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绩效管理手册某公司(中国)有限公司关于本管理手册此文献为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文献涉及三个部分: 绩效管理概览 绩效管理操作指南 绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，由于它可以保证某公司绩效管理系统可以改善经营结果和促进员工的个人发展。目录关于本管理手册i目录ii绩效管理体系概览1绩效管理体系内容2绩效管理体系的流程5绩效管理体系操作指南7流程一：绩效目的计划的制定8流程二：业绩跟踪与反馈辅导18流程三：绩效评估24流程四：绩效结果运用30绩效管理体系实行的关键32绩效管理体系工具表格33绩效管理体系概览绩效管理体系的内容一、 绩效管理的理念绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实行的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采用奖励或处罚。现代公司的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，公司通过提高员工的业绩实现整体的目的。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目的，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统涉及四个流程：制定绩效目的、目的跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示：连续的跟踪反馈业绩目的实现情况跟踪、反馈和指导绩效计划的制定公司和部门制定均衡计分卡员工制定绩效计划正式绩效评估 通过业绩评估衡量 业绩完毕结果奖励与回报 根据绩效考评的结果进行奖励二、 绩效管理的目的 保证员工个人目的与部门、公司目的相匹配，促进某公司整体目的的实现 公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感 奖励员工为某公司作出奉献，激励和留住优秀员工 建立健全内部监督机制，促进管理制度化三、 绩效管理体系的合用范围某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，涉及： 拓展及南海油脂高层管理人员 拓展及南海油脂中层管理人员 拓展及南海油脂各部门专业人员 拓展分公司所有员工某公司绩效管理体系将不合用以下员工，涉及： 试用期的员工四、 绩效管理的周期某公司的绩效管理循环将以财年为一个周期。所有员工在12月下旬进行年度评估和次年度绩效计划。在一个绩效周期之中，销售类员工每月进行业绩跟踪，非销售类员工每季度进行业绩跟踪。类别绩效管理周期业绩目的跟踪周期销售类1年1月非销售类1年1季度五、 绩效管理中各方的职责某公司的绩效管理不是人力资源部主导的管理，也不是业务部门经理独自完毕的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各方的职责，并盼望各方的通力合作。六、 绩效管理中的权限某公司绩效管理体系将采用层层分解、两重管理的管理方法：基本原则如下： 普通员工的绩效目的制定及考评由其主管直接负责，部门经理作为第二考核人参与普通员工的绩效管理过程； 主管级员工的绩效目的制定及考评由部门经理直接负责，总经理/事业部总监作为第二考核人参与主管级员工的绩效管理过程； 部门经理/事业部总监的绩效目的制定及考评由总经理直接负责，董事总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程； 总经理的绩效目的制定及考评由董事总经理直接负责； 分公司经理的绩效目的制定及考评由事业部总监直接负责，总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程； 分公司员工的绩效目的制定及考评将有分公司经理及事业部业务线主管共同负责。