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组织行为学理论概述组织行为学（Organizational Behavioral Science ）是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。组织行为学综合运用了心理学、社会学、文化人类学、生理学、生物学，还有经济学、政治学等学科有关人的行为的知识与理论，来研究一定组织中的人的行为规律。现将组织行为学中一些理论进行简单的概述。一、群体理论（1）定义两人或两人以上的集合体，遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同目标。群体三要素：1、拥有一定规范，行为互相制约； 2、互相影响，互相依赖，联系成整体；3.为完成共同的目标分工协作。 （2）群体类型1、大型群体与小型群体；正式群体和非正式群体；开放群体和封闭群体大型群体：成员之间是以间接的方式(通过目标、机构等)联系在一起。社会因素有更大作用。例如，阶级、阶层群体、大型企业、大学校等。小型群体：人们之间有直接接触，心理因素的作用大。2、正式群体和非正式群体正式群体：由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。正式群体有固定编制，个人有规定的权利和义务，明确的职责分工，个人行为是由组织目标规定的，指向组织目标的。非正式群体：没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。3、开放群体和封闭群体开放群体：开放-经常更换成员，来去自由，输入“新鲜血液”，适应性强；地位和权力不稳定，不适合于长期的任务。封闭群体：成员稳定，等级关系严明，历史的眼光。（3）群体发展的五阶段模型60年代中期，人们大都认为，群体发展经历5阶段的标准程序：形成，目的、结构、领导、规范不确定。震荡，群体内部冲突阶段。规范，形成亲密关系、结构。执行任务，群体结构开始充分地发挥作用。中止（4）群体特征1、角色 2、.群体互动分析3、群体规范 4、地位5、凝聚力6、群体规模（5）群体互动分析1、群体互动的分析工具“心理地图学”，对组织或群体的社会关系进行直观分析的学科。社会测量法(Sociometry)，通过面谈或问卷，发现组织成员喜欢谁或不喜欢谁，愿意和谁在一起工作，不愿意和谁在一起工作。社会关系图(Sociogram)，利用面谈或问卷得来的信息，用图示的形式表示组织成员的社交偏好的图形。 2、群体互动分析的主要概念小集团(cliques)是指更为长久的、群体成员之间存在友谊关系的非正式群体。明星(stars) 指社交网络，关系网最密的人。联络人(1iaisons) 联系两个或者更多个簇，但自己却不属于其中任何一个簇的人。桥梁(bridges) 指属于两个或者更多个簇，从而起到联结点作用的个人。狐立者(isolates) 指与社交网络没有联系的人。二、激励理论（1）简介 早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。 激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。（2）内容型激励理论 1、马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕哈罗德马斯洛 （Abraham Harold Maslow 1908.04.011970.06.08）于1943年初次提出了“需要层次”理论，他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。1954年，马斯洛在激励与个性一书中又把人的需要层次发展为七个，由低到高的七个层次：生理的需要，安全的需要，友爱与归属的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我实现的需要。 马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。七种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。但这种需要层次逐渐上升并不是遵照“全”或“无”的规律，即一种需要100%的满足后，另一种需要才会出现。事实上，社会中的大多数人在正常的情况下，他们的每种基本需要都是部分地得到满足。 马斯洛把七种基本需要分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。因此，通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。 这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次： 生理需要维持人类生存所必需的身体需要。 安全需要保证身心免受伤害。 归属和爱的需要包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。 尊重的需要包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。 自我实现的需要-包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。2、赫兹伯格的双因素论赫茨伯格（F.Herzberg）认为，任何公司都存在两组相对的因素：一组导致不满(dissatisfaction)，另一组产生激励(motivation)。他从调查研究中发现，导致不满的因素通常是关于环境或条件方面的“外在因素”(context factors)，包括工资、组织成员间的关系、公司政策和管理等。我们只能减低这些外在因素的影响，以缓和员工的不满情绪，却不能有效地提高员工满足感和产生激励作用。