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决策理论决策理论1 1u决策的概念决策的概念u决策的特点决策的特点u决策的分类决策的分类u决策的程序决策的程序u决策的影响因素决策的影响因素第一节第一节 决策概述决策概述2 2 所谓决策，是指管理者识别并解决问题以所谓决策，是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。及利用机会的过程。决策的主体是管理者；决策的主体是管理者；决策是一个过程，这一过程由多个步骤组成；决策是一个过程，这一过程由多个步骤组成；决策的目的是解决问题或利用机会，也就是决策的目的是解决问题或利用机会，也就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。机会。一、一、决策的概念决策的概念 3 3 决策是指组织或个人为了实现某种目标而决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。的选择或调整过程。主体：可以是组织，也可以是组织中的个人主体：可以是组织，也可以是组织中的个人 选择调整的对象：方向、内容和方式选择调整的对象：方向、内容和方式 要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的 调整调整 时限：可为未来较长时期，也可为较短时段时限：可为未来较长时期，也可为较短时段4 4 决策就是从两个以上的备选方案中选择一个决策就是从两个以上的备选方案中选择一个并加以实施的过程。并加以实施的过程。决策就是拍板定案。决策就是拍板定案。5 5 1.沃尔特沃尔特迪斯尼（迪斯尼（Walt Disney）听取他妻子的意见，）听取他妻子的意见，把他的卡通老鼠命名为把他的卡通老鼠命名为Mickey而不是而不是Mortimer。1928年，年，Mickey和和Minnie 在影片在影片“Steamboat Willie”中首次亮相，中首次亮相，之后娱乐界再没有过这么成功的例子。之后娱乐界再没有过这么成功的例子。2.弗兰克弗兰克麦克纳玛拉（麦克纳玛拉（Frank McNamara）1950年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整个世界买卖的本质改变了。个世界买卖的本质改变了。几个经典的决策小故事几个经典的决策小故事6 63.小托马斯小托马斯华生（华生（Thomas Watson,Jr.）服务于）服务于IBM公司，并于公司，并于1962年花费了年花费了50亿美元开发了亿美元开发了360系统计算机。系统计算机。虽然虽然IBM公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去2台，但结果它却成为首台主机。台，但结果它却成为首台主机。4.罗伯特罗伯特伍德卢弗（伍德卢弗（Robert Woodruff）在二战期间是）在二战期间是可口可乐公司的总裁。可口可乐公司的总裁。1941年左右，他开始把瓶装可乐以年左右，他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。7 75.吉恩吉恩尼德（尼德（Jean Nidetch）1961年在纽约肥胖治年在纽约肥胖治疗中心减肥。她每周邀请疗中心减肥。她每周邀请6个减肥朋友到她的皇后公寓聚个减肥朋友到她的皇后公寓聚会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。6.惠普公司（惠普公司（Hewlett-Packard）的一个工程师在）的一个工程师在1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而且奠定了惠普公司且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础。多亿美元收益的基础。8 87.雷雷克洛克（克洛克（Ray Kroc）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸薯条的销售面这么广，所以薯条的销售面这么广，所以1955年他决定开设自己的特许年他决定开设自己的特许经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的大公司，占据了快餐市场的大部分份额。大公司，占据了快餐市场的大部分份额。9 9目标性目标性可行性可行性二、二、决策的特点决策的特点 选择性选择性满意性满意性过程性过程性动态性动态性1010长期决策与短期决策长期决策与短期决策战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策集体决策与个体决策集体决策与个体决策初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策三、决策的分类三、决策的分类 11111.1.长期决策与短期决策长期决策与短期决策长期决策与短期决策长期决策与短期决策 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。局性的重大决策，又称长期战略决策。