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1、 从“DMAIC”到“DMADV” ——六西格玛实现质量经济性管理的最新实践 □ 王金德 摘要：本文结合六西格玛管理理论研究和实践探索，从“DMAIC”到“DMADV”阐述了六西格玛已经从单纯的六西格玛改进（IFSS）发展为六西格玛设计（DFSS），实现了质量经济性管理的新实践，论述了六西格玛管理的发展途径及其在我国企业中的实施六西格玛设计的前景。 关键词：六西格玛设计；DMAIC；DMADV 从六西格玛改进（IFSS Improvement of Six Sigma ）到六西格玛设计（DFSS Design of Six Sigma），六西格玛管
2、理过程正在趋于完善，从“DMAIC”到“DMADV”六西格玛管理从六西格玛改进向六西格玛设计演变，从改进质量，降低产品和过程差错到设计质量，避免产品和过程问题，六西格玛设计更加体现质量经济性管理的魅力，六西格玛设计体现了六西格玛管理的基本原理——经济性。 一、六西格玛设计（DFSS）体现了经济性基本原理 根据质量经济性管理的原则和方法，实施质量经济性管理表现在：一是提高顾客满意度，二是降低经营资源成本。提高顾客满意度有两个途径：开发新产品和改进原产品；降低经营资源成本也有两个途径：减少符合性成本和非符合性成本。 六西格玛改进（IFSS）侧重在改进原产品和现有过程，减少非符合性成本和不
3、增值的符合性成本，通过“DMAIC”（Define界定、Measure 测量、 Analyze分析、Improve改进、 Control控制）改进过程，实施突破性改进，从而实现提高顾客满意度和降低经营资源成本的目标，体现了经济性管理的思想。 六西格玛（DMAIC）改进项目的重点都是去除少数引起过程或产品缺陷、高额成本的主要原因。但是这些改进性项目并不能满足企业变革的所有要求和新产品开发的需求。 有些过程缺乏创新机制，不能够适应新产品的开发需要。或者在现有的过程基础上，设计存在许多问题，很难确保使顾客满意；即使倾注全力或许可能勉强达到5西格玛水平，但是成本很大，陷入“高质量意味着高成本”的怪
4、圈。 有些过程就像“破旧的汽车”一样：把这个或那个恼人的问题修好，让它重新上路，但是可能由此花费更多的费用。最后人们会意识到，最好还是换辆新车，既好用又合理。对于企业进行的改进来说，并不是“换辆新车”，而是建立或“设计”一个新的过程。 有些改进性项目能够满足企业变革的要求，但是其改进的成本很大，投入产出（ROI）不合理，或者不明显。 …… 此时，不妨实施六西格玛设计，重新设计过程和产品，确保新设计成功并达到提高顾客满意度和降低经营资源成本的目标，体现经济性管理的思想。 六西格玛设计（DFSS）是企业变革的途径，目标是提升获得利润。六西格玛设计应用得当，可以达成用适当的成本、在适当时间
5、点、产出适当产品的目标。六西格玛设计的功能是在强化企业的新产品和服务的开发过程。实际上，新产品和服务的成功开发提供了提高顾客满意度的途径，而六西格玛设计则提供了能迅速、准确到达目的的方法论和程序、工具以及团队合作精神。六西格玛设计重点在开发新产品和设计新过程，避免非符合性成本和减少不增值的符合性成本（见表1）。 表1 质量经济性管理 质量经济性管理 提高顾客满意度 降低经营资源成本 六西格玛改进(IFSS) 改进原产品和过程 减少非符合性成本和不增值符合性成本 六西格玛改进(IFSS) 开发新产品和过程 减少不增值符合性成本 二、六西格玛设计过程模式（DMADV）
6、实现了经济性管理思想 从“DMAIC”到“DMADV”，六西格玛设计（DFSS）实现了经济性管理的思想。六西格玛设计DFSS 主要过程是：DMADV（Define界定、Measure 测量、Analyze分析、Design设计和Verify验证）。六西格玛设计的“DMADV”过程能将产品与过程设计过程中的方法、工具和程序做系统化的整合，用来设计或重新设计产品与服务，以满足顾客的需求和期望。 1．设计新产品和过程 能否成功推出新产品或新服务将左右着企业未来的发展，资料表明，无任什么产业，所有推出的新产品中，只有大约50%会成功。同时，投入开发与商业化新产品的资源，大约有45%会被浪费掉，或
7、者无法带来适当的财务报酬。企业将新产品失败的主要原因归纳为： ·不正确的市场分析24%； ·产品问题或瑕疵16%； ·缺乏有效的营销14%； ·成本过高10%； ·竞争激烈或对手的反应9%； ·上市时机不好8%； ·技术或生产问题6%。 如果在新产品开发时即导入六西格玛设计，应用其卓越的各项指标和工具寻找和识别顾客的需求，确定顾客满意的标准和规范，将设计流程提升到六西格玛水平。即项目团队会在开发阶段的一开始时，即整合六西格玛设计的特点，并运用相关的工具以达成六西格玛的水平——百万机会缺陷数(DPMO)仅为3.4。从而达到满足顾客的需求和期望，避免非符合性成本和减少不增值的符合性
