某大楼施工项目管理规划编制案例本案例以某大楼施工项目为例.doc

精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

某大楼施工项目管理规划编制案例本案例以某大楼施工项目为例,依据国际现代化项目管理理论,结合项目实际,说明按 照施工项目管理规划模式进行管理的一般过程.

1. 项目概况 某大楼占地面积 3888 m ,建筑面积 31286 m ,总投资 1.9 亿元,从施工准备到竣工 验收共 2.5 年.经招标,施工任务由省建一公司承担.

2 项目范围确定 (1)项目目标与项目描述,见表 10-5 . (2)项目重大里程碑,见表 10-5 . 表 10-5 项目描述项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述 工作规范 所需资源估计 重大里程碑 某大楼建设项目 2.5 年完成施工,总投资 1.9 亿元 一幢总建筑面积 32150m ,具有一流设施的智能型大楼 工程设计,建造,室内和室外装修 主体结构,公用系统,智能化系统,室外道路和绿化工程 依据国家建设工程的有关规范 人力,材料,设备的需求预计 拆迁施工准备及从当年 1 月 1 日至该年 6 月 30 日完成;基础工程从 当年 7 月 1 日开始到该年 8 月 39 日完工;主楼工程完工日期第二年 10 月 30 日;安装工程完工日期第三年 2 月 28 日;装修工程完工日期第三年 5 月 30 日;工程预验收为第三年 6 月份,正式验收为 7 月份 2 2 2 (3)项目工作分解.本项目涉及范围较广,工程量大,工作内容多,为了准确地明确项 目的工作范围,项目部按照工作分解结构的原理对项目进行了分解,如图 10-1 所示. 图 10-1 项目的工作分解结构示意图 (4)项目的工作描述.在工作结构分解基础上,对各项目进行工作描述.以基础施工为例, 其工作描述见表 10-6. 表 10-6 工作名称 工作交付物 技术条件,标准 工作描述 假设条件 基础 符合设计要求的基础工程 施工图,施工规范 根据施工图和施工规范,进行基础施工 勘查和施工图设计均正确无误 基础施工的工作描述 信息源 约束条件 勘查和设计所收集的信息 质量符合标准,费用不超支,进度按计划完成 风险:存在勘查资料不准,施工图设计考虑不周全,施工中出现质量问 其他需要描述的问题 题.防范计划:勘查工作要详细,保证设计正确无误,严格控制施工过 程 负责人 签名:× × × 日期: × 年 × 月

3 .项目管理组织形式 (1)项目组织结构形式:以施工项目经理部为例,其组织结构形式如图 10-2 所示. 图 10-2 项目部组织结构示意图 (2)项目责任分配矩阵:以基础工程施工为例,对参与项目各方的责任进行表述,如表 10-7 所示. 表 10-7 项目责任分配矩阵 任务名称 1210 基础工程 1211 土方 1212 基础工程 … ▲ ▲ … … ○——参与; 技术部 计划部 ○ ◆ ◆ … … ◆——监督; ▲ ▲ … … … 质量部 财务部 土建队 安装队 项目经理 ★ 符号含义:▲——负责; ★ ——批准

4. 项目进度计划 为了编制项目进度计划,需要确定各项工作的先后关系 , 同 时 估 计 各 项 工 作 的 工 作 量 和 延 续时 间 .在上 述工 作 的 基础 上 ,项目 部依 据 项 目的 工 作分 解 结构 和 各 种限 制 约 束 条 件等 , 编制 的 网络 图 进 度计 划 如 图 10-3 所 示 . 图 10-3 项目网络计划示意

5. 项目资源计划 . 项目资源计划是决定项目工作所需要的资源类型(人力,设备,材料)及其数量的规划 过程,它是费用估计的基础.按照项目工作进度计划,结合历史信息,项目部对项目工作分 解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划, 同时作出了项目的人力资源负荷 图和累积图,如图 10-4 和 10-5 所示.其他资源计划略. 图 10-4 人力资源计划 图 10-5 人力资源累积图

