新版咨询杭挂绩效管理制度.doc

杭挂公司绩效管理制度服务单位: 七月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制重要说明为保证杭挂公司（以下简称杭挂）绩效考核的顺利实行，在使用本制度中，以下几点要特别注意：1、 本制度的考核对象范围为除杭挂总部高管层（副总裁级以上）及子公司总经理以外的总部职能管理体系所有员工；高管层的绩效考核办法见杭挂高管层绩效管理制度。2、 考核更强调组织绩效，希望以此将杭挂整体目的层层分解，即每个员工的最终分数为部门的考核分数与本人的考核分数共同组合而成。3、 整体考核要特别强调绩效面谈与沟通，即通过考核，明确各部门及个人的局限性，并提出下阶段改善计划和工作重点。4、 各部门负责人以本管理制度中的考核表格为重要依据，原则上宜根据本部门每阶段工作重点，自行调整部门内部员工考核表格的指标项及权重，并以可操作性与重点突出为指导原则。本管理制度中的考核表格仅供框架性参考。5、 每个考核周期结束后，各部门负责人要根据考核情况，灵活调整本部门相关职位的考核指标设立，并及时汇总于人力资源中心，从而保证本管理制度的不断完善。6、 为保证考核打分的客观性、公正性，各部门负责人要根据部门考核指标，平时认真做好数据的记录与积累工作，并由人力资源中心组织抽查。如发现无记录或记录不规范，将在该部门负责人当季度考核的扣分项中，给予扣分。目 录第一章 总则111绩效考核释义112绩效考核的意义113绩效考核的定位与目的214绩效考核的基本原则215绩效考核的组织结构316考核人与被考核人417考核周期5第二章 绩效考核体系521绩效考核体系综述522绩效考核体系的结构523部门季度考核624月度绩效考核725拟定考核体系时的其他注意事项8第三章 绩效考核算施931考核人培训932绩效考核算施过程9第四章 绩效考核结果的应用1041绩效考核分数的计算1042强制分布方法1143季度考核工资的发放1344年终奖金发放1345职位工资的调整1346员工职位调整1347员工培训13第五章 绩效考核内容修订1451绩效考核内容修订14第六章 绩效考核申诉1461申诉条件1462申诉形式1463申诉解决1564申诉反馈15第七章 绩效考核文献使用与保存1571绩效考核文献保存格式1572绩效考核文献分类编号1673绩效考核文献保存方法1674绩效考核文献查阅权限16第八章 附则18集团办公室考核计分卡19人力资源中心考核计分卡21战略发展中心考核计分卡23财务中心考核计分卡25技术研发中心考核计分卡27审计监察室考核计分卡29运营管理中心考核计分卡31对外合作部考核计分卡33员工绩效考核量表（通用）35绩效考核申诉表37第一章 总则11绩效考核释义第一条 绩效考核是根据杭挂核心价值理念，依据规范的程序与方法，针对杭挂各管理部门和人员的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。12绩效考核的意义第二条 绩效考核目的1. 本制度旨在加强对杭挂各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，保证和促进杭挂各部门绩效考核工作的顺利进行。2. 本制度旨在建立统一的绩效考核体系。绩效考核体系通过设定针对性的考核指标、客观的考核标准和动态考核方式来反映员工工作业绩，并且将考核结果与绩效工资挂钩，从而反映出员工的价值奉献；同时，绩效考核的结果可以作为员工职位晋升与培训方案的设计依据，从而促进杭挂人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工的工作积极性和发明性，提高员工工作效率和基本素质，逐步促进杭挂整体业绩水平的提高。3. 绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属工作的绩效考核，管理者能充足了解本部门的人力资源状况，有助于据此进行决策以提高本部门工作效率。第三条 绩效考核用途1. 了解员工对组织的业绩奉献2. 为员工的薪酬决策提供依据3. 提高员工对公司管理制度的满意度4. 了解员工和部门对培训工作的需要5. 指导公司合理的配置人力资源6. 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据7. 为人力资源规划提供基础信息 13绩效考核的定位与目的第四条 绩效考核的定位作为杭挂人力资源管理体系的核心组成部分，绩效考核及其结果是拟定员工晋升、职位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。第五条 绩效考核的基本目的1. 通过绩效考核体系实行目的管理，保证杭挂整体经营战略目的的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2. 通过绩效考核帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与规划，同时建立适应公司发展战略的人力资源队伍。