短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。手段，又称短期战术决策。12122.2.战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策 战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，具有长期性和方向性的决策。的确定，具有长期性和方向性的决策。战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。属于战略决策执行过程中的具体决策。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。组织产生局部影响。13133.3.集体决策与个体决策集体决策与个体决策集体决策与个体决策集体决策与个体决策 集体决策是指多个人一起作出的决策，个体决策则是集体决策是指多个人一起作出的决策，个体决策则是指单个人作出的决策。指单个人作出的决策。相对于个体决策，集体决策有一些优点：相对于个体决策，集体决策有一些优点：能更大范围地汇总信息；能更大范围地汇总信息；能拟订更多的备选方案；能拟订更多的备选方案；能得到更多的认同；能得到更多的认同；能更好地沟通；能更好地沟通；能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生较多的时间、产生“从众现象从众现象”（groupthink）以及责任不明等。）以及责任不明等。141415154.4.初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策 初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。起点决策。16165.5.程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策 组织中的问题：例行问题，例外问题。例行问题是组织中的问题：例行问题，例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。响的问题。赫伯特赫伯特A.西蒙（西蒙（Herbert A.Simon）根据问题的性）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。17176.6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策 确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。与风不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。1818环境环境组织文化组织文化过去的决策过去的决策决策者对风险的态度决策者对风险的态度决策的时间紧迫性决策的时间紧迫性四、决策的影响因素四、决策的影响因素 1919u古典决策理论古典决策理论u行为决策理论行为决策理论u当代决策理论当代决策理论 第二节第二节 决策理论决策理论 2020一、一、古典决策理论古典决策理论 古典决策理论又称规范决策理论，是基于古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人经济人”假设假设提出来的，主要盛行于提出来的，主要盛行于20世纪世纪50年代以前。古典决策理论认年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：古典决策理论的主要内容是：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；组织体系；决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。取最大的经济利益。2121二、二、行为决策理论行为决策理论行为决策理论的发展始于行为决策理论的发展始于20世纪世纪50年代。对古典决策年代。对古典决策理论的理论的“经济人经济人”假设发难的第一人是赫伯特假设发难的第一人是赫伯特A西蒙，他在西蒙，他在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出说明管理的决策过程，进而提出“有限理性有限理性”标准和标准和“满意度满意度”原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容如下：行为决策理论的主要内容如下：2222 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。人的知识、想象力和计算力是有限的。决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。的理性是相对的。2323 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。较为可观的收益。决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。和金钱，这可能得不偿失。