所以，这些因素又称为“保健因素”(hygiene factors)。如果这些因素令员工满意，他们便不会对公司不满，公司便得以维持“健康”的状况，但是员工却不会尽心尽力去工作。要提高员工的兴趣和努力，主要的动力源于员工对工作本身的发展、责任和成就感。赫茨伯格称这些因素为“内在因素”(content factors)。由于这些因素可以激励员工，所以亦称为“激励因素”(motivation factors)。根据这个理论，运用管理手段于不同的因素上，效果是不同的。比如，运用在保健因素上最多只能减少员工的不满，不能带来满意，没有多大的激励作用；如果管理者想激励员工，则需要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素。在工商机构中，要避免或消除员工的不满情绪，必须常常补充“保健因素”。例如员工本身有定期调整薪酬的需求，即使他们的工作成果没有增加，这一期望亦不会降低。但是，如果要真正达到激励他们的目的，必须用“激励因素”，给予员工富挑战、有创意和有事业发展机会的工作。只有增强员工的工作意义和责任感，使员工感到自已的重要性，自我激励便得以发挥。3、X理论和Y理论（善恶论）这套理论由麦格里格(Douglas McGregor)提出，他认为许多管理工具的实现都是基于对人性两种不同的假设(即X 理论和Y 理论)。简单来说，X 理论主张人性本“恶”，员工需要施压才肯工作；Y 认为人性本“善”，员工不需要施压也会主动工作。所以，管理阶层倾向于不同的理论便会实施不同的管理系统及政策。X 理论假设员工有以下的特点：一般人不喜欢工作，并尽可能避免工作。一般人缺乏责任尽，很少有抱负，把寻求安全与保障放在首位。绝大多数人一定要在强权、控制和惩罚的威胁下才会工作。基于以上原因，管理阶层会采用专制的管理方式，对员工施以强权与控制。Y 理论则假设员工有以下的特点：工作像玩乐与休息一样，是人的天性的一部分。人们拥有自我导向(self-direction)和自我控制(self-control)的能力。人们拥有学习及寻求承担责任的潜在能力。在工作上，人们皆具有运用想象、机智和创造的能力。基于以上原因，管理阶层会采用一种以辅助为主(supportive)的管理方式，采用授权、鼓励、聆听员工建议、民主、接纳员工犯错等柔性的手段来管理员工，帮助员工发挥个人潜能，为公司效力。4、ERG理论ERG 理论是阿德佛(C.Alderfer)根据马斯洛的“需求层次理论”修正而来的。阿德佛伸出三个核心需求存在、关系和成长而形成ERG理论。存在基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛所提出的生理和安全需要。 关系对保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是与其他需要相互作用中达成的，马斯洛社交和自尊需要中的外在部分相对应的。发展需要独立，个人谋求发展的内在愿望，包括自尊需要的内在部分和自我实现包含的特征。阿德佛的ERG 理论并不同意马斯洛的较低层次的需求须被满足后，较高层次的需求才有补实现的可能，他认为当一个人的存在和关系需求尚未被满足时，他仍可追求成长的满足，甚至是同时追求三个需求的满足。同时ERG 理论认为教育程度、家庭背景和文件环境的不同，都会导致每个人对各种需求有不同的重视程度。阿德佛的理论与马斯洛早期理论有些相似，此两种理论都认为，人的需求是从低到高依次满足的。但他的理论与马斯洛的理论在两个重要方面有重大的分歧。马斯洛认为，人是在低层次的需求满足之后才向高层次的需求迈进；相反的，阿德佛的ERG 理论认为，除了这种满足 迈进过程之外，还存在挫折回归过程。因此，当个体实现成长需求的努力遭受失败时，关系需求就会重新成为主要动力，而且很可能再把他的努力投向较低层次的需求。马斯洛理论认为，个体在一段时间内集中力量满足一种需求；而阿德佛认为，同一时间内个体可能具有多种需求，因此，阿德佛的理论没有马斯洛理论那么僵化，在描述人类行为时，留有更大空间。5、麦克利兰 (McClelland) 的需求理论这个理论认为在组织的背景下，员工有三种需求：成就需求；权力需求；合群需求。与前述理论不同的地方是，麦克莱兰德增加了“权力的需求”，这是一种影响和控制他人的欲望，与管理者的成功有密切关系。成就需求追求优越感的驱动力，在某种标准下，追求成就感，寻求成功的欲望。权力需求促使别人顺从自己意志的欲望。亲和需求寻求与别人建立友善且亲近的人际关系之欲望。某些人追求成就感的欲望比别人强。他们所追求的是内心的满足，而不是成功之后带来的报酬。他们很想把以前做过的事情，做得更好或更有效率。这种驱动力，就是成就需求。麦克莱兰德从研究中发现，高成就需求的人，比其它人想把事情做得更好。他们喜欢自己能单独负起解决某项问题的职责、绩效能够立即得到明确的回馈、挑战性中的目标。他们偏好具有挑战性的工作，愿意为成败承担责任，不喜欢碰运气或全凭他人作主。高成就需求的人，若能担任成功达0.5 的任务，则其表现最出色；容易达成的任务，则丝毫看不出他们的能力；至于太困难的任务，因为成功的运气成分很重，所以他们也不喜欢。因此，成功机率达0.5 的任务最适合他们担任，以满足其成就需求。高成就需求者在许多开创性的活动中也有成功的表现，例如自行创业、在大型企业中管理一个自治的部门，或是许多行销方面的职位等。权力需求指影响与控制别人的欲望。高权力需求的人喜欢“发号施令”，喜欢影响别人，喜欢有竞争性且有阶级区分的场合，而且重视取得影响力与地位，甚于追求出色的工作成绩。第三个需求是亲和需求希望被人喜欢与接受的欲望。高亲和需求者追求友谊与合作融洽的场合，并且喜欢跟别人维持彼此相互了解的关系。6、佛隆的期望理论1964年，Victor H. Vroom工作与激励一书中，提出期望理论。主要内容是：某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式表示：MVE或激励力=效价期望值 M激发力量，个人受激励程度；V目标效价，对预期成果（效用）估价；E期望值，达到预期目标概率。