绩效管理体系的流程绩效管理是一个设定目的，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。某公司绩效管理体系具体如下图所示：11月初11月底业绩计划制定12月底12月底部门制定年度业绩目的员工制定年度业绩目的业绩计划审批备案公司制定年度经营目的回顾业绩目的实现结果业绩跟踪反馈月度（销售）季度 （非销售）分析业绩目的偏差因素调整目的，制定跟踪计划 评估结果备案12月中回顾业绩目的实现结果正式业绩评估12月底经理与员工一对一谈话12月底评估员工业绩12月底 评估结果报批经理提出建议人力资源部统筹分派 分派方案报批1月初1月1月底奖励回报绩效管理体系的每一个流程应达成一定的目的，实现相应的成果。在每一流程操作的过程中，有相应的工具帮助管理者完毕流程的内容。 具体如下图所示：绩效管理体系操作指南流程一：绩效目的计划的制定第一部分：公司均衡计分卡的制定第二部分：部门均衡计分卡的制定第三部分：个人绩效目的的制定第一部分：公司均衡计分卡的制定一、某公司拟定公司目的的目的在各部门和个人设定目的之前，某公司向所有员工传达某公司的经营目的、重点、策略和某公司所遵循的价值观，使所有员工对某公司的经营方向和理念有一个共同的结识。共同的目的和方向感使员工的工作更有针对性、更清楚，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息应在各种发言和辅助性沟通工具中反复强调。二、某公司拟定公司均衡计分卡的流程步 骤 高层拟定公司中长期的战略目的，涉及所在行业、扩张或收缩规划、上市等 明确中长期战略目的实现的衡量标准高层回顾并明确公司中长期的战略目的环节 1 高层对行业发展趋势、政策法规等、市场等做进一步分析 高层对公司的经营现状做出明确的判断 明确中长期战略目的实现的具体规划环节 2高层进行公司内外部经营环境的分析 高层对公司目的广泛的共识和承诺 明确公司取得成功的衡量标准 提出公司资源预算分派计划高层制定新财年的目的 (均衡计分卡)环节 3 董事会批准公司均衡计分卡，并对资源配置作出承诺董事会批准新财年的目的环节 4 拟定目的负责人 明确具体的、可执行的行动计划 就行动计划进行沟通高层制定新财年目的的行动计划环节 5环节1：高层回顾并拟定中长期的战略目的某公司高层在新财年目的制定前应回顾公司的中长期战略目的，并拟定公司是否将有战略性转型、调整等方面的变化。因此，这个阶段的工作往往与董事会进行充足的沟通。公司的中长期战略目的必须是可衡量的，以指导年度计划的制定。环节2：高层进行公司内外部环境分析这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部管理的优劣势，为制定具体的战略环节作准备。高层通常运用战略规划部门或外部顾问公司完毕对行业的进一步分析。财务、市场、生产等关键部门对内部的营运能力做充足的分析。环节3：高层制定新财年的目的根据董事会的规定，以充足的数据分析为基础，高层拟定下一个财年目的，并制定相应的预算提案。这一步的重点是制定公司的均衡计分卡，即明确公司的年度工作重点，并提出具体的衡量标准。这一工作应当在每年的十一月中之前完毕。环节4：董事会批准新财年目的公司高层向董事会做财年目的及预算规划的报告。董事会经讨论，调整或批准这些目的，并对资源配置作出承诺。公司财年的预算应在十一月底之前基本拟定下来。环节5：高层制定新财年目的的行动计划高层对每个目的拟定负责人，并规定负责人开始讨论行动的方案。这一环节的重点是进一步讨论公司均衡计分卡的可操作性。三、制定公司战略目的的关键战略目的是公司在一定期间内（3-5）年内可以实现的，一个或者一系列关键目的。战略目的的来源：一段时间内可实现的目的来自于组织的环境。环境涉及：1、公司的内部环境；2、行业发展的趋势；3、专业技术的发展趋势。公司在制定战略目的以前必须对公司内外部的环境作充足的分析。战略目的要充足体现客户的需求，要可以充足支持公司宗旨的实现，要顺应行业和专业的发展趋势，体现出相称的领先性和超前性。公司高层通常在进行必要的信息和数据收集的前提下，采用讨论会方式来回答下列四类问题： 公司在未来的三到五年内，将致力于实现哪些财务指标才干使股东满意？