3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、积极沟通的团队氛围，增强公司的凝聚力。5. 通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提高。14绩效考核的基本原则第六条 绩效考核的基本原则1. 公开性原则：考核人要向被考核人明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核人的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出局限性，并提出此后应努力和改善的方向。发现问题或有不批准见应在第一时间内进行沟通。4. 差别性原则：对不同部门、不同类型被考核人进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的平常工作职责，对下属作出对的的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核人和被考核人都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目的。任何运用考核手段打击、压制、报复别人和小团队主义的做法都应受到制度的惩处。7. 强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，非管理层员工职位的考评成绩将由人力资源中心与各部门负责人商议后共同进行强制分布。同时为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效考评分数将决定部门内员工的绩效考评分布情况。15绩效考核的组织结构第七条 绩效薪酬考核委员会1. 杭挂的薪酬绩效委员会中，总裁担任主任，人力资源中心总监担任副主任，各副总裁为薪酬绩效委员会成员。2. 薪酬绩效委员会的职责为：a) 负责督导、仲裁绩效考核工作。b) 负责修正杭挂现有考核制度与实际情况也许存在的矛盾，使绩效考核制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩。c) 负责解决绩效考核过程中员工申诉事宜，保证绩效考核工作体现公平、公正、公开原则。d) 委员会中，总裁负责提出绩效考核总体规定、监督考核过程并负责解决考核中出现的突发事件；副主任负责组织安排各部门开展绩效考核工作。第八条 人力资源中心1. 人力资源中心是绩效考核工作的执行机构，负责杭挂绩效考核的实行工作。2. 人力资源中心的职责为：a) 负责考核工作中各种考核文献、表单的发放、回收。b) 负责考核工作中各项考核数据的收集、解决，并进行初步的记录分析。c) 协助各部门开展绩效考核工作。d) 负责将各部门考核结果统一备案。16考核人与被考核人第九条 考核人1. 一般来说，考核人为被考核职位的直接上级。各级考核人必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效运用绩效考核，提高自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核人有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，被考核人的工作表现与业绩是各级考核人绩效的重要体现。2. 在绩效考核过程中，考核人的直接上级和人力资源中心总监负责监督绩效考核工作的正常进行。第十条 被考核人1. 本考核制度中，被考核人涉及：被考核单位和被考核员工。2. 被考核单位参与部门绩效考核，被考核员工参与个人绩效考核。3. 被考核人员和部门有权利了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。4. 本考核制度合用于杭挂各部门除以下人员以外的全体员工：a) 试用期员工；b) 实习人员；c) 考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者；d) 公司特聘，不需要做考核的专家人员等；e) 其他薪酬绩效委员会认定无需考核的人员。17考核周期第十一条 绩效考核时间安排如下：1. 绩效考核周期分为季度、年度两种。2. 每年年初的考核期，进行上一年度第4季度的季度考核和年度考核。3. 季度考核自每季度第一个工作日起计算，连续7个工作日；4. 年度考核自每年度第一个工作日起计算，连续12个工作日。第二章 绩效考核体系21绩效考核体系综述第十二条 绩效考核体系定义1. 绩效考核体系是由一组既独立又互相关联，并能较完整地表达评价规定的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有助于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；2. 考核指标可以反映工作执行状况、目的完毕情况，是绩效考核体系的基本单位。