三、沟通理论（1）定义：沟通是指人、群体、组织之间传递信息并达到共同理解的过程。（2）人际沟通特点：主要通过语言；信息，还包括情感、思想、态度、观点的交流； 心理因素起重要作用，影响和改变人的行为； 出现人特有的心理障碍意义的传递与理解。（3）沟通的功能类型工具式沟通：传达信息，影响接受者的认知结构、知觉思想及态度体系，改变行为。满足需要的沟通：主要是情感元素的传递，表达情感情绪、意向态度，以求得对方同情、共鸣、支持、友谊和谅解，消除内心紧张，确立和改善与对方的人际关系，满足个人精神。（4）沟通的作用1、提供充分、准确的信息材料，是正确决策的前提和基础。2、沟通是统一思想、协调行动的工具，是有效控制的基础。3、沟通是激励员工的有效方法。4、沟通提供了情绪表达机制，是组织成员之间、特别是领导者和被领导者之间建立良好人际关系的关键。（5）沟通的过程三要素：信息源（发送者）、信息和接受者。沟通过程：发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息发送者将所要发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号，为了有效地进行沟通，这些符号必须适应媒体的需要发送的符号传递给接受者接受者接受符号，接受者根据发送来的符号的传递方式，选择相应的接受方式接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息接受者理解被翻译的信息内容发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。（6）沟通方式：正式沟通：正式组织系统的渠道进行的沟通。按信息的流向分类，下行沟通、上行沟通、平行沟通和斜向沟通。下行沟通，在群体或组织中自上而下的沟通；一个水平流向更低水平的沟通；水平/垂直，平行(横向)沟通；既有正式，也有非正式交流；斜向沟通：组织内非属同一层次的个人和群体之间的沟通。职能部门经常斜向沟通，交流业务活动中的各种信息，以进行指导和协调。非正式沟通：在组织正式规定的渠道之外进行的信息交流和传递。人们在自然交往中通过私人接触形成的，容易把真实思想、情绪、动机表露出来，因而提供正式沟通中难以获得的信息。容易使信息失真，容易传播流言蜚语，混淆视听。分为单线型、闲聊型、随机型、组串型。 （7）沟通的障碍 1.语义障碍，理解差异。语言修养，表达能力各异，素质等。2.个体差异：个性,能力；价值观、态度；知觉（选择性。知识、习惯、经验差异。3.情绪造成沟通障碍4.地位差异和利害冲突妨碍沟通，形成“过滤”。5.组织层次影响。“过滤”和“失真”。四、领导理论（1）领导的定义领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些个人的行为与观念施加影响的过程。（2）领导者影响力的来源领导者影响力来自两方面：一是职位权力。由于领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的，包括惩罚权，奖赏权，合法权。二是个人权力。这种权力是由于自身的某些特殊条件才具有的，对人的影响是发自内心、长远的，包括模范权，专长权。（3）领导者怎样树立威信1正确认识自己的任务和责任。领导者两项任务：一是完成组织目标，即上级和组织上交给的任务；二是尽可能满足员工需要。2、树立正确的权威观。破除对职位权力迷信。行政权力导致的服从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上下功夫。3、如何树立威信总结。素质好，具有足够知识、能力和经验，善于集中群众智慧；有权，说话算数，有明确的组织赋予的权力；人和，能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足群众的需要；让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神，不利用职权谋取个人私利。（4）领导特质理论1、西方的领导特性理论性格理论领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素质?怎样正确地挑选领导者。它的出发点是根据领导效果的好坏，找出好的、差的领导人在个人品质或特性方面的差异，确定优秀领导人的特性。找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的，也被叫做性格理论能力理论能力理论认为：领导者是什么人并不重要，关键是他能干什么事。第五级领导五级能力体系：第一级，高素质的员工第二级，具有奉献精神的团队成员第三级，能干的经理第四级，高效的管理者第五级，领导者，谦逊的性格和坚定的职业意志融于一身，以此打造持久的卓越。第五级领导者风格：人最优先：改革从员工开始，策略其次。现实与信念：一面接受严峻的现实环境，另一方面却仍然充满胜利的信心。“累积突破”变速轮：从平凡到伟大有如推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到达突破点。专心致志：专注于企业有什么世界级能力、资源如何运用、如何点燃员工热情三个环节。2、在中国领导者应具备素质政治素质；思想素质；知识素质：基础，人文社会，科学技术， 管理知识；心理素质：价值追求，意志，感情，风度，能力包括直觉、抽象思维、组织和协调的能力、自我发展、创新能力等。（5）权变领导1、Fiedler模型环境因素：下级关系，职位权利，任务结构。 “你最不喜欢的同事”（LPC）调查测定领导风格。领导者对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价，关心人的领导。如果对其最不喜欢的同事给以低评价，关心任务的领导。结论：领导者最有利、最不利的情况下，采用任务导向其效果较好。