建筑施工企业成本节约途径探讨.doc

建筑施工企业成本节约途径探讨

　　摘要：

　　目前，建筑市场竞争日趋激烈，很多企业为了中标工程项目，一再压缩自己的利润空间，在这种大的市场环境下，施工企业要想不断地向前发展，就要在不断地提高工程质量、服务质量的同时，必须合理地节约人力、物力等各方面资源，努力降低工程成本，施工企业如想长期高效地向前发展，就要有效地挖掘建筑工程降低工程成本的潜力，研究降低工程成本的途径。
　　关键字：建筑施工；企业成本；节约；方法；探讨
　　引言
　　随着国家投资结构的调整，全国建筑安装市场竞争愈演愈烈，同时，随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面发生了一系列变化，也给成本管理带来了许多新的课题。按照常规的成本管理模式已难以适应，需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产、物资等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，搞好事前、事中、事后的计划、控制、分析。采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。因此，要想立足于建安行业，主要在于如何把成本降低到最满意的地步。归纳起来，降低工程成本关键在于搞好项目开发及中标后的准备，施工过程中的成本控制，完工后的工程价款结算、成本考核及总结分析。
　　一、降低成本的意义
　　目前大多数施工企业都不同程度地面临任务不足、负担沉重的困境。在这样的市场环境下.本来就僧多粥少的施工行业除了面临完全的买方市场外.还必须承担不正当竞争行为所带来的严重冲击，形势相当严峻。因此，实现在项目施工中以尽量少的人、材、机消耗去创造较大的价值，通过施工中的过程管理及竣工决算达到以收抵支并有所盈利，即为施工企业的基本目标。工程成本的降低，反映着企业施工经营活动中物化劳动和活劳动的节约，只有这样，才可以耗量较少的物力和人力完成同样多的工程，或者以同样多的物力和人力完成更多的工程。降低工程成本，除了要加强企业员工思想政治工作的教育，确立勤俭节约、艰苦奋斗的思想和全面节约的观点外，同时还要充分依靠企业员工，发动企业员工加强成本管理编好施工图预算和工程成本计划，做好工程成本计算和成本分析工作，不断寻求降低工程成本的途径，挖掘降低工程成本的潜力。
　　二、降低成本的途径
　　1、制定详细周密的施工方案
　　为了很好地控制成本，在项目开工前，要求项目经理部做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。
　　2、控制工程造价，提高工程质量。
　　工程造价是指建设项目的建设成本，即完成一个项目所需费用的总和。工程造价的高低，不仅决定着工程耗用资金的多少，产品的最初投入，亦决定了产品的生产成本和投资回报的多少。工程施工质量的好坏，同样也决定着生产成本的高低。因此，工程造价的高低和工程质量的好坏是决定建设项目投资效果的关键因素，是成本的基础。工程造价控制是在投资决策阶段、设计阶段、建设实施阶段，把工程造价的发生控制在合理的造价限额以内，在工程建设中合理使用人力、物力、财力，以求用最小的投入取得最大的投资效益。工程造价起始于项目立项、发生于建设实施、定价于竣工决算。要有力地控制工程造价，降低建设成本，就要把控制工作贯穿于建设的全过程，加强全过程的管理，这是由工程建设本身的特点所决定的。
　　3、施工过程中的成本管理。
　　为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济机密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工数、机械费都不能突破该预算成本数。施工企业可以根据该项目施工时间长短及工程进度情况，把预算成本数分为年度指标，并采取有效措施，加大成本控制力度。财务部门通过按期分析各种费用支出情况，提出各种费用的使用计划数，努力降低各项费用。加强项目管理，合理优化施工方案，合理配置生产要素，提高施工班组的工作效率。施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务的大小而核定的。它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者三五年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。我公司太钢袁家山项目部历时4年，临时设施费用多达50万元，对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。 对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。
　　4、降低材料成本。
　　（1）采购环节集中控制进价。有的企业对各个项目需要的大批量钢材等主要材料，不允许各项目自行采购，由企业统一对外招投标进行采购。在招投标时要做好材料的采购决策，考虑进料的价格、质量、数量、时间及运输方案等因素，要在综合考虑施工需要及工程所在地具体情况后根据招标情况作出选择。
　　（2）使用过程严格把关，切忌浪费。材料的领用过程控制是很关键的环节，有些按计划采购的材料，施工中总是不够用，工程进度紧张时，只能再采购，控制不住用量，最后还是比预定指标超量使用，达不到降低成本的目标。
　　5、做好工程竣工结算。
　　工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。