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1、☆机密 北京世博伟业房地产开发有限公司 岗位评价报告 二〇〇五年五月 目 录 导言 2 第一章 岗位评价的意义 2 第二章 岗位评价的原则 4 第三章 岗位评价评分法及操作流程 5 第四章 运用岗位评价需要注意的问题 9 第五章 本次岗位评价结果 10 一、试打分结果分析 10 二、岗位评价总体结果分析 11 三、部门评价结果分析 11 四、岗位评价的收获和意义 12 附表1：岗位评价得分排序表 14 附表2：岗位评价得分按部门排序表 15 导言 项目组在北京世博伟业房地产开发
2、有限公司（以下简称公司）的大力支持和全力配合下，结合我们的经验，编写了38份岗位说明书，在此基础上进行了岗位评价工作。 本次岗位评价我们采用评分法。根据世博伟业的实际情况我们对岗位评价的因素及权重进行了调整。本次岗位评价的总权重为1000分，因素为26个。岗位评价涉及岗位有38个，其中对3个岗位重新进行了评价，共计评价了41个岗位次；对五个岗位的其中一个因素进行了评分调整。参与评价的专家14人，岗位评价阶段实际操作过程用时1天。 通过对记录结果的分析，项目组认为岗位评价结果基本反映了世博伟业岗位间的相对价值。 第一章 岗位评价的意义 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标
3、准，对岗位的工作任务、繁简难易限度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评选与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行薪酬决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；此外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。 由于岗位评价是薪酬决策的关键环节，可以通过对薪酬决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从公司的角度看，薪酬是推动公司实现战略目的的强有力工具，一方面，薪酬对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与运用，从而推动公司战略的实行；另一方面薪酬还是公司的重要成本项目。从员工角度看，薪酬一方面对员工收
4、入和生活水平有重要影响，另一方面薪酬收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。 一个公司的薪酬决策直至薪酬制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的薪酬应当基本相同；内部公平是指同一公司中不同岗位的薪酬应当正比于各岗位对公司的奉献；自我公平是指同一公司处在相同岗位的员工获得的薪酬收入应当正比于员工的付出和工作业绩。可见薪酬决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和薪酬联系起来；自我公平才是将薪酬和个人紧密联系起来。薪酬的外部公平性会影响到员工的吸引和保存，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作
5、积极性。 自我公平的实现是通过在员工的薪酬收入中引入浮动薪酬，将浮动薪酬与个人的工作业绩通过考核充足结合。 内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为公司发明的奉献不同，从而获得的回报不同，重要是通过岗位评价实现的。 总之，岗位评价的作用重要有以下几点： （一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为拟定薪酬结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能规定、工作努力限度与工作环境等方面进行系统的评价。 （二）拟定公平合理的薪资结构 岗位评价的目的是建立一种公正、平等的薪酬结构，使员工在工作中体
6、现的能力、绩效与辛劳限度可以在收入上得到相应的回报。减少薪酬制度的内部不公，实现同工同酬。 （三）奠定等级薪酬制的基础 确立等级薪酬制需要岗位评价这个有力的支持性工具，由于岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之相应到各个职系中相应的职级，从而拟定不同岗位间的相对价值。 （四）对岗位的深层次了解 通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和结识，是解决公司一系列难题的措施的组成部分。 第二章 岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则： 就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。 一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 完
7、备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是互相独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有漏掉的。 针对性原则 评分因素应尽也许结合公司实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。对因素体系的解释应与公司的实际相符合。 独立性原则 参与岗位评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行思考和评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。 保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应当是处在保密状态。当然，在完毕整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应当公开，使全体员工都了解到自己的岗位在
8、公司的位置。 第三章 岗位评价评分法及操作流程 评分法也称点数法。该法一方面是选定岗位的重要影响因素，并采用一定点数（分值）表达每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐个评选、估价，求得点数，通过加权求和，最后得到各个岗位的总点数 根据经验，运用评分法进行岗位评价重要分为四个阶段： 准备阶段 在这一阶段需要完毕的任务涉及清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。 培训阶段 这一阶段需要拟定评价表的因素定义和权重，拟定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。 评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组并行工作，对评价结