在对领导者中等有利情况下，采用关系导向效果较好。2、认知资源理论认知资源理论基于两个假设：第一，睿智而有才干的领导者相比德才平庸的领导者能制定更有效的计划、决策和活动策略。第二，领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略。内容：在支持性、无压力环境下，指导型行为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效； 在高压力下，工作经验与工作绩效之间成正相关； 在领导者感到无压力的情境中，领导者的智力水平与群体绩效成正相关：把领导者认知能力的引入作为领导有效性的因素。3、领导的生命周期理论赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段（不成熟），这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任；第二阶段（初步成熟）这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能；第三阶段（比较成熟），这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作；第四阶段（成熟），这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式；当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式；当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式；当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。4、途径目标理论高工作和高关系，不一定是有效领导方式，因为没有考虑到达成目标的客观障碍.工作任务不明, 职工无所侍从时，希望领导“高工作”。如果下级对自己要完成的任务已经明确、具体，并清楚地知道完成的方式与步骤时，领导只能“高关系”，使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需要的满足。领导人的领导行为应依情境而变。5、情景领导情景(situational )领导是赫西( Hersey )和布兰查德( Blanchard ) 60年代末提出。它不仅考虑领导者的风格，而且考虑到其下属的“成熟度”。成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。领导行为考虑工作、关系行为的组合：吩咐、推销、参与和授权。6、领导者成员交换理论传统假设：领导以同样方式对待所有下属。George Graeo 提出Leader-member exchange theory（LMX），由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立特殊关系。这些个体成为圈内人士，受到信任，得到更多的关照，更可能享有特权；其他则成为圈外人士，他们的领导-下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。（6）领导理论新发展1、魅力型领导在领导的研究中，魅力是一种特定的领导品质，魅力型领导者热情、自信，具有非凡的勇气和决断力，能深刻影响他人的行为、情感。魅力型领导经常被人们当作一个史诗般的英雄或楷模式的人物。魅力型领导者特征反对现状并努力改变现状；设置与现状距离很远的目标前景；对自己的判断力和能力充满自信；深入浅出言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，得到认同；出奇制胜引起下级的惊讶和赞叹；对环境变化非常敏感，采取果断措施改变现状；经常依靠专长权和参照权；被认为是改革创新的代表人物。2、基于价值观的领导3、交易型领导理论交易型领导（transactional leadership）基于社会交换的理论，认为领导者与部属间的关系是一种现实的契约行为，目的在于交换特定有价值的事物。它调成员与领导者的关系是互惠的，是基于经济、政治及心理的价值互换。不能够赋予员工工作上的意义，从而无法调动员工积极性和开发员工创造性。特征：领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标努力；组织管理的权威性和合法性为基础，依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；调工作标准、任务的分派，重视任务的完成、强调员工的遵从。4、变革型领导理论变革型领导（transformation leadership）是向员工灌输思想和道德价值观并激励员工的过程。超越与员工契约关系，积极介入下属个人价值系统。过程：让他们的下属更清楚既定目标的重要性，以及实现目标的方法；影响员工，使其把组织利益、把目标置于个人利益之上；激发并满足下属的高层次需求。从思想上使员工把个人和集体相联系，增强员工的内在激励作用。描述组织愿景与使命，帮助员工理解目标的和价值，使他们愿意为集体牺牲个人利益。智能激发，鼓励打破思维框架，采用探索性的思维过程。鼓励挑战价值观、传统和信仰。以身作则、树立典范，完成员工观念的转变。培养对长期性目标、使命的执着追求权变型领导特征：领导魅力。员工崇拜、尊重和信任。感召力。员工勾勒组织愿景与蓝图，使下属感到工作富有意义和挑战性，激发员工的使命感。智能激发。发员工从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务。个性化关怀。细倾听下属需求，鼓励学习、提供指导。 （注：专业文档是经验性极强的领域，无法思考和涵盖全面，素材和资料部分来自网络，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）