8、成本的目标，实现经济性管理的目的。 2． 重新设计产品和过程 对六西格玛DMAIC过程改进来说，一开始进行设计或重新设计的需要可能不是很明显。开始时，项目可能只是准备在3到6个月之内找到引起问题的根本原因。但是以下问题的出现，可以促使重新思考这个项目即必须“变革”： · 发现当前的过程绩效同顾客的需求相差甚远，以至于仅仅通过依靠“修理”已经不能解决问题。 · 使过程恶化的原因（关键的X）太多了，最好是用一个新的过程取代老过程。 在以上情况下，最好就是重新开始，设计一个新的过程。 3．六西格玛设计流程 综合上述两种情况，六西格玛设计的实施流程图如下（见图1）。 DMA
9、IC 过程管理 业务需要/变革创始者？ 否 是 界 定 测 量 DMADV 过程，产品和服务已存在？ 否 否 是 分 析 充分的逐渐增强的改进？ 改 进 符合顾客需求？ 是 否 是 解决方案是一个新的过程、产品和服务？ DMADV 过程管理 是 否 改进、控制 控 制 图1 六西格玛设计示意图 4．六西格玛设计的注意问题 六西格玛设计的实践表明，六西格玛设计（DFSS）能协助企业克服上述导致新产品失败的问题。
10、六西格玛设计的功能是在强化企业的新产品和服务的开发过程。实际上，新产品和服务的成功开发提供了提高顾客满意度的途径，而六西格玛设计则提供了能迅速、准确到达目的的方法论和程序、工具以及团队合作精神。以满足顾客的需求和期望。 当真正开始设计和重新设计过程之前，六西格玛团队（包括黑带，项目倡导者或者其他管理人员）首先要注意以下几个问题： ·是否愿意花较长的时间，来完成重新设计？重新设计一个过程同改进一个现有过程相比，需要更多的时间才能取得成果。通常，团队会在着手重新设计之前，进行几次DMAIC改进，甚至是做出一些“快速”改进。这样做，可以吸引或保持顾客，并且通过提高过程效率缩短重新设计的时间，降低
11、重新设计的成本。 · 有必需的人力和物力资源吗？过程设计可能需要很多投入进行顾客调查，获得具有技术和新观念的人员。这些都在预算中吗？ · 高层管理人员对重新设计关注吗？重新设计过程工作量很大，并且需要做出许多关于员工、他们的工作，有时甚至是关于他们的去向问题的决策。黑带和相应层面的管理人员有足够的决心和投入的态度来应付这些事情。 · 团队和管理层愿意承担设计/重新设计的风险吗？大多数创新活动可能会失败的。黑带和项目倡导者必需愿意并且具备管理具有高失败可能性项目的能力。六西格玛设计使用的有效工具能帮助管理风险，并且增加成功的可能性。 5．六西格玛设计过程模式比较 六西格玛设计除了DMA
12、DV程序外，还有IDDOV（Identify/ Define识别/界定、Develop 展开、Optimize 优化、Verify验证）和PIDOV（Plan 策划、Identify识别 、Design设计、 Optimize 优化、Verify验证）等多方式和模式。 六西格玛设计DFSS 的两种主要方式DMADV和PIDOV，基本途径类似，都分成五个阶段，具体内容可能有所不同（见表2）。但是都是以提升企业获得更加多的利润为目标。六西格玛设计应用得当，可以达成用适当的成本、在适当时间点、产出适当产品的目标。六西格玛设计的功能是在强化企业的新产品和服务的开发过程。 表2 六西格玛设计过程
13、DMADV”和“PIDOV”的比较 DMADV PIDOV Define 界定——项目 ·展开项目的清晰的定义 ·展开组织的变革计划，风险管理计划和项目计划 Plan 策划 ——项目 ·建立项目特许任务书 ·建立项目目标：界定指标、搜集底线资料、设定改进新目标 Measure测量——顾客需求 ·收集顾客之声（VOC）的数据 ·转化VOC为设计需求（CTQs） ·识别最重要关键质量特性（CTQs） ·如果需要，展开多阶段的项目计划 Identify识别——顾客心声（VOC） ·选择最佳的产品或服务概念 ·识别关键质量要素与技术性需求、绩效目标、规格限等 ·将
14、焦点与关键质量要素转移到关键过程指标 ·分析关键质量要素在技术性需求上的影响 Analyze分析——概念 在预算和资源约束条件下，产生评估并且选择概念最适合的 CTQs Design设计——建立知识基础（产品及其过程） ·形成设计概念 ·识别作用与处理关键质量要素 Design设计——产品/过程 ·展开概要和详细设计 ·测试设计构成 ·准备试点和全面的展开 Optimize优化——取得质量、成本和上市时间的平衡点 ·更新关键质量要素选择 ·实施优化 Verify 验证——设计性能 ·实施试点和重点测试、调试样机（品、模型） ·实现设计 ·向组织的适当的人员过渡