您如何区分他们的轻重缓急？ 您盼望在客戶心中树立如何的公司形象？客戶最盼望公司从那些方面为他们增值才干吸引与留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？ 通过如何的内部运作流程 ，实现财务与客戶目的？我们需要在那些方面作出调整？ 为了实现以上目的，公司需要作哪些学习创新使具有哪些战略能力与员工素质？如何衡量我们是否具有了这些能力？公司的均衡计分卡是一个战略管理的工具，它涉及了具前瞻性的关键绩效领域，将绩效与经营结果联系起来，经营重点一目了然。均衡计分卡帮助公司简洁明了地向员工沟通工作重点和公司最关注的方面。目的维度相关解释财务目的重要指公司在一段时间内将要实现的经营方面的目的。如销售额、利润、投资回报率、资产回报率等。回答的重要问题是公司如何为股东增值。客戶目的重要指公司在一段时间内在市场、客户方面的目的。如市场份额、市场渗透力、客户满意度、客户保存率、质量、交货周期等。回答的重要问题是如何通过市场和客户方面的工作来保证满足财务目的。内部流程重要指公司在一段时间内在内部流程改造方面的目的。如改造销售流程、激励机制、客戶服务流程等。回答的重要问题是公司的内部流程改造如何支持客户和市场目的的达成。学习创新(战略能力)重要指公司在一段时间在内部能力建设方面的目的，涉及科学技术、员工能力、公司文化等方面。回答的重要问题是如何保证在技术、人员能力等方面的投入和建设可以支持到公司在内部流程方面、客户目的方面目的的达成以及最终如何支持财务目的的达成。四、公司均衡计分卡成功实行的关键在对四个纬度进行分析的基础上，高层拟定公司均衡计分卡。该均衡计分卡将成为董事会及公司最高决策层)监控、管理公司业绩的晴雨表。公司均衡计分卡是否可以成功实行，重要取决于以下关键点： 高层决策者参与均衡计分卡的制定 公司的目的是否是在充足的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识 每个目的是否有明确的负责人，并辅以相应的激励奖惩机制 每个目的是否有合理的资源配置 每个目的是否有明确的、可实行的行动方案 高层是否会对目的的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整第二部分：部门均衡计分卡的制定一、某公司拟定部门目的的目的当公司均衡计分卡明确后，公司仅仅完毕了战略层面的规划。战略的执行必须依靠各个层级的人员。因此，公司均衡计分卡的分解帮助各部门明确它们对战略实行的支持点。 全体员工了解公司的目的、战略和经营重点和衡量标准环节 2二、部门均衡计分卡制定的流程步 骤环节 4部门经理分解部门绩效指标 分解各级部门绩效指标 部门制定本部门均衡计分卡 各部门对重要行动、时间安排和资源配置作出承诺 高层对均衡计分卡作出确认各部门制定本部门均衡计分卡并由高层确认 高层向各部门负责人进一步沟通并解释公司目的、战略和衡量标准，明确预算及对各部门的盼望规定 高层领导与部门负责人一起讨论这些目的对互相的影响高层将公司目的分解至各部门并讨论跨部门的影响环节 1环节 3高层传达新财年的目的 (均衡计分卡)环节1：高层传达新财年公司均衡计分卡高层应当向某公司所有员工充足沟通这些信息，保证所有员工对公司的经营目的与重点有共同的结识。环节2：高层制定一级部门目的并讨论跨部门的影响高层向部门经理沟通、解释某公司目的、战略和衡量标准，讨论实行某公司战略目的对各个部门的影响及盼望，拟定下一个财年的预算。各部门开始考虑如何根据某公司的经营发展制定部门目的以及行动计划，即部门均衡计分卡。高层与部门经理召开会议，讨论1)如何将某公司目的、经营重点、策略分解;2)如何保证部门之间共同对相关目的负责，同时明确每个目的的行动计划以及完毕时间等。这一环节的重要目的是明确某公司均衡计分卡的横向及纵向分解。环节3：各部门制定本部门均衡计分卡并由高层确认部门经理一起讨论这些目的对互相的影响，各部门对重要行动、时间安排和资源配置作出承诺。这一环节的重点是进一步考虑部门均衡计分卡的可操作性。高层对部门的均衡计分卡进行确认。