9、果及时解决并反馈。 总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。 具体工作流程见下图。 按部门依次对各岗位进行评价 准备阶段 与专家组的成员共同拟定对结果的评判标准 对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果 对操作人员进行培训 选择标杆岗位 拟定评价表的因素设计和权重分派 完毕岗位说明书 清岗，列出岗位名称目录 评价前的各项准备工作 培训阶段 图1：评分法操作流程 完毕一个部门后，对下一个部门各岗位进行评价 完毕所有的岗位评估工作 完毕所有的岗位评估后，对所有岗
10、位进行排序 评价阶段 总结阶段 对已评价岗位的数据解决结果进行初步分析 操作组对评价结果进行数据解决 组建专家组和操作组 重要环节介绍： 第一步：理解评价因素指标及权重 项目组针对世博伟业的实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、岗位性质因素、工作环境因素四大部分，比例为400、290、250、60，总分为1000分。 第二步：组建专家小组 专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是由于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的分值都要由专家组成员来决定。一个好的专家组成员必须可以客观地看问题，在打分时能尽也许摆脱部门利益。这个问
11、题要解决好，一方面，一方面在选择专家时充足地考虑到该人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。另一方面，规定所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，规定专家在群众中有一定的影响力，这样才干使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应当考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。本次岗位评价专家小组共有14名人员，专家组的组成为高管6人，中层管理人员5人,基层员工3人，均来自世博伟业的各部门，具有以上条件。 专家组成员名单及简介 序号 目前岗位名称 姓名 1 总经理 金锡顺
12、 2 副总经理 童三乃 3 副总经理 方全义 4 行政总监 黄海涛 5 财务总监 王淑芒 6 总工程师 李玄基 7 工程经理 罗跃东 8 物资经理 顾圣宇 9 财务经理 刘启发 10 客服经理 连军 11 营销经理 宋云山 12 预决算工程师 李祖华 13 总经理秘书 金蕊 14 人力资源师 谷育鹏 （注：排名不分先后） 第三步：培训专家小组成员并进行试打分 专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控
13、制。培训重要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪酬结构的关系。在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系尚有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位自身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
14、 第四步：正式打分 专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。同时，操作组成员（涉及分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。 评分法优点在于运用了一套定量的方法，可以反映岗位之间价值差距的大小，并且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。局限性之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在拟定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。一般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。 第五步：重新打分 重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。正式打分结束后，操作小组将需要重新打分的岗位和因素反馈给专家组。本次正式打分中，土建预算与电气预算、暖
15、通预算三个性质相同的岗位得分分别为442、387、387，差距较大，明显不合理，因此予以重新评分；此外个别专家对土建工程师、水暖工程师、电气工程师、装修工程师、销售助理五个岗位中的“指导监督责任”因素理解有误，并没有“监督指导一般人员”的“正式指导监督权”，仅仅是“不监督指导任何人，只对自己负责”，因此操作小组对此予以相应调整。 第四章 运用岗位评价需要注意的问题 岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：（1）随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增长的岗位进行评价；（2）对有关薪酬结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的
16、报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（3）新技术或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的薪酬结构才干使受此影响的员工获得公正的报酬；（4）在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的薪酬结构，以便把纷杂的薪酬率统一为一种一致的结构。 要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应当根据实际情况作增减修正；薪酬结构中的岗位评价部分在总薪酬结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整。 同时，岗位评价这种方法自身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，由于在原则
17、中就已经明确表白这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过度的强调岗位也许会影响人们的工作热情，特别是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到薪酬尚有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评估，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的薪酬结构设计、有效的公司文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里假如过于强调人的因素只能使问题更加复杂。 第五章 本次岗位评价结果 一、试打分结果分析 试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，