2424三、三、当代决策理论当代决策理论 当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。过程，决策程序就是整个管理过程。对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。2525 第三节第三节 决策制定过程决策制定过程 识别问题识别问题识别问题识别问题 确定决策标准确定决策标准确定决策标准确定决策标准 给每个标准分配权重给每个标准分配权重给每个标准分配权重给每个标准分配权重 拟定方案拟定方案拟定方案拟定方案 分析方案分析方案分析方案分析方案 选择方案选择方案选择方案选择方案 实施方案实施方案实施方案实施方案 评价决策效果评价决策效果评价决策效果评价决策效果2626 一、识别问题一、识别问题 决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体一些，存决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体一些，存决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体一些，存决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。我们举一个买新车决策的在着现实与期望状态之间的差异。我们举一个买新车决策的在着现实与期望状态之间的差异。我们举一个买新车决策的在着现实与期望状态之间的差异。我们举一个买新车决策的例子。假设一家工厂经理的轿车发动机炸裂了，为了简化问例子。假设一家工厂经理的轿车发动机炸裂了，为了简化问例子。假设一家工厂经理的轿车发动机炸裂了，为了简化问例子。假设一家工厂经理的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆不是租车。故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆不是租车。故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆不是租车。故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。2727 遗憾的是这个例子并没有告诉我们更多的有关管理者如遗憾的是这个例子并没有告诉我们更多的有关管理者如遗憾的是这个例子并没有告诉我们更多的有关管理者如遗憾的是这个例子并没有告诉我们更多的有关管理者如何识别问题的内容。虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理何识别问题的内容。虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理何识别问题的内容。虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理何识别问题的内容。虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理一个明确的信号：她需要一辆新车。但如此明显的问题是极一个明确的信号：她需要一辆新车。但如此明显的问题是极一个明确的信号：她需要一辆新车。但如此明显的问题是极一个明确的信号：她需要一辆新车。但如此明显的问题是极少的。销售额下降了少的。销售额下降了少的。销售额下降了少的。销售额下降了5%5%是问题吗？或者只是另一个问题的是问题吗？或者只是另一个问题的是问题吗？或者只是另一个问题的是问题吗？或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或是广告预算不足，而且我们注意到，征兆，比如是产品过时或是广告预算不足，而且我们注意到，征兆，比如是产品过时或是广告预算不足，而且我们注意到，征兆，比如是产品过时或是广告预算不足，而且我们注意到，同一个问题在一个经理看来是同一个问题在一个经理看来是同一个问题在一个经理看来是同一个问题在一个经理看来是“问题问题问题问题”；而另一个经理却认为；而另一个经理却认为；而另一个经理却认为；而另一个经理却认为这是这是这是这是“事情的满意状态事情的满意状态事情的满意状态事情的满意状态”。2828 在事情被确认为是问题前，管理者需要意识到问题，感在事情被确认为是问题前，管理者需要意识到问题，感在事情被确认为是问题前，管理者需要意识到问题，感在事情被确认为是问题前，管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动所需的资源。到有采取行动的压力，以及拥有采取行动所需的资源。到有采取行动的压力，以及拥有采取行动所需的资源。到有采取行动的压力，以及拥有采取行动所需的资源。怎么使管理者意识到问题的存在呢？显然，需要比较事怎么使管理者意识到问题的存在呢？显然，需要比较事怎么使管理者意识到问题的存在呢？显然，需要比较事怎么使管理者意识到问题的存在呢？显然，需要比较事情的现状和希望状态的差异。在我们所举的买车的例子中，情的现状和希望状态的差异。在我们所举的买车的例子中，情的现状和希望状态的差异。在我们所举的买车的例子中，情的现状和希望状态的差异。在我们所举的买车的例子中，问题是工厂经理要有一辆可行使的轿车。