部门均衡计分应在11月底至12月初基本拟定下来。环节4：各部门分解部门绩效指标各部门根据部门的均衡计分卡分解本部门的绩效指标，保证部门绩效指标的实现可以得到有力支持。三、制定部门均衡计分卡的关键公司层面的业绩指标往往会由多个部门共同承担，因此，明确部门在合作过程中是如何分派职责的至关重要。在公司均衡计分卡制定完毕后，各个部门的负责人与总经理应当通过联席会议的形式充足讨论每个指标的跨部门影响。在进行公司均衡计分卡分解时应拟定主导部门，即对目的实现将承负最重要角色的部门，然后拟定其它哪些部门将参与、协助目的的实现。多头主导的情况往往是无部门主导或负责。负责主导的部门将对其负责的目的承担较大的权重。人力资源部应参与该会议，保证公司均衡计分卡指标分解到部门的合理性。纬度关键领域关键指标部门A部门B部门C部门N财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助战略能力协助主导协助协助保证公司均衡计分卡有效分解的一个重要前提条件是各个部门明确其职责。部门的职责是由该部门在公司价值链流程中的角色所决定的。每个部门都通过一系列的职责发明价值，服务于它的内部或外部客户。人力资源部应当与部门一起对根据公司价值链流程对部门职责体系作及时维护，保证部门职责的合理和清楚。当公司均衡计分卡中的所有指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要进一步分析其它关键的部门业绩目的。一般来说部门绩效指标的来源有两个部分： 公司均衡计分卡目的分解后部门承担的目的 根据部门关键职责拟定的工作重点四、部门均衡计分卡成功实行的关键部门均衡计分卡是公司均衡计分卡实现的基础。因此，高层必须对部门均衡计分卡的实现情况密切关注（是否有关注的具体措施）。部门均衡计分卡是否可以成功实行重要取决于以下关键点： 高层决策者参与均衡计分卡的制定 目的是否在各个部门负责人充足参与、分析与讨论下制定的 公司目的在各部门的分解是否合理 高层与每个部门负责人之间是否对目的达成共识 高层是否给予合理的资源配置 是否有相应的激励奖惩机制 每个目的是否有明确的、可实行的行动方案 高层和各部门是否会对目的的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整第三部分：个人绩效指标的制定一、什么是个人绩效考评者与直接下属就下一年度的绩效与发展达成的为期十二个月的协议。制定绩效计划是绩效管理循环的开始。被考评者在每年年初，与其考评者共同制定个人的绩效目的。在拟定年度目的之后，考评者帮助被考评者将目的分解成月度（销售类）或季度目的（非销售类）。绩效目的应当反映岗位职责最重要的部分和对员工完毕职责所必须发展的能力规定。绩效目的应具有一定的挑战性以利于被考评者的发展。二、个人绩效计划涉及的内容某公司的每一位员工都应当关注的是以下两种目的： 业绩目的：反映岗位职责最重要的部分和/或某公司以及部门目的的最关键、最具影响力的四至八个全年需要努力的工作目的。业绩目的应具有一定的挑战性以利于员工的发展。 发展目的：帮助员工实现绩效目的并满足其个人发展需求的一至二个目的，涉及需要发展的核心胜任能力、技术胜任能力。发展目的与某公司的核心能力联系在一起对于某公司取得长期经营成功而言至关重要。发展目的往往与员工的任职技能、或者某公司提倡的某种核心胜任能力相关。因此，发展目的的制定可以参考职位说明书的任职资格、核心素质模型、和技术胜任能力模型。三、制定个人绩效与发展目的的流程部门经理召开部门计划会 各部门负责人向部门员工沟通并解释公司目的、战略和衡量标准，明确部门的目的以及对本部门员工的盼望环节 1 直接主管与下属员工进行一对一谈话，对下一年度的业绩目的、发展目的及达成业绩/发展目的的方法进行辅导并达成共识直接主管与下属员工共同制定员工个人目的环节 2环节 4环节 3 公司高层审核并确认各岗位、部门提出为实现目的及工作计划所需的资源，涉及人员（含能力需求）、资金、设备设施等。资源（人、财、物）需求计划的提出与确认 所有业绩目的及计划交人力资源部及部门负责人留存部门及个人业绩计划归档环节1：召开部门计划会部门经理在十二月初左右组织员工参与部门会议，沟通部门的年度工作目的和重点，帮助员工了解来年部门的工作方向。