6. 项目费用计划 根 据 本 项目 的 费用目 标 ,结 合 进度 , 质量和 当 地 环境 等 多种 因 素, 运 用估 算 方 法 ,然 后 根据 费 用条 目包 括 人 工费 ,材 料费 ,机 器 使 用费 及 管理 费 等,经 过 反 复研 究 和 详 细测 算 确定 项 目的 预 算 费用 , 表 10-8所示 .并结 合 项目 的 网络图 进 度 计划 , 如 绘 制 项 目费 用 负荷 图 和费 用 累 积图 , 如图 10-6和 图 10-7所 示 . 表 10-8 任务名称 工期/ 天 第1月 170 第2月 90 第3月 140 项目预算费用分月费用/万元 第4月 40 第5月 第6月 总费用/ 万元 1100 拆迁 及 施工 1210 基础 工程 1110 拆迁 1120 施工准备 1211 土方工程 1212 基础工程 1221 地下工程 1222 群房工程 120 440 60 40 40 80 60 40 70 110 60 70 190 260 1220 主体 工程 60 190 390 580 120 390 770 770 770 2700 1223 主楼工程 1231 给排水工程 1232 暖通工程安装 1230 安装 工程 1234 电器安装 1235 消防系统安装 1241 外装修(按 1240 装修 工程 最迟时间开始) 1242 内装修 1251 停车场及道路 1252 室外照明 1253 绿化工程 1260 竣工验收 1300 项目管理 小计 1233 设备安装 180 770 1490 1490 1490 1490 1490 8220 70 200 100 100 100 400 80 200 100 100 100 400 90 300 100 100 100 500 120 400 200 200 400 1200 60 300 200 500 110 90 70 390 490 1040 90 380 300 380 1060 30 410 410 1250 户外 工程 30 300 300 15 20 20 60 400 70 470 930 每月 10 万元 310 19000 图 10-6 项目费用负荷图 图 10-7 项目费用累计曲线图

7. 项目的质量计划与质量保证 . (1)项目的质量目标与计划. 本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程,项目部位实现项目目标,制定了 项目的保证计划,表 10-9 为其简化形式. 表 10-9 项目的质量保证计划 质量目标 整体工程创优良工程 范围:功能,使用价值的实现程度;工程的安全性和可靠性;自然和社 质量管理范围 会环境的适应性;工程费用及施工进度的控制状态. 及控制内容 内容:,基础工程,主体工程,安装工程,装修工程和户外工程 质量管理的方法和手段 管理的结果 PDCA 循环;三全管理;三阶段管理 质量管理报告 (2)项目的质量控制. 主要是对项目质量进行三阶段控制和设置质量控制点. 1)项目质量控制的系统过程,如表 10-10 所示. 表 10-10 项目质量控制系统过程时间阶段 计划内容 质量保证体系审查 施工方法的审查 事前控制 施工准备 材料及机械质量控制 现场管理环境检查 图样会审及技术交底 工序质量控制 中间产品及隐蔽工程质量控制 事中控制 施工过程质量控制 分项分部工程质量评定 设计变更审查 竣工验收质量评定 事后控制 竣工质量检验 验收文件审核 2)抓住影响工序施工质量的主要因素,对影响项目重要部位或薄弱环节质量的原因进 行分析,并提出相应的措施,以便进行预控.本工程的质量控制点,如表 10-11 所示. 表 10-11 分项工程 质量控制点的设置质量控制点 基坑 基础垫层的标高 控制方法 测量 测量 测量 测量 检查 检查,检验 检查 检查,调试 检查,调试 检查,调试 检查,检验 检查,检验 检查,检验 检查,调试 基础工程 预留孔洞 基础尺寸 砌体 主体工程 钢筋混凝土 门窗安装 电器安装 安装工程 水暖安装 设备安装 内粉 装修工程 外粉 停车场及道路 户外工程 室外照明