22绩效考核体系的结构第十三条 杭挂的绩效考核体系涉及高层（杭挂副总裁以上人员及子公司总经理）年度经营责任协议、部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个部分，其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放。1. 高层经营责任协议：杭挂副总裁以上人员及子公司总经理每年与杭挂董事会签定目的经营责任协议，总裁进行年度述职考核，副总裁进行半年度述职考核，子公司总经理实行季度述职考核，年终根据经营责任协议对本人业绩进行最终评估，并与年薪挂钩，具体考核办法杭挂高管层绩效管理制度；2. 职能部门绩效考核体系：a) 各职能部门每季度须根据部门考核计分卡，参与部门考核。b) 绩效考核结果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放。3. 员工绩效考核体系： 月度业绩量化指标和工作态度相结合，员工绩效考核的结果结合部门考核结果合用于发放员工季度绩效工资。第十四条 2.3节、2.4节将对绩效考核体系的部门绩效考核、员工工作任务考核两部分内容进行具体说明。23部门季度考核第十五条 部门季度考核是用以核定部门核心业务运营情况的考核方式。第十六条 部门季度考核由各部门直接上级负责，表现形式为部门的季度考核计分卡。第十七条 在拟定部门的重要工作之后，应提取5-8个最能反映被考核部门业绩的评价指标作为考核指标。第十八条 制定部门的季度考核计分卡应兼顾杭挂的长期目的和短期利益。第十九条 选择部门季度考核计分卡的指标原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分本部门工作内容。第二十条 各部门直接上级、人力资源中心、各部门负责人，根据本部门考核周期（建议为季度）初制定的目的，需筛选出部门重要的考核指标，期末时进行考核，并作为本部门所有员工的最终考核分数的构成来源。第二十一条 部门的季度考核计分卡的制定过程是考核人与被考核部门双向沟通的过程，从指标的选择、指标值的选择、权重的设定、评分标准的设定，双方均应充足沟通，特别应使被考核部门全面参与指标的设立过程，从而加深对指标的理解并承诺指标目的的完毕。24月度绩效考核第二十二条 月度绩效考核是对考核期内被考核人的重要任务的执行状况及工作态度进行考核,月度绩效考核重要在员工中进行。第二十三条 月度绩效考核表的体系构成说明：1. 考核项目的选择：杭挂员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标、员工工作能力态度、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在于月度工作计划分解，体现部门工作的目的管理以支撑部门绩效的实现。2. 考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可拟定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整，例如，杭挂为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。3. 考核项目指标计分采用百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有也许超过100分。4. 各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源中心进行随机审查，以保证其与工作季度末的实际状况相吻合。第二十四条 月度绩效考核量表的能力态度指标能力态度指标是核心非量化工作要项，体现杭挂公司文化对员工能力素质的规定，由考核人对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的考评指标 第二十五条 考核期初，被考核人与被考核人须沟通填写员工绩效考核量表中工作任务、权重、预定执行时间、完毕标准等项目，考核人对以上项目进行审核、确认之后，双方签字各执一份。第二十六条 考核期中，被考核人对照员工绩效考核量表执行工作任务，考核人对照员工绩效考核量表监督、指导被考核人执行工作任务。假如因不可预见的因素而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改员工绩效考核量表中有关内容。第二十七条 考核期末，考核人审核被考核人的工作任务执行状况，与被考核人共同进行回顾、分析，对照员工绩效考核量表对被考核人进行评分，将评分结果反馈被考核人。25拟定考核体系时的其他注意事项第二十八条 拟定考核指标值1. 拟定指标值须参考历史数据；2. 拟定指标值需要考核人与被考核人进行充足沟通，不应由考核人单方面决定；3. 拟定指标值可以根据业务流程与特点，通过将杭挂战略目的进行层层分解的方式获得；4. 指标值应切合实际，不宜太高和太低。