集团公司绩效考核实施方案.doc

亿利资源集团公司绩效考核算施方案为保证公司战略目的的顺利实行，通过运用绩效考核手段达成激发员工工作激情，最终实现公司与员工双赢的目的，特制定本方案。一、绩效考核原则 1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实行公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺少事实依据；3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值奉献。二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；4、参控股公司外派人员。三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目的任务的完毕情况，根据年初拟定的目的责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日15日，下半年考核时间为次年1月1日15日。2、考核期假如由于特殊因素需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及办法采用180度（自评、主管评估、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目的管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员公司经理为全方位考核公司经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：经营指标、员工队伍建设、公司发展规划及实行方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完毕情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、经营指标以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（重要生产加工企业以利润、钞票流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完毕情况为考核依据；非独立运作公司以产量、质量、成本等指标完毕情况为考核依据；流通公司以利润、销售收入、钞票流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完毕情况为考核依据;其它公司按协议规定执行）安全工作一票否决。权重占总考核的80%考核主体：考评小组评估、综合管理部提供考核指标考核周期：月度督察、半年考核2、公司发展规划及实行方略公司发展规划及实行方略是指被考核者是否可以站在集团公司战略规划的高度上提出本公司合理的发展规划及具体实行方略；权重占总考核的10% 考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、员工队伍建设员工队伍建设是指本公司定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提高限度；权重占总考核的5%考核主体：采用自评、直接上级评估与集团公司职能部门相关负责人评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。考核周期：月度督察、半年考核4、综合素质综合素质涉及考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核的5%考核主体：采用自评、直接上级与本公司员工评估相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%考核周期：年度考核5、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列目的责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按规定完毕加10分，依次累加。考核主体：由自评与直接上级相结合的评估办法；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核部门经理为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完毕情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实行方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完毕情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体经营指标完毕情况重要以销售收入、利润、钞票流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完毕情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评估考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会拟定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务规划及实行方略职能系统的业务规划及实行方略是指被考核者是否可以站在集团公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实行方略；权重占总考核的10%考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评估；权重分别为10%、60%、30%考核周期：月度督察、半年考核4、直接管辖范围的员工队伍建设直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提高限度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%考核主体：采用自评、直接上级评估与直接管辖的员工评估相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%考核周期：半年考核5、综合素质综合素质涉及考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度；权重占总考核的10%考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采用自评、考评小组测评与直接上级评估相结合的办法进行；权重分别为10%、40%、50%客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评估。考核周期：年度考核6、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核分数的5%，有一项任务按规定完毕奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超过被考核者的业务和职能范围。考核主体：由自评结合直接上级评估的办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（二）一般管理人员为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完毕情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完毕情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体经营指标完毕情况重要以销售收入、利润、钞票流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完毕情况为考核依据。权重占总考核的20%。