国有施工企业工程项目亏损的原因及对策.doc

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国有施工企业工程项目亏损的原因及对策
国有建筑企业的亏损面是相当大的，虽然没有相关数据可供参考，但就部分企业工程项目经营情况来看，盈亏比例拉大，一个企业工程项目的亏损面甚至可高达80%以上。目前许多企业亏损的项目不断出现，还有一些时间跨度大的项目账面上看起来并没亏损，而到工程竣工决算时亏损就出现了。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。纵观近年来工程项目经营状况，我们不难发现，除了最直接的成本费用居高不下之外，有多种原因可导致项目的亏损。本文现就项目亏损的原因及项目管理中存在的问题作一肤浅的分析，并提出相应对策，仅供广大企业管理者参考。
一、项目亏损的原因分析
1、中标价格低于成本。由于建设质量的要求和建设单位的规定，企业为了能够以相对低的报价中标，就往往在投标书中采取降低临时工程单价、间接费费率、利润和材料单价等措施，项目一中标就注定难盈余。或者施工企业为取得进入某个市场的资格，因而在满足建设工期的前提下，投标报价会低于成本价以求中标，这是施工企业的经营策略，但是对于项目部来说，其无论采用何种措施，都难以使项目盈利。
2、地质和气候的影响。冬、雨季，洪涝等自然灾害施工的增加，将会使项目部增加各项费用，从而使分项工程的成本增加。还有地质方面的，比如溶岩的级别变化、隧道施工中的围岩类别变化，会迫使项目部改变施工方法，使分项工程成本出现较大的变化，从而影响工程的总成本。地质和气候的影响，都会延误工期，工程的成本也因此大幅增加。
3、施工组织不合理。由于投标与施工现场实际的差异，一些项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本费用增加。另外，由于资金困难或其他原因，项目部出现停工现象，在停工期间需要支付员工工资或基本生活费，以及社保等费用，固定资产需要提取折旧费，项目部自身要开支各项间接费用，以及项目部上交的资源管理费。如果停工时间较长，也会形成项目部的亏损。 
4、计划目标不明确。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，甚至没有节点工期计划，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。如购买材料无计划，其结果必然造成材料的积压、浪费。“有原则不乱，有预算不穷，有技术不怕，有计划不忙”。如果项目部确定了成本控制目标并认真执行，就不会出现如此大的误差。由于分项工程成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。
5、分包措施不完善。项目部对分包队伍缺乏相应的配套措施，对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料的超支和浪费，设备性能下降，致使多拨付工程款，最后形成亏损。有的项目部虽然分包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。总之，合同管理混乱，致使企业遭受重大经济损失。
6、出现质量安全问题。一些项目存在比较严重的工程质量问题，从而导致返工、修复等重复施工的现象发生，这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备和资金的投入。安全事故的发生也大大增加了费用的支出。人员的轻微伤不仅影响工效，还增加了医药费等间接费用的支出。重大伤亡事故动辄几十万的巨额赔付费用，既影响员工情绪，又降低生产效率，同时还投入了企业相关人员大量精力。
7、设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程定位不准，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，既占用了现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大间接费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。
8、其他方面控制不力。在非政策性亏损的项目部中，几乎都存在以下这样的情况：一是办公费、差旅费和业务招待费失控；二是项目经理、材料员等要害岗位利用职务之便侵吞公款占为己有；三是工程计价不认真，向业主计量时有漏项，造成工程计价收入的流失；四是内部管理不善，综合治理状况令人堪忧，造成钢材、油料、设备配件等被盗或丢失；五是缺乏资金的控制，不该提前支付的资金提前支付，不该超预付的资金出现超预付等现象，导致了现金流无法循环。
二、遏制项目部亏损的对策
1、慎重承揽招标价格低于成本的工程。尽管《招标投标法》和《反不正当竞争法》均提出了“不得低于成本价格销售产品（投标）”这一规定，但在工程实践中低于成本中标的现象仍层出不穷。如果企业承揽了这样的工程后，项目部要想在这样的中标价格基础上不亏损，无论怎么努力都难以达到。因此，施工企业应慎重承揽标价低于成本的工程，即使这是企业为了进入某一市场，也必须要有足够的抵御风险的能力。以避免低价低质、合同欺诈等问题，给企业造成不必要的经济损失。
2、优化施工组织设计和资源配置。企业必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动。优化施工方案可以加快施工工期，减少投入，降低成本。要注重帮助项目部采取先进的劳动组织形式，合理配置人员、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗。同时也要采取先进的施工技术，以提高施工效率，加快工程进度。
3、完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。同时要加强对各业务执行制度的检查，保证成本控制的质量。推行责任成本管理。按照可控原则，项目部对施工作业队和员工要分清各项成本责任单价，要严格执行内部验工计价制度，及时向施工作业队和员工兑现奖惩。
4、加强合同管理。项目部，特别是以分包工程为主的项目部，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位 或个人的买卖、供用水电气热、借贷款、租赁、融资租赁、运输、技术、保管、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。项目部签订合同要由项目主要领导及班子成员组织各相关业务口共同参与，杜绝个人行为。在合同的履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，对分包单位要认真按合同结算，各业务部门严格把关，及时收取各项应收的工程管理费、材料管理费、机械租赁费等费用，防止收益的流失。
5、强化安全、质量管理。项目部要积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。做到干一项工程，占一方市场，交一方朋友，创一方信誉，立一座丰碑。
6、严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，必须及时扣除分包单位在项目部领取的材料费、项目部代付的各项费用。要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除了验工计价报表外 ，还要有与分包单位业务有关的各业务口是否扣款的意见，如物资、设备、安全质量、综合办公室等部门的意见。要严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购材料、设备，不得向分包单位出具没有填写任何用途的单位证明等。 （刘文权）