18、另一方面是拟定标杆岗位在所有岗位中的位置。本次项目组为世博伟业所有员工设立岗位38个，从高层管理者到基层员工，每个人的工作性质和内容都很不同样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的限度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。 标杆岗位说明 岗位编号 部门 岗位名称 标杆1 高管人员 工程副总经理 标杆2 工程项目部 工程项目部经理 标杆3 财务部 财务部经理 标杆4 战略发展 标杆5 综合管理部 招聘培训 标杆6 合约部 土建预算 标杆7 销售部 销售代表 项目组根据世博伟业岗位的特点，共同定出了以
19、上具有典型性的标杆岗位。这些标杆岗位，在公司中具有一定的代表性，可以与其他岗位之间形成比较。 在实际的岗位评价中，标杆岗位得分结果如下图。 标杆岗位得分结果 岗位编号 岗位名称 评价得分 标杆1 工程副总经理 844 标杆2 工程项目部经理 647 标杆3 财务部经理 559 标杆4 战略发展 557 标杆5 招聘培训 363 标杆6 土建预算 422 标杆7 销售代表 300 二、岗位评价总体结果分析 在岗位评价结果中，得分最高的岗位是总经理，分值为935；得分最低的岗位是前台岗，分值为199。最高分是最低分的4.70倍。同时，经计
20、算得出：公司其他高层领导的得分在总经理得分的0.73至0.90之间。岗位评价得分总体排序详见附表1：岗位评价得分排序表。 从世博伟业所有岗位得分的总体趋势图来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递减趋势分布，在高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作的一般规律：一般员工岗位属于低价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位。 岗位评价得分总体趋势图 物资采购 装修工程师 销售部经理 设计助理 工程项目部经理 总经理 三、部门评价结果分析 通过对世博伟业部门得分分布图的分析，我们发现在每个部门中，得分分布比较平缓，说明部门内部各个岗位的分工相对
21、是比较合理的。其中，与工程紧密相关的工程项目部和合约部相对其他部门得分较高，充足反映了目前世博伟业中对工程非常重视的限度。相对而言，销售部、财务部和综合管理部中的人力资源岗位得分较低，反映了由于目前公司的营销、财务和人力资源管理职能发挥局限性而导致员工们没有充足结识到这些岗位对将采用现代化管理的公司的重要性，随着公司未来的成长这些部门将逐渐发挥出重要作用。岗位评价得分总体排序详见附表2：岗位评价得分按部门排序表。 四、岗位评价的收获和意义 第一、量化了岗位间的相对价值 岗位评价系统地衡量公司岗位间的相对价值，并以分值的形式表达出来，使每个岗位可以清楚的以量化的形式与其它岗位相比较
22、为薪酬设计提供了客观公正的数据。 第二、奠定了建立公平合理薪资结构的基础 岗位评价的目的是建立一种公正、平等的薪酬结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛劳限度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。 第三、岗位评价的后续工作 岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着世博伟业的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增长的岗位进行评价，评价的方法仍然是组建专家组，采用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候，应当根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价
23、鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议世博伟业根据实际的情况来不断调整。 附表1：岗位评价得分排序表 参与岗位评价的岗位得分排序 排序 部门 岗位名称 岗位得分 no.1 高管 总经理 935 no.2 高管 工程副总 844 no.3 高管 战略副总 762 no.4 高管 营销副总 725 no.5 高管 总工程师 683 no.6 工程项目部 工程项目部经理 647 no.7 合约部 合约部经理 600 no.8 综合管理部 综合管理部经理 599 no.9 物资部 物资部经理 593 n
24、o.10 审计部 审计部经理 591 no.11 销售部 销售部经理 590 no.12 财务部 财务部经理 559 no.13 战略发展 557 no.14 项目拓展 534 no.15 设计助理 513 no.16 策划助理 479 no.17 工程项目部 土建工程师 474 no.18 工程项目部 水暖工程师 471 no.19 工程项目部 电气工程师 471 no.20 工程项目部 装修工程师 470 no.21 综合管理部 总经理秘书 436 no.22 合约部 土建预算 4
25、22 no.23 合约部 电气预算 406 no.24 合约部 暖通预算 404 no.25 综合管理部 薪酬考核 404 no.26 财务部 会计 393 no.27 审计部 审计 384 no.28 综合管理部 招聘培训 363 no.29 销售部 客户服务 359 no.30 物资部 物资采购 344 no.31 销售部 销售助理 341 no.32 综合管理部 行政助理 311 no.33 财务部 出纳 310 no.34 销售部 销售代表 300 no.35 物资部 物资核算 28
26、3 no.36 工程项目部 资料管理 272 no.37 综合管理部 司机 232 no.38 综合管理部 前台 199 附表2：岗位评价得分按部门排序表 部门 岗位名称 岗位得分 高管 总经理 935 工程副总 844 战略副总 762 营销副总 725 总工程师 683 助理 战略发展 557 项目拓展 534 设计助理 513 策划助理 479 销售部 销售部经理 590 客户服务 359 销售助理 341 销售代表 300 工程项目部 工程项目部经理 647 土建工程师 474 水暖工程师 471 电气工程师 471 装修工程师 470 资料管理 272 合约部 合约部经理 600 土建预算 422 电气预算 406 暖通预算 404 物资部 物资部经理 593 物资采购 344 物资核算 283 财务部 财务部经理 559 会计 393 出纳 310 综合管理部 综合管理部经理 599 总经理秘书 436 薪酬考核 404 招聘培训 363 行政助理 311 司机 232 前台 199 审计部 审计部经理 591 审计 384
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