第二十九条 拟定考核指标的评分标准1. 考核指标的评分标准采用百分制；2. 考核指标的评分标准应尽量细化；3. 考核指标的评分标准应公开。第三十条 拟定考核指标的权重1. 关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；2. 重点有待加强的指标的权重可以加大；3. 量化指标的权重可以加大。第三十一条 对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：1. 假如到考核期结束时，该员工换岗局限性2个月的，重要按照本来职位的指标进行考核，考核人为本来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见；2. 假如到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则重要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工本来直接上级的意见。第三十二条 对于在公司内部兼任数个职位的工作的情况，公司应重要对该员工的核心职位进行考核。第三章 绩效考核算施31考核人培训第三十三条 考核人培训的目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，保证考核人把握的考核尺度相同。第三十四条 绩效考核体系对考核人的规定1. 规定考核人对被考核人的业务有充足的了解；2. 规定考核人纯熟掌握考核的基本原理及操作实务；3. 规定考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第三十五条 考核人培训内容公司初次实行绩效考核时，薪酬考核委员会在绩效考核算施前二周，应责成人力资源中心组织统一培训，培训对象为全体员工，培训内容涉及：1. 绩效考核评分标准；2. 绩效考核流程；3. 绩效考核方法以及考核算施过程应注意的问题。32绩效考核算施过程第三十六条 季度绩效考核流程1. 制定绩效考核的计划：绩效考核之前，由考核人和被考核人共同制定绩效考核计划，设定部门考核计分卡中业绩控制指标的目的值和专项工作指标的具体任务计划，根据各部门的部门考核计分卡，各部门负责人与员工沟通制定员工绩效考核量表；2. 绩效实行与数据记录：员工根据自己员工绩效考核量表，实行绩效计划，并作相应的记录，实行过程中，各部门负责人有责任对员工进行指导，员工碰见问题需及时与上级领导沟通解决；3. 绩效考核：考核开始后，人力资源中心负责收集考核所需的数据和信息，发放考核表格，由考评人进行考核；4. 绩效面谈沟通：各考评人与被考评人本着充足沟通的原则，进行绩效面谈，总结上一考核周期的成绩与局限性，并针对下一考核周期做相应的绩效计划和绩效提高计划，若被考评人对考核结果存在异议，则转入申诉程序；5. 绩效结果汇总：人力资源中心汇总公司的绩效考核结果，报总裁审批后计算各部门的绩效奖金，公布考核结果。第四章 绩效考核结果的应用41绩效考核分数的计算第三十七条 员工各绩效考核量表的总分为考核结果，考核结果根据考核周期可以分为季度考核结果和年度绩效考核结果。考核结果反映了员工本人的工作绩效。第三十八条 部门考核结果可以视为所有门的考核结果。第三十九条 为增强、鼓励部门员工的团队协作精神，部门内员工的最终考核结果需要考虑部门考核结果的影响，也即是员工本人的考核结果须与部门的考核结果加权。第四十条 考核结果需要转化为绩效考核分数，具体转化方法如下：1. 季度绩效考核分数部门负责人：季度绩效考核分数=季度述职结果30季度部门考核结果60能力态度指标得分10%员工：季度绩效考核分数=季度部门考核结果40(本人月度考核结果/3)60其中，季度述职结果从季度述职会得到体现，“季度部门考核结果”来源于本部门的部门考核计分卡结果，能力态度指标参见杭挂职能部门负责人能力态度考评表，“本人月度考核结果”来源于本人的员工绩效考核量表结果。2. 年度绩效考核分数部门负责人：年度绩效考核分数=四个季度考核结果/4员工：年度绩效考核分数=四个季度考核结果/4第四十一条 绩效考核分数是绩效考核工作的最终结果，绩效考核分数可以用于强制分布、与绩效工资挂钩、职位工资晋级、员工职位调整等方面。42强制分布方法第四十二条 在各职能管理中心范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布。