激励落地捋顺“薪”思路_汪群城.pdf

62文/汪群城激励落地，捋顺“薪”思路为深入探讨如何重新构建薪酬激励机制，本文以 L 企业为例，在摸清其员工组成、薪酬分配等基本情况基础上，捋顺“薪”思路，提出简化薪酬结构、确定薪酬标准、健全激励机制、重视长期激励等解决措施，为企业人力资源薪酬管理提供解决范例与思路。L 企业薪酬激励现状员工基本情况L 企业属于能源型企业，截至 2021 年 12 月，企业实际用工总数为 8574 人，在岗合同制员工为 6589 人，其中包括 534 位管理人员、986 位专业技术人员和 5069 位技能操作人员；在岗派遣制员工为 1523 人，其中包括 112 位管理人员、244 位专业技术人员、1167 位技能操作人员。根据不同分类指标，L 企业员工构成情况如表 1 所示：从表 1 可以看出，L 企业大部分员工学历为高中及以下，专业技术职称结构中共有 623 位员工拥有初级职称，占专业技术人员总体比重 50%左右。由此可以看出 L 企业始终存在缺乏高质量职工、高学历人才这个现实问题。新干线/TOOL在市场竞争日趋激烈的大环境下,企业间的人才竞争成为重要的竞争形态。为此,企业必须不断增强人才储备,通过优化人力资源管理、完善激励方式、营造良好的工作环境等措施吸引和保留核心人才。这其中,完善薪酬激励方式便是最直接最有效的渠道之一。2023.0763性和合理性，仅依据岗位划分不同档别。同一档中，级别最多仅设定两级，缺乏晋升空间，且档别之间薪酬差异较小，难以调动员工的积极性，从而造成企业薪酬激励效果差、员工工作积极性低下等严重问题。员工培训L 企业曾在 2019 年组织员工参加业务培训活动，培训内容为天然气监控系统，整个培训活动周期为一周。参训员工均为工龄较长者，此次培训活动并未给新员工机会，导致很多新员工对企业评价较差。另外，部分参训员工，因自身接受能力较差，信息技术基础能力较差等原因导致整个培训活动效率并未达到预期目标。同时，L 企业培训频次不合理，每年仅为在岗员工提供 1 次培训机会（一部分员工还无法获得培训机会），且培训过后没有及时跟进培训反馈，导致培训收效甚微。员工满意调查针对人力资源管理薪酬激励情况，笔者曾组织员工进行满意度调查，了解员工对薪酬激励方式实际看法，其调查结果如图 1 所示：从图1中可以发现，L企业员工对工作环境、薪酬收入、福利、考核制度、培训等满意度较低，说明企业管理工作没有落到实处，员工缺乏工作热情。同时，员工长期处于巨大工作压力之下，又因实际薪酬与自身努力、工作成绩不成正比，导致很多员工逐渐出现消极怠工、另谋他就等想法。若此问题得不到及时有效的解决，企业人才流失会日益加重，影响到企业后续发展。激励落地，步步为营简化薪酬结构,确定薪酬标准如果企业薪酬制度存在明显短板，那么企业想通过薪酬制度来调动员工工作积极性更是“痴人说梦”。管理人员应立足于企业实际运营情况，开通员工反馈通道，尊重员工合理意见，优化薪酬结构并重新制定薪酬标准，使薪酬制度在企业管理工作中能发挥实际作用。首先，管理者应站在企业战略和日常运行角度看待问题，并确定企业发展现状，制定考核指标体系；其次，管理者应明确薪酬支付对象，根据绩效评估结果优化绩效评估方法；然后，管理者要对比预算、竞争、工资结构、奖金结果，使考核结果与薪酬档次相对应，满足指标人数占比年龄30 岁及以下154018.98%31-40 岁273633.73%41-50 岁292036.00%51 岁及以上91611.29%学历结构研究生670.83%本科82510.17%专科129916.00%高中及以下592173.00%专业技术职称结构教授级职称20.16%高级职称614.96%中级职称19716.02%初级职称62350.65%无职称人员34728.21%表 1 L 企业员工构成情况调查表档别级别岗位名称标准（元）一档正职25000二档副职、总会计师20000三档经理助理、处级12500四档副处级9000五档正科级7500六档副科级6000七档一级科员、站长、调度工、配电工、管道工、仪表工、电工4500二级4200八档一级管理巡检工、监察员、站管理员、营业管理员、业务员3720二级3300九档一级司机、业务内勤、微机操作工2880二级2520十档一级绿化工、夜勤、清洁工、门卫2000二级1840表 2 L 企业基本岗位工资标准情况调查表组织架构L企业以线条式组织架构为主，共拥有5个经营业务部门、6 个技术部门、7 个党群管理部门，各个组织单元采取独立部门管理方式，管理方式没有统一定式，长期各自为政的管理方式难以统一高度，无法提升企业内部凝聚力，同时也会给人力资源管理工作带来一定阻力，产生不良影响。薪酬分配情况L 企业薪酬构成主要包括基本岗位工资、工龄津贴、绩效工资等部分，薪酬总额占比分别为 40%、20%、40%左右。根据不同岗位和级别，将薪酬分为 10 个档次，如表 2 所示：由表 2 可以看出，L 企业在薪酬设计上缺乏创新性、灵活透明化管理需求；最后，要根据实际工作情况，以薪酬制度为依据对个人、团队、组织进行奖励，必要时调整薪酬结构。