部门经理将运用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属也许有的问题。员工的部门经理将帮助员工了解如何把个人目的与部门目的联系起来。在这个会议中，员工的经理将解释如何遵循“聪明的(SMART)”原则（见下文解释）制定目的。经理沟通的重点是： 解释个人如何为实现某公司和部门目的做奉献 沟通关键的衡量指标(如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等) 讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域 内、外部客户最关心的问题 检查员工对部门和某公司目的的理解限度环节2：在部门经理指导下，各级主管与下属员工共同制定员工的个人目的在十二月上旬，直接主管应当与下属员工完毕一对一谈话，对下一年度的业绩目的、发展目的及达成业绩/发展目的的方法进行辅导并达成共识。在谈话之后，直接主管应完毕制定每位员工4至8个年度绩效目的和1至2个发展目的。直接主管在制定下属人员业绩计划时关注的重点是： 绩效目的与部门和某公司目的、重点以及其岗位职责是一致的 发展目的支持绩效目的的实现 绩效和发展目的均符合“聪明的（SMART）”原则（见下文解释） 每个绩效目的的权重合理员工的绩效计划是直接主管与员工之间对于实现目的的承诺。假如双方对目的出现严重分歧，员工应尊重直接主管的意见。直接主管应保证在安静的地方进行这个会议。环节3：资源（人、财、物）需求计划的提出与确认各岗位、部门提出为实现目的及工作计划所需的资源，涉及人员（含能力需求）、资金、设备设施等。公司管理层对需求进行审核和确认，实现资源的最优配置。环节4：个人目的的拟定和归档员工确认个人目的及计划由部门经理批准。经批准的目的与计划由人力资源部及直接上级各留存一份。四、制定绩效目的的关键1. 符合“聪明的(SMART)”的原则绩效计划中制定的所有目的必须是“聪明的(SMART)”，也就是说每一个目的都是：具体(Specific)需要完毕哪些具体任务或行动？实现目的后有何观测到的结果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否实现了目的？实现限度？可实现(Achievable)是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？相关(Relevant)是否与部门目的和个人的重要职责相关？有时限(Time-Based)实现日期是什么？如何在实行过程中对进展进行追踪？ 具体性原则：所设定目的必须是具体的工作任务和活动的集合，对于目的完毕结果应当有事先的具体预期。这样的目的才干准确向被考评者传递管理层的明确盼望，也便于被考评者制定相应行动计划。 可衡量性原则：所设定目的必须是可衡量的，并且衡量成本不能太高。要避免一些目的看起来是可衡量的，但由于衡量成本太高或无法收集相关数据，而导致事实上的不可衡量。当然，可衡量并不是完全量化，有些目的只能通过定性标准来衡量。 实现性原则：对于被考评者来说，目的的可实现限度既要具有一定的挑战性，又要考虑一定的可实现性。过高或过低的目的都不能起到激励及改善绩效的作用。 相关性原则：对于员工来说，其绩效目的必须和公司、部门的绩效目的相联系，必须和本岗位职责相匹配，这样的目的才是组织需要的目的，也只有实现这样的目的才有助于部门目的、公司目的的实现。 时限性原则：为适应公司生存和平常管理的需要，所设定目的的实现必须是有时限性的。只有能设定检查点的目的，才便于考评者检查及评估进度，也便于年度目的根据进度、限度等规定在年中中分解。2. 绩效目的的权重权重的作用是为体现不同目的对公司/团队/个人整体业绩的重要性的不同，它帮助员工确立工作重点。有的公司采用平均权重，即所有目的的权重一致，因素是认为绩效目的已经反映的工作重点，员工应当都重视。