1、 各职能部门负责人季度考核等级与该负责人负责的职能部门季度考核等级相应关系如下： 职能部门负责人考核等级卓越优秀称职需改善不称职职能部门考核等级卓越优秀称职需改善不称职注：如上图若某职能部门考核等级为卓越，则该职能部门负责人的考核等级为卓越或优秀2、 普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数超过15个（涉及15个），则该职能部门员工考核等级分布比例如下：部门员工超过15人部门内评级比例分布卓越优秀称职需改善不称职职能部门业绩评估卓越152560优秀1020655称职5157055需改善01570105不称职01070155注：如上表中，某部门考核等级为卓越，则该部门最多可以有15的员工评为卓越，可有25的员工评为优秀；至少60的员工评为称职，可以没有员工评为需改善（具体人数计算按照四舍五入的方法拟定） 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于15个但不少于10人（不涉及15人，涉及10人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下：部门员工少于15人但不少于10人部门内评级分布（人）卓越优秀称职需改善不称职职能部门业绩评估卓越13剩余人员00优秀12剩余人员10称职11剩余人员11需改善02剩余人员11不称职01剩余人员21 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于10人（不涉及10人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下：部门员工少于10人部门内评级分布（人）卓越优秀称职需改善不称职职能部门业绩评估卓越12剩余人员00优秀11剩余人员10称职02剩余人员10需改善01剩余人员11不称职01剩余人员21第四十三条 人力资源中心负责根据员工绩效考核分数编制强制分布登记表，报总裁审批后公布。第四十四条 人力资源中心对考核等级所具体相应的分数界定如下：卓越优秀称职需改善不称职分数96以上90-9580-8970-7969分以下43季度考核工资的发放第四十五条 季度绩效考核分数用于发放考核工资，具体发放方式根据公司的薪酬管理制度执行（详见杭挂薪酬管理制度）44年终奖金发放第四十六条 年度绩效考核分数用于发放公司高管层的绩效工资和年终奖金和其余岗位的年终奖金，具体发放方式根据公司的薪酬管理制度执行。45职位工资的调整第四十七条 杭挂根据年度考核等级调整下一年度的职位工资（具体参见杭挂薪酬管理制度），由部门负责人上报人力资源中心，经总裁批准实行。46员工职位调整第四十八条 职位提高季度、年度绩效考核分数可作为杭挂提高员工职位的重要依据。第四十九条 换岗或下岗培训绩效考核等级连续两个季度为需改善的员工，公司给予3个月留用考察期，假如员工在留用考察期的绩效考核等级仍为需改善，公司予以换岗或下岗培训。47员工培训第五十条 员工培训人力资源中心将员工的绩效考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况制定全体员工年度培训计划，上报总裁审批。第五章 绩效考核内容修订51绩效考核内容修订第五十一条 修订议案的提出任何对考核内容有疑问的员工都有权向薪酬考核委员会提出考核内容修订提案，提案发起人须将修订建议的书面报告提交给薪酬考核委员会主任或成员。第五十二条 修订议案的受理人力资源中心负责在平时随时收集员工关于考核内容的任何修订议案。人力资源中心负责将议案妥善保管，并在季度绩效考核时提交薪酬考核委员会审议。第六章 绩效考核申诉61申诉条件第五十三条 申诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,可在考核期间或考核期结束3个工作日内直接向人力资源中心提出申诉，并填写绩效考核申诉表。62申诉形式第五十四条 申诉形式1. 人力资源中心负责受理和记录员工申诉。2. 员工申诉应提交书面申诉报告。63申诉解决第五十五条 申诉解决1. 人力资源中心在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核；2. 因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，人力资源中心有权让考核人按照规范的绩效考核流程重新进行考核；3. 因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，人力资源中心应同考核人进行沟通解决问题，如沟通无法解决问题，则人力资源中心须向薪酬考核委员会报告有关情况，由薪酬考核委员会进行解决；4. 因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，则人力资源中心负责进行调查，如经人力资源中心确认属实，则由薪酬考核委员会决定对考核人进行适当的处罚。64申诉反馈第五十六条 申诉反馈人力资源中心在申诉评审完毕后2个工作日内将最终解决结果反馈给申诉人，假如申诉人在10个自然日内未向人力资源中心提交规定二次评审的书面报告，人力资源中心将视作申诉人接受申诉评审会考核结果。第七章 绩效考核文献使用与保存71绩效考核文献保存格式第五十七条 考核文献保存格式1. 员工绩效考核袋内考核文献按年度顺序排列，季度、年度考核文献再准时间顺序排列；2. 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文献柜中，各员工的绩效考核袋按职位编号顺序排列，同一职位员工考核袋顺序按员工编号排列。