问题是工厂经理要有一辆可行使的轿车。问题是工厂经理要有一辆可行使的轿车。问题是工厂经理要有一辆可行使的轿车。2929 仅仅有差异而没有采取措施的压力，会使问题被延迟。仅仅有差异而没有采取措施的压力，会使问题被延迟。仅仅有差异而没有采取措施的压力，会使问题被延迟。仅仅有差异而没有采取措施的压力，会使问题被延迟。故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。压力也许是组织的政策，或者是截止期限、以促使其行动。压力也许是组织的政策，或者是截止期限、以促使其行动。压力也许是组织的政策，或者是截止期限、以促使其行动。压力也许是组织的政策，或者是截止期限、财政危机、竞争对手的行动，还有可能是来自消费者的抱怨财政危机、竞争对手的行动，还有可能是来自消费者的抱怨财政危机、竞争对手的行动，还有可能是来自消费者的抱怨财政危机、竞争对手的行动，还有可能是来自消费者的抱怨或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评估。估。估。估。3030 最后，如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其最后，如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其最后，如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其最后，如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取行动所需的资源他们就不可能将事情当作问题。当他采取行动所需的资源，他们就不可能将事情当作问题。当他采取行动所需的资源，他们就不可能将事情当作问题。当他采取行动所需的资源，他们就不可能将事情当作问题。当管理者觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们管理者觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们管理者觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们管理者觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们感到资源不足时，他们通常认为是把不切实际的期望强加在感到资源不足时，他们通常认为是把不切实际的期望强加在感到资源不足时，他们通常认为是把不切实际的期望强加在感到资源不足时，他们通常认为是把不切实际的期望强加在他们头上。他们头上。他们头上。他们头上。3131 二、确定决策标准二、确定决策标准 管理者一旦确定了他需要关注的问题，对于解决问题来管理者一旦确定了他需要关注的问题，对于解决问题来管理者一旦确定了他需要关注的问题，对于解决问题来管理者一旦确定了他需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准就非常重要了。就是说，管理者必须确定说，确认决策标准就非常重要了。就是说，管理者必须确定说，确认决策标准就非常重要了。就是说，管理者必须确定说，确认决策标准就非常重要了。就是说，管理者必须确定什么因素与决策有关。什么因素与决策有关。什么因素与决策有关。什么因素与决策有关。在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决策有关。这些标准可能是价格，型号（双门还是四门），体策有关。这些标准可能是价格，型号（双门还是四门），体策有关。这些标准可能是价格，型号（双门还是四门），体策有关。这些标准可能是价格，型号（双门还是四门），体积（小型的还是中型的），制造厂家（国外的还是国内的），积（小型的还是中型的），制造厂家（国外的还是国内的），积（小型的还是中型的），制造厂家（国外的还是国内的），积（小型的还是中型的），制造厂家（国外的还是国内的），备选装置（自动换档、空调等），以及维修记录。这些标准备选装置（自动换档、空调等），以及维修记录。这些标准备选装置（自动换档、空调等），以及维修记录。这些标准备选装置（自动换档、空调等），以及维修记录。这些标准反映出工厂经理的想法，这与她的决策是有关的。反映出工厂经理的想法，这与她的决策是有关的。反映出工厂经理的想法，这与她的决策是有关的。反映出工厂经理的想法，这与她的决策是有关的。无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认和确认是同等重要的。准。在决策制定过程的这一步，不确认和确认是同等重要的。准。在决策制定过程的这一步，不确认和确认是同等重要的。准。在决策制定过程的这一步，不确认和确认是同等重要的。假如工厂经理认为燃料经济性不是一个标准的话，那么它将假如工厂经理认为燃料经济性不是一个标准的话，那么它将假如工厂经理认为燃料经济性不是一个标准的话，那么它将假如工厂经理认为燃料经济性不是一个标准的话，那么它将不会影响她对轿车的最终选择。不会影响她对轿车的最终选择。不会影响她对轿车的最终选择。不会影响她对轿车的最终选择。3232 三、给每个标准分配权重三、给每个标准分配权重三、给每个标准分配权重三、给每个标准分配权重 上一步所列标准并非是同等重要的。