分派权重的基本原则是： 权重通常是由公司年度工作重点，岗位工作职责，以及个人发展重点决定的 权重的分派应当保持相对的均衡，即某个目的的权重不应过高或过低 通常来讲，任何一个目的的权重不应超过30%，或低于5% 假如权重过小，应考虑其被考核的意义 假如权重过大，也许会导致工作重点的失衡 业务部门的权重可以适当向业务型指标（财务、市场）倾斜 支持部门的权重的业务型指标比例较低3. 绩效目的的评分标准绩效目的的评分标准直接影响到公司对员工业绩目的规定的挑战性，以及奖金获得的数额。不同的岗位或员工有不同的评分标准是难以避免的，也是正常的，但为了在评估时尽量减少也许产生的员工之间不公平性，经理在制定目的时一定要设计合理的评分标准。制定评分标准所需考虑的基本内容是： 目的值是否过高或过低 各等级的目的值之间的跃升度是否过高或过于平缓 目的值是否设定上限，即获得奖金的封顶线 目的值是否设定下限，即获得奖金的最低标准线制定评分标准的基本原则是： 设定的100%实现的目的必须是具有挑战性的，不是每个员工都可以实现的 是否设定上限往往取决于公司是否鼓励员工向更高目的努力，所制定的抱负目的(即100%实现的目的)是否已具有相称的难度，工作性质，以及公司对劳动力成本的控制 相同岗位、能力类似的员工的评分标准应相近 销售类型岗位的通常着设定下限，并起点偏高，重要保证公司基本的营业额4. 绩效目的的数据收集数据平台的设计是在绩效管理体系中保证指标值准时、对的获得的重要环节，也是促进公司制度化规范管理的关键环节。在建立目的的时候，经理与员工应充足考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收集带来的成本。双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率。假如数据收集涉及到其它部门，应充足与相关部门沟通，探讨可操作性。假如数据收集涉及建立新的渠道，则应与相关负责领导探讨建立该渠道的必要性及成本。假如数据的来源也许有很大的偏差，那么必须考虑其它的替代数据获得方式，或者选择其它的衡量指标。选择量化的指标目的是更准确地衡量工作的完毕情况。我们鼓励某公司在建立绩效目的时去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指标不是合理衡量业绩的唯一途径。因此，我们不建议贵公司的员工和经理为了量化而量化。探索对的的衡量指标是最为关键的。经理与员工提出的数据收集部门、方式、频率的建议必须获得职能部门的总经理(或指定负责人)的确证。人力资源部及相关部门(如财务部门、IT部门)也应对数据平台予以确证。五、绩效目的制定检查清单绩效计划制定是否已完毕以下内容是否q 是否已经找到可以反映岗位奉献的量化指标？q 假如缺少可量化的指标，是否找到可以反映该岗位奉献的质化指标？q 上下级是否对指标有相同的理解？q 上下级是否对指标值达成共识？q 找到的量化指标是否具有数据采集渠道？为哪个部门？q 考核办法与得分计算方法是否合理、明确？q 权重设定是否反映了最重要的指标？该目的的实现是否对公司和部门目的的实现有帮助作用？q 目的值是否既具有挑战性，又具有可行性？q 是否找到了克服困难或障碍的方法？流程二：业绩跟踪与反馈辅导业绩跟踪一、期中评估的目的期中绩效评估是主管与员工在绩效周期之中单独进行的一种正式会谈，旨在定期探讨员工绩效目的的实现进程并探究绩效目的实现的各种途径，保证在年终实现目的。针对所需改善之处而制定的有效的行动计划对于保证员工按计划有效地实现其目的而言至关重要。在实行新绩效管理体系的初期，期中评估旨在加强过程控制，而评估的分数不与奖金挂钩。在某公司的奖金体系设计允许，并且期中评估运作逐渐成熟的情况下，期中评估的结果可与月度/季度或年度奖金挂钩。期中评估规定评估者对被评估者当期业绩目的完毕情况进行数据记录和/或打分。销售类职位每月进行评估，而非销售类职位每季度进行评估。由于个人发展目的的实行情况的反映需要较长时间，因此评估者不需要在期中对被评估者发展目的的完毕情况进行评估，但应当在期中评估会谈时与被评估者就其发展目的实行情况进行讨论，及时对被评估者的个人发展提供反馈。二、期中评估流程重要环节内容环节1回顾年度个人绩效目的及行动计划环节2分析员工的成绩及目的偏差环节3总结经验，分析偏差因素，寻求应对方案环节4制定跟踪计划环节1：回顾年度个人工作和发展目的及行动计划个人业绩和发展目的是反馈和指导的的基础，也是绩效评估的标准。