72绩效考核文献分类编号第五十八条 绩效考核文献编号方法1. 绩效考核袋是指用于存放员工绩效考核表的档案袋，人力资源中心以员工编号作为绩效考核袋编号，各员工绩效考核袋编号唯一；2. 考核文献由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号；3. 资料编号由2个数字、1个英文字母和2个数字编成，头2个数字表达年份，1个英文字母表达是季度考核还是年度考核，分别以J、N表达，后2个数字表达该年度第几个考核期，例如某编号为A001参与季度考核的员工在2023年10月的考核资料编号为A001/05J03，依此类推。73绩效考核文献保存方法第五十九条 绩效考核文献保存方法1. 由人力资源中心统一保管绩效考核文献，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考核结果原则上保存三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后半年止；2. 在季度绩效考核完毕后20天内，人力资源中心应将所有参与季度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完毕统一编号工作；3. 在年度绩效考核完毕后30天内，人力资源中心应将所有参与年度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完毕统一编号工作；4. 人力资源中心应妥善保存员工绩效考核文献以便相关部门查阅。74绩效考核文献查阅权限第六十条 绩效考核文献查阅权限1. 为便于相关员工查阅文献，绩效考核文献设定查阅权限，查阅权限分为查阅和复印两种；2. 总裁有权查阅、复印杭挂全体员工绩效考核文献；3. 副总裁有权查阅本系统员工绩效考核文献；4. 人力资源中心负责人在总裁授权下有权复印全体员工绩效考核文献；5. 为了解下属员工历年绩效考核情况，部门负责人有权查阅其所属部门下属的考核资料；在总裁授权下，可跨部门查阅相关部门除负责人以外员工的考核资料。第八章 附则本制度自公布之日起施行，杭挂人力资源中心拥有最终解释权。附表1 杭挂考核体系汇总表被考核者高层（总裁、副总裁、子公司总经理）职能部门负责人职能部门员工考核者董事会总裁或副总裁部门负责人考核方式高管经营责任协议部门考核计分卡+个人述职部门考核计分卡+个人考核考核结果（季度、年度）等于个人述职*30%+工作业绩考核结果*60%+能力态度*10% 等于个人述职*30%+部门计分卡考核结果*60%+能力态度*10%等于部门计分卡考核结果*40%+个人考核结果*60%年度考核得分总裁：年度考核得分副总裁：两个半年度考核结果/2子公司总经理：四个季度考核结果/4四个季度考核结果/4四个季度考核结果/4考核工资详见 薪酬管理制度年终奖金参考杭挂的当年经济效益拟定，具体参见薪酬制度。集团办公室考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目的值实际值得分评分说明权重（%）主管副总裁评分1集团办公室部门工作满意度衡量办公室部门工作满意度，满意度调查由人力资源中心统一组织，涉及对其他部门的配合及对行政后勤、会议、印章、网络服务等方面的调查办公室部门工作满意度=各项得分权重得分=实际值/目的值*权重；最高得分152高层工作配合评价衡量集团办公室对高层工作配合情况等从文献传递、信息传递、日程计划安排、对外接待、文献起草等工作执行进行综合评价 得分=实际值/目的值*权重；最高得分153对集团物业基建和总务后勤管理的评价衡量集团办公室对物业基建和总务后勤管理工作的完毕情况，按计划时间结点规定进行综合评价 得分=实际值/目的值*权重；最高得分154专项工作督导达成评价衡量办公室对集团交办的专项工作执行督导情况等综合评价 得分=实际值/目的值*权重；最高得分155对集团公司文化建设和对外宣传合作评价衡量集团办公室对公司文化和对外宣传合作等方面的工作成效 得分=实际值/目的值*权重；最高得分156本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分 得分=实际值/目的值*权重；最高得分107对集团管理制度、作业流程规范性评价衡量集团办公室内部管理规范性情况，涉及集团部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价 得分=实际值/目的值*权重；最高得分15加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改善合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害集团利益或其他考核中未涉及之有害言行严重影响集团品牌形象的过失或行为、给集团导致严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目公章、行政章严重违反管理规定及车辆重大安全事故发生次数；衡量集团公章及车辆管理执行情况；指为集团导致严重经济损失的重大公章违规事件及导致重大损失和人员伤亡的车辆安全事故，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：主管副总裁填报： 