考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评估考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会拟定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%考核主体：采用自评与直接上级相结合的评估办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务指导职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。考核主体：采用自评、直接上级评估的办法与本系统内的业务人员评估相结合的办法进行；权重分别为10%、80%、10%考核周期：月度督察、半年考核3、综合素质专用指标涉及考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性；权重占总考核的20%考核主体：采用自评、直接上级与直接有业务关系的人员评估相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%考核周期：年度考核4、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按规定完毕加10分，依次累加。考核主体：采用自评、直接上级评估相结合的办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（三）外派人员的考核为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本公司经营指标完毕情况、工作业绩、外派人员定期报告情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。1、本公司经营指标完毕情况重要以利润、钞票流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完毕情况为考核依据。权重占总考核的20%。考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评估考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩 以年度工作目的及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%考核主体：采用自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%考核周期：半年考核3、外派人员定期报告外派人员定期报告是指被考核者依据亿利资源集团公司外派人员管理办法相关规定定期报告，做好集团公司与所在公司的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。考核主体：采用自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%、90%考核周期：月度督察、半年考核4、综合素质综合素质涉及考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。考核主体：采用自评、所在公司直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评估相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%考核周期：年度考核六、绩效考核评分原则1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130120分；良好120110分；合格11090分；需改善9070分；差7050分，每个等级的评分原则如下：优秀：该项工作绩效大大超越常规标准规定。通常具有下列表现：在规定的时间之前完毕任务，并且完毕任务的数量、质量显著超过规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。良好：该项工作绩效超过常规标准规定。通常具有下列表现：严格按照规定的时间规定完毕任务，在数量、质量上明显超过规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目的。合格：该项工作绩效达成常规标准规定。通常具有下列表现：基本上达成规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达成公司预期目的。需改善：该项工作绩效基本达成常规标准规定。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司导致较大的不良影响。 差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的规定。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完毕任务，经常有投诉发生，给公司导致较大的损失或不良影响。2、规定部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：A级（优秀）： 130120分； B级（良好）： 120110分；C级（合格）11090分；D级（需改善）： 9070分；E级（差）： 70分以下4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实行强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%； C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改善）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10% 七、绩效考核流程1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。5、完毕考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完毕考核评估结果，提交执行总裁审批。6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。 八、绩效考核结果运用（一） 中层以上管理人员1、绩效工资的发放 指标评价等级等级相应分值分派系数实际岗位绩效工资A（优秀）130120分2基准岗位绩效工资2B（良好）120110分1.5基准岗位绩效工资1.5C（合格）11090分1基准岗位绩效工资1D（需改善）9070分0.8基准岗位绩效工资0.8E（差）70以下分0.6基准岗位绩效工资0.6实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资分派系数2、岗位工资的调整公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，通过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级；上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。3、岗位的调整岗位调动涉及岗位晋升以及岗位下降；绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终拟定调动方案。4、年终奖金的拟定部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层拟定分派额。原则上以各公司年工资增长率加权平均值为基数，拟定年度奖金。人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）5、增减股权公司经理1、对超额完毕任务者可奖取奖励期股；未完毕利润额的扣减期股。2、公司经营层未完毕利润额与预算指标的差额扣减一定股权。