庭。不仅对员工负责，而且对员工家庭负责，根据企业承受能力，热诚援助陷入生活困境或遭遇不幸的员工。第六十二条（本地化）l 新奥要保持企业文化的统一性和人力资源管理政策的一致性，要保持对独资、控股、受托经营企业总经理、财务负责人的任免权，对企业领导班子任免的审批权，对企业部门领导任免的备案权，对企业员工的调动权以及经营监督检查权。在各地新建成员企业进入正常运行后，其员工应尽快地实现本地化，其内部管理应有一定的独立性和独特性。l 新奥企业集团派遣到各企业的干部要以身作则，与本地员工融洽相处，积极传播新奥文化，努力推进规范化管理模式。同时，要着力发现和培养本地管理干部，实现管理干部本地化。第六十三条（行为禁区）新奥任何员工不得从事下述活动，否则将予以劝退、除名或开除，乃至承担法律责任：l 不得挪用企业资金或擅自将企业资金借贷给他人。l 不得自营或者为他人经营与本企业同类的业务。l 未经批准，不得以任何形式与本企业订立经济合同或进行交易。l 不得利用所在企业的地位和本人职权谋取私利。l 不得擅自对外提供担保，未经授权不得代表企业对外承诺。l 不得以任何形式将企业资产据为己有。l 未经批准，不得从事第二职业。l 不得从事任何其它损害企业利益的活动。第六章 经营策略第六十四条（经营思想）l 坚持以市场统领全局，将市场压力转化为经营动力，引导集团各单位展开有效协作，充分发挥整体资源优势；按照“以客户需求为起点、以客户满意为归宿”的原则，不断为客户提供优质产品和满意服务，提高经营效率，扩大经营规模，降低经营成本，加速资金周转，获取合理利润，谋求长远发展。l 遵循“主业优先、板块互动、资源共享”的经营方针，集中资源迅速壮大主业，促进各业务板块的价值互动，不断培育和发展新的利润增长点，推动业务结构的转型、升级和优化。第六十五条（竞合策略）l 以共赢的姿态对待利益相关者，通过合理的利益安排，分享产业价值链；以策略联盟的方式与利益相关者进行资金、技术、市场、人才、管理等方面的合作，提高资源整合能力，实现市场价值最大化。l 新奥坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来共荣。第六十六条（运作方式）新奥各产业积极探索有效的市场竞争方式，及时适应环境变化与自身发展需要。现阶段各产业运作方式的要点如下：燃气事业。根据国家燃气管网的规划布局，抓住传统能源向洁净能源过渡的有利时机，充分利用各种资源，以雄厚的实力、良好的形象、丰富的经验、独特的管理、出色的公共关系和适度的利益共享赢得当地政府的支持，以合资、联营、自营、托管等多种方式获取燃气接入网专营权，在主干网辐射的经济距离内，迅速抢点布局，在非管输技术能够辐射的经济范围内，积极建立“基站” ，构建规模庞大、布局合理的燃气接入网。在此基础上，按照“先建小区，展现业绩，联成网络，占据全市”的开发策略和“安全、高效、科学”的运营理念，不断探索灵活多样的市场拓展方式，形成有利的市场地位和品牌影响力。 燃气机械事业。充分把握燃气行业大规模发展所带来的对燃气机械的巨大需求，以获取超额利润为目标，以并购、合资、托管及引进技术等方式高起点切入燃气机械领域，凭借优越的机制、优秀的人才、强大的投资实力，在满足自身需要的基础上，激活企业潜能，抢占市场先机，积极发展燃气机械设备产业。房地产事业。利用新奥的社会影响和形象声誉，借助燃气发展中形成的品牌效应和公共关系资源，在具有竞争优势、地区比较优势和投资能力的前提下，审慎跟进燃气发展；同时，新奥将积极捕捉时机，慎重选择有条件的中小城镇，进行城镇综合性现代化建设及运营，建立示范工程，探索中国城镇建设企业化运作的新奥模式。在慎重权衡收益与风险的基础上，以不损害主业生存和有利主业扩张为原则，积极推进房地产开发、物业管理和社区服务的共同发展。新能源及能源洁净技术事业。密切跟踪世界新能源及能源洁净技术的发展动态，集中优势资源于研究开发和市场运作，走协作化生产道路，实施差异化战略，依靠技术引进、消化改进和提高，培育独特的产品竞争优势。通过适当的营销推广，不断扩大市场网络和品牌影响。公用产业事业。在燃气接入网所形成的客户平台上，不断挖掘客户价值，探索公用产业服务新模式，构建包括物流配送、金融保险服务、物业管理、家政服务、收费服务、信