在确定薪酬结构之前，可对现有薪酬体系适当微调，扩大薪酬体系档级设置，同时需重视级别间薪酬重叠问题，设计宽带薪酬体系。企业应根据实际情况不断完善薪酬结构，减少不恰当开支，以免人力资源管理成本持续增加，失去可持续发展的动力。企业还要调查经济市场薪酬标准，了解对手企业薪酬制度，从基本工作中提升竞争力，以一年为一个周期，根据企业发展的实际情况优化薪酬设计。确定员工薪酬档位时，企业应以不同类型职位、员工实际贡献率为基准，使员工得到公平待遇，并意识到自己在工作中有哪些不足之处，增强主观能动性，为企业发展提供动力。薪酬结构要体现出员工的工作价值，使员工意识到付出即有回报，愿意主动提升自身工作技能，提升工作效率。故此，企业应重新构建公平、透明的薪酬管理机制，使各个项目的薪酬结构得到简化，为整体工作提质增效提供制度保障。图 1 L 企业员工对薪酬激励机制满意度调查情况图新干线/TOOL642023.0765健全激励机制,重视长期激励健全激励机制时企业应重视基础性工作内容，找到切入点以便于调整内部组织结构，将各项工作落到实处，再在实际工作中融入激励机制。为避免企业内出现职能错位情况，管理者要颠覆传统激励手段，从薪酬维度角度落实激励成效，不断提升企业吸引力。例如，管理者根据员工个人意愿、能力为员工提供岗位晋升机会和空间，并根据员工贡献情况确定其是否具有获得股权资格，若具备资格可为员工开通股权占领绿色通道，以此来激励员工不断提升工作能力、归属感与责任心。股权占领激励方式具有长久性特点，符合长期激励需求，可在企业内加大宣传力度。完善福利机制,加强文化建设企业管理者应根据员工实际需求，充分完善福利机制，改善员工工作环境，并使员工体会到自己公平感。福利主要包括两种形式，第一种福利形式为法定福利，按照法律规定，企业必须为所有员工提供合法福利，如法定假日休息、加班应根据加班制度给予员工补助等；第二种福利形式为企业福利，以员工实际贡献情况为基础来设计福利机制，提升员工满意度，同时，控制个人和企业所得税，使企业人工成本得到有效控制。企业管理者要将福利机制融入企业文化中，既要关注物质需求，又要重视精神需求，使员工在工作过程中感受到温暖。例如，若员工生活中出现问题，管理者了解具体情况后批准假期，情况特殊者可在家办公。同时，管理者应予以慰问，使员工感受到企业的关怀，增强组织归属感。企业应坚持以人为本的管理理念，为员工提供保险、教育、休假、聚餐等服务活动，丰富员工业余生活，使员工认可企业服务态度，增强组织归属感。管理者应尽所能帮助员工解决生活、工作等方面问题，使员工在工作过程中能无后顾之忧，全身心投入到工作中。当员工工作表现优异时，管理者应及时予以表扬和奖励，鼓励员工再接再厉。企业还应完善福利机制，将人本管理理念融入企业管理文化中，使员工树立主人翁意识，积极主动解决各种工作问题，提高整体工作效率，促进企业健康发展。建立培训制度,激发工作动力针对培训机制，各部门管理者应会同人力资源部门，根据具体工作情况，为员工提供合适的培训方案，使员工可以从培训活动中了解创新性工作的实际价值，并在实践中持续提升工作技能。若要突破传统培训的束缚，培训过程中就应拓展培训内容，增强培训力度，还应革新培训方式，全面提升员工个人素养和工作能力，以便于提高整体工作效率。以培训内容为例，企业需要创新激励培训内容，并根据不同内容采取不同培训方式，同时，根据具体岗位需求，区分不同工作岗位的培训内容，合理设置培训目标，建立员工培训体系，为员工制定专业课程体系和培训方案，实现针对性培训目标，将培训管理工作落到实处。后期应重视培训反馈结果，不断积累培训经验，增加培训频次，使培训与工作之间实现顺利衔接。除此之外，企业应采取分层培训方式。以技术性员工为例，可在企业内引进先进设备，建立技术培训机制，提高设备使用率，使技术性员工实践能力得到明显提升；而技术干部，不仅要培训其技术知识，还要加入综合性管理知识，提升整体管理水平；技术研发人员需注重培养，除常规培训活动外还应为其提供充足资源，使其发挥创新作用。我国企业培训方式多种多样，管理者需根据实际情况做出选择，切勿盲目跟风。创建晋升机制,吸引诸多人才科学的量化考核指标，可以为人才晋升提供重要参考依据，因此企业应创建晋升机制，根据员工实际工作情况，改进人力资源管理工作模式，形成良性循环激励机制，为合理分配薪酬奠定坚实基础。在职业规划指导方面，管理者可邀请专业职业指导人员帮助员工设立发展目标，为员工明确未来发展方向，同时制定晋升制度，并使制度透明化，杜绝暗箱操作。在人员流动机制方面，企业应建立公平的内部招聘机制，使员工能够在最适合自己的岗位上发光发热综上所述，薪资待遇是激活员工工作效率提升的关键点位。当薪资待遇与员工内心期许相去甚远时，员工容易产生躁动心理，不仅会影响工作效率，还有可能加剧企业人才流失。为满足企业可持续发展需求，管理者必须重新审视现有的薪酬激励方式，摒弃不再适应当前企业发展的旧模式，打破不利于企业持续发展的老格局，给予员工公平的物质和精神回报，使员工的工作动力得到显著提升。责编/寇斌 作者单位 中清能源（杭州）有限公司