8 . 项目风险计 划 (1) 项目风险估计 为了准确估计项目可能的风险,项目部编制了规范的表格,在项目检查时,由过程控制 小组填写.项目部汇总整理后,经过研究讨论,咨询专家意见,确定了项目可能的风险,如 表 10-12 所示. 表 10-12 项目的风险识别表项目名称 方面 邮电通信大楼建设 类型 气象 填表日期: 风险 可能不利的天气 在进行建设施工时必须保持公共服 环境方面 公共服务 务 财产损失能 是否有制度和措施 目标是否清楚 进度 原材料供应情况 人员配备情况 施工 费用 是否定期进行成本结算 成本与计划和预算相比的情况 目标是否清楚 质量 是否对照质量计划检查工作 项目目标是否清晰 项目业主是否积极 项目班子全体成员是否工作勤奋, 管理 对可能遇到的大风险是否都经过集 方面 体讨论 决策是是否征求各方面的意见 是否对经验教训进行分析 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ×年×月×日 高 中 √ 低 (2) 风险应对计划 本项目针对风险所采取的应对措施有:跟踪识别风险;修改风险管理计划;保证风险 计划的实施;评估风险的效果.在项目定期检查会上,项目组针对风险识别表上列举的检查 内容进行讨论,确定具体的风险应对措施,如表 10-13 所示. 表 10-13 项目名称 方面 类型 气象 风险 可能不利的天气 项目风险应对计划表某大楼建设 风险的应对措施 及时安排,预防为主 环境方面 公共服务 务 财产损失 在 进 行 施 工 时 必 须 保 持公 共服 订立制度,严格执行 有潜在损失 进度目标是否清楚 参加保险,转移为主,预防为辅 在 项目的关 键点采用 挣值法进 行 分析,找出进度和费用偏差的原因, 采取相应的措施 在项目实施前,相应制定风险应 对的备用措施如:预算应急费,技 术后备措施,进度后备措施 施工前必须进行技术图样和合同 评审,召开技术交底会 制定技术计划和施工组织设计, 定期检查,考核 隐蔽工程严格检查,记录,签署 进度 原材料供应情况 人员配备情况 是否定期进行成本结算 施工 方面 费用 成本与计划和预算相比情况 目标是否清楚 是否对照质量计划进行检查工作 质量 是否进行设计会审,技术交底 隐蔽工程检查和验收 是否有技术措施计划 项目管理目标是否清晰 项目班子全体成员工作是否勤奋, 意见,办理验收手续 管理 对可能遇到的风险是否经过讨论 方面 决策是否征求各方面的意见 是否对经验教训进行分析 制定各种规章制度,认真落实执 行; 同时加强信息的沟通, 总结经验, 不断改进,预防和回避风险

9. 项目 控制过程 . (1)项目控制方法 项目控制过程如图 10-8 所示, 项目执行状态报告及关键点检查报告分别如表 10-14 和表 10-15 所示. 图10-8 项目进度控制过程分析 表10-14 任务名称 报告日期 实际进度与计划进度相比 对总工期的影响 提交物是否能满足性能要求 任务能否按时完成 现在人员配备状况 现在技术状况 任务完成估测 潜在的风险分析及建议 主楼工程 x年x月x日 项目执行状态报告 任务编码 状态报告份数 进度偏差 7 天 总工期拖延 7 天 是 拖期 人员不足 正常 增加人员后,能保证工期 设备安装存在拖期可能,应预防 签名: x x x 日期:x x x 1223 2 任务负责人审核意见:查明原因,采取措施 表10-15 工作名称 关键点名称 检查实施人 报告日期 检查的项目内容 实际进程描述 存在的问题 建议与预测 检查负责:× × × 项目关键点检查报告 抄送部门 检查时间 任务编码 报告份数 项目部 x年x月x日 1223 2 主楼工程 钢筋绑扎 x x x x年x月x 日 钢筋规格,数量是否符合设计要求 与计划进程对比,拖期 7 天 钢筋绑扎,部分达不到施工规范要求 加强施工人员管理,增加人员投入 日期:×年×月×日 (2)项目挣值分析. 针对本项目的特点, 决定每月对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查, 通 过检查,将进展状态的各种数据用挣值法分析.出现偏差要查明原因,采取措施,及时调整 计划.项目施工过程中,各月末的BCWS及累计BCWS,BCWP,累计ACWP值测算后记录 到表10-16中. 项目BCWS,BCWP,ACWP 参数 表10-16 项目 , , 参数 月 BCWS BCWS 1 2 3 4 5 180 100 150 50 50 180 280 430 480 530 BCWP 160 230 380 450 505 ACWP 160 230 380 450 490 17 18 19 20 21 780 1500 1500 1500 1500 累计 累计 累计 月 BCWS BCWS 5110 6610 8110 9610 11110 BCWP ACWP 累计 参数 累计 累计 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 50 50 80 80 200 200 400 400 780 780 780 580 630 710 790 990 1190 1590 1990 2770 3550 4330 550 610 690 760 970 530 590 670 745 955 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 小计 1500 1500 780 900 900 800 610 4100 410 80 19000 12610 14110 14890 15790 16690 17490 18100 18510 18920 19000 例在第10个月末,基础工程完工后,由表10-16可知: BCWS=990万元;BCWP=970万元;ACWP=955万元 CV=BCWP-ACWP=970-955=15(万元) >0(节约) SV=BCWP-BCWS=970-990=-20(万元) <0 (拖期) 项目完工预计的费用: EAC=BCWS×ACWP/BCWP=19 000 × 955/970=18706 (万元) 根据计算和分析结果说明,项目费用节约,实施效率较高,但进度拖延后,应采取 措施,迅速增加人员投入. 小结:本项目在实施过程中,项目部按照项目管理的要求,运用现代项目管理规划理 论,通过可视化的表格和计算机对项目进行管理,取得了很好的效果,项目的各项目标均得 到了较好的实现.