15、职责/团队结束活动 Verify验证——有效性 ·证明该产品或过程的确能满足顾客的需求 ·验证产品或服务及其过程的有效性 ·展示过程能力、验证容许度和评估可靠度 ·界定与实施控制计划 6. 六西格玛管理过程 六西格玛管理过程包括三个组成部分，即六西格玛过程改进、六西格玛过程设计和六西格玛过程管理（见图2）。 每个六西格玛团队都必需确定顾客需要，并去除产品和服务中存在的令人不满的缺陷(过程改进) 。为了去除和预防缺陷，他们可能需要创造全新的过程。当过程已经达到了最大的能力，但仍不能满足提高了的顾客要求时，团队将过程改进转向创造新过程(过程设计/再设计)，以实现5Sigma或6
16、Sigma质量水平。 所有的改进团队都必需实施某种方法来管理改进后的过程，并把它交接到其他员工的手中。如果不指定人来追踪结果并保持成果，新的解决方案或过程很难生存和持续。本质上，DMAIC的控制过程是整个过程管理努力中的一部分。 同样的模式适用于公司的全部六西格玛努力: 在尝试发明一种新的方式(过程再设计)来经营之前，改进现有的(过程改进) 通常是最简单和最有效的。从特定的项目开始也可以帮助组织逐渐学习如何组织和管理应用新方法 (过程管理)。 过程设计 过程改进 过程管理 图2 六西格玛管理过程 三、六西格玛设计在我国企业中的发展前景展望
17、 随着通用电气（GE）、摩托罗拉（Motorola）等公司的业务在中国的不断发展，六西格玛管理也在中国受到广泛的重视。由于我国开展六西格玛管理的企业一般都有一定的管理基础，如已经取得ISO9000质量管理体系认证，或者有着国外的合作背景等等，因此伴随着我国加入WTO和经济全球化的发展，六西格玛管理会进一步受到广大企业的关注。 如何确保六西格玛管理的有效进行，结合我们的实践，我们认为把六西格玛管理（包括六西格玛改进和六西格玛设计）看成是帮助企业走向一个新的更美好的未来之路，这条道路有三个“途径”。开展六西格玛管理的三个基本途径：业务变革、战略改进和解决问题。 每个途径都会有不同的方法或路线，
18、可能会带到不同的目的地。组织所选的路线会决定六西格玛管理对组织和员工带来影响的广度和深度。企业所要选择的方法或者是六西格玛管理开展的深度，取决于哪种方法最适合企业。每种途径和方法都有它的好处和风险，应该注意避免，最重要的是，不管企业采取哪种途径和方法，都要把它做好。 途径一：业务变革 有望在几个月之内看到迅速的变化和一些重大改进。为避免可能会出现的明显混乱的场面，对变革控制，包括时间和人员都是个很大的挑战。 途径二：战略改进 可以帮助企业把重点放在高度优先的问题上，并且限制了管理变革和使整个企业接受变革所带来的挑战。然而，这种方法可能会让一些人觉得被冷落在改进过程之外，管理人员也很难把企业
19、中“在做六西格玛管理的部门”与“不做六西格玛管理的部门”统一起来。 途径三：解决问题 相对力度最小，能使企业对六西格玛管理如何起作用有个感性认识。但是，这种方法也是有不小风险的，不能解决企业的潜在问题，不能对如何获得成功有个全局性的认识。 无任哪种途径都可以根据图1所示的方法，分别采取六西格玛改进和六西格玛设计过程。应用六西格玛改进和六西格玛设计的过程模式来实现质量经济性管理，通过提高顾客满意度和忠诚度，以及降低缺陷和劣质成本的实践来实现六西格玛目标，突出了六西格玛管理的顾客与组织的双赢以及经营风险的降低的核心特征。六西格玛管理（六西格玛改进和六西格玛设计）实现了质量经济性管理的新实
20、践。 （作者单位：上海质量管理科学研究院） 参考文献： [1] 唐晓芬，邓绩，王金德. 六西格玛管理从书. 北京：中国标准出版社，2002 [2] 王金德. 《6SIGMA管理的计划和实施》. 上海：上海质量，2001， 2~4 [3] 王金德. 《质量经济管理的原则、方法和应用》. 《国际先进质量管理技术与方法》，北京：中国经济出版社，2000 [4] Mikel J. Harry，“Abatement of Business Risk is Key to Six Sigma”， Quality Progress，2000.7 [5] ISO/TR10014 G
21、uidelines for managing the economics of quality [6] 王金德.“经济性——6 SIGMA的核心特征”.《第八届亚太质量组织会议论文集》2002.9 [7] 潘德著， 王金德译. 《六西格玛是什么》. 北京：中国财政经济出版社，2002 [8] Greg Brue 《 Six Sigma For Managers 》 McGraw-Hill 2003 [9] Jinde Wang, "Excess Payback from 'Hidden Factory' Exploitation", ASQ Six Sigma Forum, 2003.4 [10] 潘德著，王金德译. 《六西格玛团队实战手册》. 北京：中国财政经济出版社，2003 [11] 芭芭拉著，王金德译. 《精益六西格玛案例》. 北京：中国财政经济出版社，2004 （作者单位:上海质量管理科学研究院） 6
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