部门经理当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，涉及增送的股权；当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；具体见亿利资源集团公司股权激励方案的相关规定（二）其它管理人员及外派人员1、绩效工资的发放 指标评价等级等级相应分值分派系数实际岗位绩效工资A（优秀）130120分2基准岗位绩效工资2B（良好）120110分1.5基准岗位绩效工资1.5C（合格）11090分1基准岗位绩效工资1D（需改善）9070分0.8基准岗位绩效工资0.8E（差）70以下分0.6基准岗位绩效工资0.6实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资分派系数2、岗位工资的调整公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，通过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级；当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。3、岗位的调整岗位调动涉及岗位晋升以及岗位下降。绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终拟定员工调动方案。假如被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动规定，经部门经理批准，进入内部招聘流程。4、辞退根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，假如3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达成C的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动协议。5、奖励年薪的拟定员工年度奖金由部门进行二次分派，以各公司年工资增长率加权平均值为基数，拟定年度奖金。人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩6、增减股权当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，涉及增送的股权；当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；具体见亿利资源集团公司股权激励方案的相关规定。九、其它事宜1、各事业部、分子公司、参控股公司参照本办法制订本公司绩效考核算施方案并报集团公司审核后实行。2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股公司绩效考核工作的指导、监督工作。3、亿利资源集团公司绩效考核管理手册为本实行方案的指导性文件；亿利资源集团公司股权激励方案亿利资源集团公司薪酬管理办法及相关资料均为此方案的附件。附表：绩效考核考核计分卡（模板）2023年度部门经理绩效考核计分卡（模版）指标名称信息来源权重评价标准得分备注集团公司所属各公司经营指标完毕情况综合管理部提供指标，考评小组评估40见考核说明工作业绩月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直接上级评价/自评30%见考核说明垂直系统内的业务规划及实行方略办公室提供督察报告/直接上级评价/自评10%见考核说明垂直系统内的队伍建设办公室提供督察报告/直接上级与相关业务人员评价/自评10%见考核说明综合素质专业能力考评小组与直接上级评价/自评2%见考核说明管理能力3%执行能力2%学习创新能力1%客户满意度相关业务人员评价/自评2%见考核说明上级临时交办任务直接上级评价/自评5%见考核说明考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀 130120分） B级（良好 120110分） C级（合格 11090分） D级（需改善 9070分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。本年度考核总成绩： （ ）分考核人签字： 被考核人签字： 日期： 2023年度部门副经理绩效考核计分卡（模版）指标名称信息来源权重评价标准得分备注集团公司所属各公司经营指标完毕情况综合管理部提供指标，考评小组评估30%见考核说明工作业绩月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直接上级评价/自评35%见考核说明垂直系统内的业务规划及实行方略办公室提供督察报告/直接上级评价/自评10%见考核说明垂直系统内的队伍建设办公室提供督察报告/直接上级与相关业务人员评价/自评15%见考核说明综合素质专业能力考评小组与直接上级评价/自评2%见考核说明管理能力3%执行能力2%学习创新能力1%客户满意度相关业务人员评价/自评2%见考核说明上级临时交办任务直接上级评价/自评5%见考核说明考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀 130120分） B级（良好 120110分） C级（合格 11090分） D级（需改善 9070分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。本年度考核总成绩： （ ）分考核人签字： 被考核人签字： 日期：2023年度公司经理绩效考核计分卡（模版）指标名称信息来源权重评价标准得分备注经营指标目的责任书/综合管理部提供结果 /综合管理部与直接上级评价80%见考核说明公司发展规划及实行方略综合管理部提供报告/直接上级评价/自评10%见考核说明员工队伍建设人力资源部提供报告/直接上级与相关业务职能部门负责人评价/自评5%见考核说明综合素质管理能力直接上级与本公司员工评价/自评1%见考核说明执行能力1%改革创新能力1%廉洁自律1%与员工沟通情况1%上级临时交办任务直接上级评价/自评5%见考核说明考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀 130120分） B级（良好 120110分） C级（合格 11090分） D级（需改善 9070分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。本年度考核总成绩： （ ）分 考核人签字： 被考核人签字： 日期： 2023年度一般管理人员绩效考核计分卡（模版） 指标名称信息来源权重评价标准得分备注集团公司所属各公司经营指标完毕情况综合管理部提供指标，考评小组评估20%见考核说明工作业绩 月初工作计划/办公室提供督察报告 /直接上级评价/自评50%见考核说明垂直系统内的业务指导直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评10%见考核说明综合素质专业能力直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评5%见考核说明执行能力5%学习创新能力3%责任心2%工作积极性5%上级临时交办任务直接上级评价/自评5%见考核说明考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀 130120分） B级（良好 120110分） C级（合格 11090分） D级（需改善 9070分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。本年度考核总成绩： （ ）分考核人签字： 被考核人签字： 日期：2023年度外派人员绩效考核计分卡（模版）指标名称信息来源权重评价标准得分备注本公司经营指标完毕情况综合管理部提供指标，考评小组评估20%见考核说明工作业绩月初工作计划/办公室提供督察报告 /所在公司直接上级、集团公司直接上级评价/自评50%见考核说明外派人员定期报告情况集团公司直接上级评价/自评10%见考核说明综合素质专业能力直接上级评价与本系统相关业务人员评价（所在公司/集团公司）/自评5%见考核说明管理能力3%执行能力5%学习创新能力2%沟通协作能力5%上级临时交办任务所在公司直接上级、集团公司直接上级评价/自评5%见考核说明考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀 130120分） B级（良好 120110分） C级（合格 11090分） D级（需改善 9070分） E级（差 70分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。本年度考核总成绩： （ ）分考核人签字： 被考核人签字： 日期：