在一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定的目的及行动方案。环节2：分析员工的成绩及目的偏差对目的和行动方案逐个对照分析，对于员工的成绩，要给予充足的肯定和认可；同时，寻求员工表现与目的之间的偏差。对于那些也许影响年度目的实现或影响其他员工目的实现的偏差，主管要与员工展开双向探讨。环节3：总结经验，分析偏差因素，寻求应对方案该环节重要回答两个问题：“为什么？”及“如何？”对于员工突出的成就，双方应总结可以推广的经验，然后，介绍给团队的其他成员，从而提高他们的绩效。对于偏差，双方要开诚布公地探讨因素。环节4：制定跟踪计划应对方案拟定，每一个项目都应当涉及：“谁？做什么？到何时完毕？”然后双方要拟定阶段性跟踪的时间表。同时主管要不断地提供反馈与指导。三、期中评估面谈期中评估面谈是经理与员工针对年初制定的个人绩效目的的进展状况所进行的正式讨论。双方应讨论实现目的过程中碰到的困难，并就如何实现这些目的互换意见。在这个讨论中，经理将解释个人目的的进展情况如何影响部门目的的实现。 为召开这个会议，经理和下属都应当保存有双方签字的个人目的及计划的复印件，同时准备一份业绩跟踪表。这个会议应当在一个安静的房间内进行，并且避免别人的打扰。在这个会议中，主管和下属应当： 评审每个业绩目的的完毕情况 讨论下属发展目的的进展情况 评审迄今为止辅导和反馈取得的成果 拟定为提高下属的绩效，是否需要采用额外的行动或提供额外的资源期中评估结果将是年终绩效评估的重要信息来源，年终评估将根据全年的绩效表现进行。主管和下属在业绩跟踪表中记录员工取得的成绩和需要提高的领域。主管与下属员工需要根据上期绩效完毕情况制定下期的绩效改善计划。绩效改善计划中应涉及具体的行动计划、完毕日期、检查日期和负责人等。绩效改善计划可与下期绩效/工作计划结协议时制订。假如外部经营环境发生变化，或某公司经营方向发生变化，主管应适当调整员工个人绩效目的。但是，调整目的必须通过仔细的分析，并得到上级经理的批准，并且不应频繁发生。四、年中评估检查单期中评估检查单是否主管是否与员工进行了一对一会谈？主管是否充足认可了员工的成就？是否有经验的总结与推广？是否发现了偏离目的的现象？假如有偏离目的的现象，是否共同制定了切实可行的行动方案？对行动方案是否有跟踪措施？反馈指导一、反馈与辅导的定义绩效管理系统的一个关键特性是提供连续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。它贯穿于绩效管理的全过程之中。 反馈：是帮助员工了解他们的行为对某公司业绩或别人产生的影响。反馈应当及时进行，并且应关注行为。经理应做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对员工个人的态度进行袭击。反馈应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。 辅导：是基于反馈基础上的一种双向式有关绩效的讨论，使员工充足了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。反馈与辅导重要围绕年初制定的目的展开，是双向沟通的过程，而非经理和员工之间的单向操作。假如员工表现杰出或取得了重大进展，应及时给予肯定。同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论。困难一出现，就应立即解决，这样可以避免小问题升级成大问题。这种方式对于所有参与的人员都有好处：对员工是一个提高和发展的机会；对经理是发展员工和实现部门目的的过程；对某公司是实现经营目的的保证。辅导一般发生在两种情况：一是当员工出现绩效问题，需要双方探讨改善时；二是当员工承担一项新的任务和活动时。辅导一般采用正式会谈的方式。