因此，为了在决策上一步所列标准并非是同等重要的。因此，为了在决策上一步所列标准并非是同等重要的。因此，为了在决策上一步所列标准并非是同等重要的。因此，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤2 2所述标准的所述标准的所述标准的所述标准的重要性。重要性。重要性。重要性。决策者如何衡量标准的重要性？一个简单的方法就是给决策者如何衡量标准的重要性？一个简单的方法就是给决策者如何衡量标准的重要性？一个简单的方法就是给决策者如何衡量标准的重要性？一个简单的方法就是给最重要的标准打最重要的标准打最重要的标准打最重要的标准打1010分，然后依次给余下的标准打分。当然，分，然后依次给余下的标准打分。当然，分，然后依次给余下的标准打分。当然，分，然后依次给余下的标准打分。当然，你也可以从你也可以从你也可以从你也可以从100100分或分或分或分或10001000分打起，这不过是从你的个人偏好分打起，这不过是从你的个人偏好分打起，这不过是从你的个人偏好分打起，这不过是从你的个人偏好来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的得分中表明了它们的重要程度。得分中表明了它们的重要程度。得分中表明了它们的重要程度。得分中表明了它们的重要程度。下表中列出了工厂经理更换新车决策的标准及权重。在下表中列出了工厂经理更换新车决策的标准及权重。在下表中列出了工厂经理更换新车决策的标准及权重。在下表中列出了工厂经理更换新车决策的标准及权重。在她的决策中，价格是最重要的标准，而性能及操纵性的重要她的决策中，价格是最重要的标准，而性能及操纵性的重要她的决策中，价格是最重要的标准，而性能及操纵性的重要她的决策中，价格是最重要的标准，而性能及操纵性的重要性要小得多。性要小得多。性要小得多。性要小得多。3333 换车决策的标准及权重换车决策的标准及权重换车决策的标准及权重换车决策的标准及权重 *此例中标准的最高分为此例中标准的最高分为10分。分。3434 四、拟定方案四、拟定方案 步骤步骤步骤步骤4 4 要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已经确定了经确定了经确定了经确定了1313种车作为可行的选择。种车作为可行的选择。种车作为可行的选择。种车作为可行的选择。这这这这1313种车如下表所示。种车如下表所示。种车如下表所示。种车如下表所示。3535按决策标准对按决策标准对按决策标准对按决策标准对1313个方案的评价个方案的评价个方案的评价个方案的评价 3636 五、分析方案五、分析方案 方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤这些方案经过与步骤这些方案经过与步骤这些方案经过与步骤2 23 3所述的标准及权重的比较后，每一所述的标准及权重的比较后，每一所述的标准及权重的比较后，每一所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。方案的优缺点就变得明显了。方案的优缺点就变得明显了。方案的优缺点就变得明显了。依据标准评价每一方案。上表给出了工厂经理在对每种依据标准评价每一方案。上表给出了工厂经理在对每种依据标准评价每一方案。上表给出了工厂经理在对每种依据标准评价每一方案。上表给出了工厂经理在对每种车的驾驶测试后，车的驾驶测试后，车的驾驶测试后，车的驾驶测试后，1313种车各自的评价值。种车各自的评价值。种车各自的评价值。种车各自的评价值。3737 请注意，在上表中，请注意，在上表中，请注意，在上表中，请注意，在上表中，1313种轿车的得分是以工厂经理的评种轿车的得分是以工厂经理的评种轿车的得分是以工厂经理的评种轿车的得分是以工厂经理的评价为基础的。评估过程还可以进行得更客观一些，例如购买价为基础的。评估过程还可以进行得更客观一些，例如购买价为基础的。评估过程还可以进行得更客观一些，例如购买价为基础的。评估过程还可以进行得更客观一些，例如购买价格表明经理能从当地经销商那里得到最低的价格；消费者价格表明经理能从当地经销商那里得到最低的价格；消费者价格表明经理能从当地经销商那里得到最低的价格；消费者价格表明经理能从当地经销商那里得到最低的价格；消费者杂志报告从车主那里得来的维修频率数据。但对操纵性的评杂志报告从车主那里得来的维修频率数据。但对操纵性的评杂志报告从车主那里得来的维修频率数据。但对操纵性的评杂志报告从车主那里得来的维修频率数据。但对操纵性的评价显然是根据个人判断得来的。问题在于大多数决策包含判价显然是根据个人判断得来的。问题在于大多数决策包含判价显然是根据个人判断得来的。问题在于大多数决策包含判价显然是根据个人判断得来的。问题在于大多数决策包含判断，它们反映在步骤断，它们反映在步骤断，它们反映在步骤断，它们反映在步骤2 2所选的标准的权重以及方案评价中。所选的标准的权重以及方案评价中。所选的标准的权重以及方案评价中。所选的标准的权重以及方案评价中。