薪酬绩效委员会主任（总裁）签字：人力资源中心考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目的值实际值得分评分说明权重（%）主管副总裁评分1人力资源中心部门工作满意度衡量部门工作的满意度，满意度调查由人力资源中心统一组织，涉及其他部门的配合及对招聘、考核、培训、薪酬等的综合评价部门工作满意度=各项得分权重得分=实际值/目的值*权重；最高得分102空缺职位人员及时到岗率衡量公司的招聘工作完毕情况，各岗位的招聘周期在考核期初制定空缺职位人员及时到岗率=岗位及时到岗人数/总岗位招聘人数得分=实际值/目的值*权重；最高得分153薪资满意度调查及薪资调整的合理性衡量集团员工的内、外满意度及公司整体的薪资定位与竞争力成果体现：调查报告及及调整建议得分=实际值/目的值*权重；最高得分154关键员工流失率衡量公司的人才培养与保存情况关键人才流失率=流失的关键人才数量/关键人才总数量（关键人才在考核期初由董事会认定）得分=实际值/目的值*权重；最高得分155培训计划达成率衡量公司培训工作的组织、开展情况培训计划达成率=准时保质完毕的培训次数/总培训计划次数，保质：指培训满意度80分以上得分=实际值/目的值*权重；最高得分156绩效考核工作达成评价衡量人力资源中心绩效考核组织工作执行情况，指按照时间结点规定，完毕绩效考核工作，每次规定各岗位无大错漏项，能督导各部门按制度规定完整执行考核，对绩效考核有分析和总结报告，能提出相应的绩效改善意见，由薪酬绩效委员会评价 得分=实际值/目的值*权重；最高得分207部门管理制度、作业流程规范性评价衡量人力资源中心内部管理规范性情况，涉及部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况等综合评价 得分=实际值/目的值*权重；最高得分10加分项目（10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改善合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳扣分项目（10分）损害集团利益或其他考核中未涉及之有害言行严重影响集团品牌形象的过失或行为、给集团导致严重损失的过失以及严重损害集团内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目重大事故发生次数指为集团导致严重经济损失的重大违规事件及导致重大损失事项，由董事会认定。审核与得分部门最终得分：主管副总裁填报： 薪酬绩效委员会主任（总裁）签字：战略发展中心考核计分卡序号指标名称指标定义计算公式目的值实际值得分评分说明权重（%）主管副总裁评分1战略发展中心工作内部满意度衡量战略发展中心部门满意度，满意度调查由人力资源中心统一组织，涉及对其他部门的配合及战略研究等的综合性评价部门满意度=各项得分权重得分=实际值/目的值*权重；最高得分102行业政策分析研究工作综合评价衡量战略发展中心对行业和国家或地方政策的资料收集、研究分析情况，为集团战略制定和决策提供支持规定准时间节点完毕行业和政策分析报告，要有具体准确的数据及数据分析，对行业的发展做出预测，能对高层的决策做出有价值的建议得分=实际值/目的值*权重；最高得分153对集团行业市场状况扫描分析和标杆公司研究评价集团现有产业和未来要进入产业市场分析以及标杆公司研究等方面综合评价成果界定：有较为详尽肯具体数据支撑的市场分析、竞争对手分析、产业选择与定位分析得分=实际值/目的值*权重；最高得分154集团战略规划制订体系和功能发挥的综合评价衡量集团战略规划制订体系的架构、内容、效果等的综合评价 得分=实际值/目的值*权重；最高得分105对集团投资、兼并、合作的资本运营项目参与工作的评价从投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估到协助项目谈判与实行，跟踪投资项目进展等方面的综合评价 得分=实际值/目的值*权重；最高得分206本部门内部绩效考核工作达成评价衡量战略发展中心绩效考核工作执行情况，指按照时间结点规定，完毕绩效考核工作，每次规定各岗位无大错漏项，对绩效考核有分析和总结报告，能提出相应的绩效改善意见根据部门内部考核组织的及时性、公平性、公正性、规范性、有效性打分得分=实际值/目的值*权重；最高得分157部门管理制度、作业流程规范性综合评价衡量战略发展中心内部管理规范性情况，涉及部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况 得分=实际值/目的值*权重；最高得分1