二、反馈与辅导的目的 帮助员工实现目的，提高核心能力 为员工的提高和发展提供支持和辅导 及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划 针对具体成绩给予积极的反馈意见 防止年终评估时出现惊讶的感觉三、不同类型的反馈常见的反馈有四种类型：积极的反馈，悲观的反馈，建设型反馈与无反馈： 积极的反馈：是一种表扬，表达对员工已经或正在做的好的方面的认可。表扬的关键是鼓励员工、维持好的表现。 悲观的反馈：非建设性地指出员工已有或也许出现的问题。 建设型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变。这种反馈关键是鼓励员工停止原有的做事方式，尝试新方法。 无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何意见某公司的管理人员应经常向其员工提供积极的反馈或建设型型反馈。积极的反馈通过对员工已经或正在做的好的方面的认可，强化所盼望的行为，并为别人树立积极的楷模。同样，改善型反馈以建设的方式提供信息或评估，使接受者更容易采纳建议，改善工作。悲观的反馈会使接受者产生苦恼，迷惑，受挫甚至气愤情绪，而无积极性去改善工作。不管是积极的反馈与还是改善型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极的反馈会使员工体会到认可和成就感；即时的改善型反馈，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。四、反馈与指导的流程重要环节内容具体解释环节1描述行为针对某种具体行为提供反馈，体现对事不对人的原则环节2引用实例引用品体的行为及结果事例，事例有助与员工理解，同时增长了说服力，减少了抵御性行为环节3阐明结果阐明该行为导致的结果，幫助員工理解个人行为对别人，对团队，及对公司所也许产生的影响环节4表面盼望说明未来所盼望的行为环节1：描述行为针对某种具体行为提供反馈，体现对事不对人的原则；环节2：引用事例引用品体的行为及结果事例，事例有助与员工理解，同时增长了说服力，减少了抵御性行为；环节3：阐明结果阐明该行为导致的结果，帮助员工理解个人行为对别人，对团队，及对公司所也许产生的影响； 环节4：表白盼望说明未来所盼望的行为；五、反馈与指导的关键经理应当注意以下几点： 营造积极辅助型的氛围，进行富有建设性的交流 及时确认员工所取得的成绩 帮助员工明确所需改善之处 就绩效问题达成共识 探讨行动计划，并拟定后续行动 记录观测结果和相关意见 提供必要的帮助员工应当注意以下几点： 积极寻求反馈意见 开诚布公地接受反馈意见 与经理就绩效问题和行动计划达成共识 针对所需要的额外支持为经理提供反馈六、反馈与指导的检查清单给予反馈者应保证是否q 描述反馈所特指的行为方式q 引用事例佐证要表彰或校正的行为q 说明该行为方式的正(负)影响q 明确表白自己的盼望q 让员工相信你真诚地想帮助他q 积极倾听员工的意见q 解决问题前，对问题所在达成共识q 征询员工对解决问题的见解或建议q 建议也许的行动方案 q 与员工一起制订行动计划 (谁，什么时候，干什么)q 提供适当的帮助和支持q 设定跟踪计划流程三：绩效评估一、绩效评估的定义绩效评估是对员工业绩实现情况的正式评价，一般以分数或其它类似方式进行定量或定性的衡量。绩效评估是绩效循环中最受员工关注的一个环节，因此，公平、公正的业绩评估是绩效管理成功的关键。步 骤结 果二、绩效评估的流程 经理根据数据收集方案向相关部门收集考核数据、信息，并进行记录 回顾年中评估记录及其他信息 对员工的业绩做出初评收集数据，回顾期中评估记录和相关信息环节 1 员工对一年的工作成果进行自我评估员工完毕自我评估环节 2 主管与员工进行绩效评估对话，并对员工完毕情况达成共识 主管根据对话对业绩评估做出必要调整 如主管与员工有分歧，部门经理和/或人力资源部应跟进环节 3主管与员工进行评估对话 人力资源部对各个部门的业绩评估结果审阅并做出必要修正 人力资源部归档所有人员的个人业绩评估及对话结果个人业绩评估归档环节 4三、绩效评估的关键1. 绩效得分的记录绩效考核最终会贯彻到计算得分。根据绩效目的建立时拟定的数据收集方式，数据应在规定的时间生成。人力资源部在评估流程开始时协调相关部门，帮助部门经理获得记录数据。经理人员应对记录结果