这就说明为什么两个汽车购买者花同样的钱可能会选择两种这就说明为什么两个汽车购买者花同样的钱可能会选择两种这就说明为什么两个汽车购买者花同样的钱可能会选择两种这就说明为什么两个汽车购买者花同样的钱可能会选择两种完全不同的方案，或者即使是同样的方案也会给出不同的评完全不同的方案，或者即使是同样的方案也会给出不同的评完全不同的方案，或者即使是同样的方案也会给出不同的评完全不同的方案，或者即使是同样的方案也会给出不同的评级顺序。级顺序。级顺序。级顺序。3838 六、选择方案六、选择方案 步骤步骤步骤步骤6 6是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分的权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅分的权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅分的权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅分的权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅须选择步骤须选择步骤须选择步骤须选择步骤5 5中得分最高的方案。在买轿车的例子中，决策者中得分最高的方案。在买轿车的例子中，决策者中得分最高的方案。在买轿车的例子中，决策者中得分最高的方案。在买轿车的例子中，决策者将选择将选择将选择将选择Toyota CamryToyota Camry作为最终的方案（见下表）。作为最终的方案（见下表）。作为最终的方案（见下表）。作为最终的方案（见下表）。3939轿车方案的综合评价轿车方案的综合评价轿车方案的综合评价轿车方案的综合评价 4040尽管步骤尽管步骤尽管步骤尽管步骤6 6已经完成了选择的过程，但如果方案得不到恰已经完成了选择的过程，但如果方案得不到恰已经完成了选择的过程，但如果方案得不到恰已经完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的所以，步骤当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤7 7涉及将方案付诸行涉及将方案付诸行涉及将方案付诸行涉及将方案付诸行动。动。动。动。实施是指将决策传递给有关人员并得到有关他们行动的承实施是指将决策传递给有关人员并得到有关他们行动的承实施是指将决策传递给有关人员并得到有关他们行动的承实施是指将决策传递给有关人员并得到有关他们行动的承诺。如果必须执行决策的人参与了决策的制定过程，那么他们诺。如果必须执行决策的人参与了决策的制定过程，那么他们诺。如果必须执行决策的人参与了决策的制定过程，那么他们诺。如果必须执行决策的人参与了决策的制定过程，那么他们在决策的执行过程中将表现出更高的积极性和主动性，以极大在决策的执行过程中将表现出更高的积极性和主动性，以极大在决策的执行过程中将表现出更高的积极性和主动性，以极大在决策的执行过程中将表现出更高的积极性和主动性，以极大的热情投入到工作中去。的热情投入到工作中去。的热情投入到工作中去。的热情投入到工作中去。七、实施方案七、实施方案4141决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已解决了问题。步骤解决了问题。步骤解决了问题步骤解决了问题。步骤6 6选择的和步骤选择的和步骤选择的和步骤选择的和步骤7 7实施的方案，取得理想的实施的方案，取得理想的实施的方案，取得理想的实施的方案，取得理想的结果了吗？管理者需要仔细地分析什么地方出了错，是没有正结果了吗？管理者需要仔细地分析什么地方出了错，是没有正结果了吗？管理者需要仔细地分析什么地方出了错，是没有正结果了吗？管理者需要仔细地分析什么地方出了错，是没有正确认识问题吗，是在方案评价中出了错，是方案选对了但实施确认识问题吗，是在方案评价中出了错，是方案选对了但实施确认识问题吗，是在方案评价中出了错，是方案选对了但实施确认识问题吗，是在方案评价中出了错，是方案选对了但实施不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。至可能需要重新开始整个决策过程。至可能需要重新开始整个决策过程。至可能需要重新开始整个决策过程。八、评价决策效果八、评价决策效果4242u集体决策方法集体决策方法u有关活动方向和内容的决策方法有关活动方向和内容的决策方法u有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法第四节第四节 决策方法决策方法4343一、一、集体决策方法集体决策方法头脑风暴法头脑风暴法德尔菲法德尔菲法44441.1.头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法方法的提出方法的提出特点特点具体做法具体做法实施原则实施原则时间安排时间安排参与人数参与人数这种方法旨在借用精神病这种方法旨在借用精神病患者胡言乱语的意思，转用为无患者胡言乱语的意思，转用为无拘无束地畅谈各自的看法。它的拘无束地畅谈各自的看法。它的核心是开动脑筋，互相启发，集核心是开动脑筋，互相启发，集思广义，寻找新观念，提出新建思广义，寻找新观念，提出新建议。议。确定要决策的问题确定要决策的问题选择专家选择专家选择决策场所选择决策场所准备必要的工具准备必要的工具每一位专家对别人的意见不作任何每一位专家对别人的意见不