施工企业项目责任成本管理方法探讨.docx

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施工企业项目责任成本管理方法探讨
文/董瑞霞 李玉菊 北京交通大学经济管理学院
摘 要：责任成本管理是降低成本提高效益的先进管理方法，是增强企业竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。文章根据项目责任成本管理的基本原理，结合实际案例对施工企业项目责任成本管理方法及流程进行了探讨。以期给施工企业工程项目成本管理提供一定的参考
施工企业是以投标经营（承揽施工任务）为龙头、以施工生产管理为手段、以赚取经济效益为目的的综合性企业，具有工程项目的单件性、流动性、多样性灯特点。企业通过投标竞争等手段承揽到施工任务（确定承包总额或承包单价）后，只有把工程项目的施工成本降到最低，才能使企业获得最大的经济效益。由于部分施工企业对成本管理主体、管理模式的认识存在误区，忽视潜在的损失，没有实行全员、全方位、全过程的成本控制，从而造成了施工成本毫无限制的超支现象，在人员及设备配备、材料使用、施工现场布置等各个环节都存在着大量的不必要的成本浪费，甚至有的施工企业的施工成本超过了本工程项目的承包总价，只好从别的项目调来资金以完成工程施工，这样就形成了“拆了东墙补西墙”的恶性循环，致使施工企业无法进行正常的生产经营，给企业的生存发展造成严重威胁。
在当今建筑市场竞争激烈、投标报价锐降的情况下，实行项目责任成本管理是施工企业为求得生存和发展的重要措施。
一、项目责任成本管理方法的基本原理
项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本的一种科学的管理活动。责任成本管理是成本管理的现代化方法之一，是将直接发生成本或费用的各生产单位和业务部门，划分为若干成本或费用中心，并根据其可控的责任范围、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任预算，采取合同的形式进行承包，实行节奖超罚，把工程项目应上缴的企业费用、全体职工的收入与责任预算的执行情况紧密挂钩，充分调动各级、各业务部门和全体职工降低成本的积极性的一种成本管理方式。
施工企业责任成本管理是指施工企业生产经营的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，以工程队、班组及职能部门等责任中心为主体，以责任中心的责任——可控成本为对象，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算灯管理方法为手段，通过确定目标和目标利润，对企业发生的成本、费用所进行的控制过程。它将企业法人行为造成的工程盈亏和项目管理造成的成本高低严格地区分开来，有利于在同等条件下的内部竞争，并调动各方面的积极性，从而达到发展生成立、提高职工收入、增强企业实力、降低生产成本、堵塞管理漏洞的目的。
二、施工企业项目责任成本管理方法的只要流程及案例分析
施工企业项目责任成本是在项目中标基础上，工程开工前，对该项目依据投标书、施工图纸、企业内部单位成本管理规定、市场材料价格等资料进行成本测算，要求项目管理者最高以此成本来进行项目施工。以责任预算成本与实际发生成本低于预算成本，有责任成本利润，以此利润为基础发放效益工资；差额为负时，表示实际发生成本超出预算成本，责任成本亏损，以扣除责任工资来弥补亏损。
1、建立责任成本管理组织机构。该机构的职责是负责项目部的责任成本管理工作，制定各项内部控制细则，定期检查、考核、分析责任成本执行情况，实施责任工资和效益工资的奖罚兑现。
2、建立责任成本控制体系，划分各责任中心。项目经理是工程项目责任成本管理的第一责任人，对责任成本工作负全责，项目经理是责任成本能否推行和推行好坏的决定因素，每个项目部都要建立以项目经理为首的各分管领导分工负责，全员参与，全过程控制，各司其职，职责明细的责任成本管理体系。责任中心是进行责任成本核算的单元，科学划分责任中心是解决责任交叉，正确归集费用，及时考核兑现的关键。中心的建立必须突出“责任”二字，根据责任定中心，建立以其主要负责人承担者的责任中心，是责任成本管理的基本前提。
根据企业施工项目的特点和需要责任中心一般可划分为项目经理控制中心、物资保障中心、机械设备中心、劳务单价控制中心、方案及工程量控制中心、安全质量控制中心、测量保障中心、试验保障中心、间接费管理中心等。确立各中心负责人及成员，一个人可以同时是几个中心的成员。
3、责任预算编制及分解。责任预算是责任中心的奋斗目标，也是考核责任中心工作成本的标准，各责任中心负责人必须熟知本中心责任预算的组成内容，并实行有效控制，责任预算应坚持“自下而上”的编制原则，要在“可控性”原则的指导下逐级分层编制。项目应按照单位责任成本管理规定，根据项目投标书及施工合同、图纸及资料、实施性职工组织设计以及项目所在地的材料价格等情况进行测算后形成责任预算总额，依据施工合同计算出总施工期，把预算总额分解到各责任中心。
4、责任控制。责任控制是保证责任预算实现的重要手段，在责任控制中，一方面应实行自上而下的控制，即上级责任中心对所属的下级责任中心进行全面控制；另一方面，就是有个责任中心对各自的生产经营活动进行自我约束，由于各个责任中心生产经营活动的特点不同，应该采取不同的控制方法。如项目经理与各中心签订的合同和各项目内控制度的建立。
5、责任核算。责任核算是进行责任考核的基础，在责任核算中要按照“权责发生制”的原则，对实际发生的各种费用按照责任范围归结到相应的责任中心，定期与责任预算进行比较，计算差异，编制责任报告。
6、责任考核。责任考核是实施责任成本管理的落脚点，也是绩效挂钩的关键环节，实行责任成本管理的项目都应对责任预算的执行结果按照规定的方法进行考核，实行合理奖惩，以便充分调动各责任中心的积极性。（1）把握的原则：公正评价职工的工作绩效，提现薪酬与工作绩效有效结合，对项目部所有员工岗位工资在项目部内容进行合理分配，以货币形式来体现员工价值，激发全员积极性和创造性，不断提升项目管理水平和整体工作绩效，遵循公开、公平、公正的原则。（2）考核方法：分层考核、集中确定。分层考核即项目主管领导考核项目分管领导及科室负责人，科室负责人考核本科室工作人员；项目经理和党委书记由项目科室以上领导共同考核（取平均值）；集中确定是指对分层考核的结果进行最后确定，保证考核结果的合理、公正性。（3）计算方法：项目人员岗效工资计算分施工准备期、施工期和收尾期三阶段计算。
施工准备期、收尾期两阶段项目岗效工资总额根据测算金额确定，项目人员的岗效工资分配同岗位系数及绩效考评结果挂钩。
施工期项目岗效工资总额同当期完成产值和安全质量事故挂钩，项目人员的岗效工资分配同岗位系数及绩效考评结果挂钩。（安全质量事故用扣减得分的办法计算）
责任成本管理在工程项目中的应用，无论对企业还是全体职工，都是有益的，是提高企业的管理水平和增加职工收入的有效手段。从已有的经验看，项目责任成本管理方法的有效应用必须项目经理足够重视、各业务部门配备齐全、项目经理部全员参与、落实到人、并签订责任合同、成立责任成本领导小组，同时，还必须对责任成本实施情况分阶段考核并及时兑现。只有各环节协调配合，才能充分实现其效率和效果。
三、结论
在目前建筑市场竞争激烈、投标报价锐降的清康下，实行项目责任成本管理是施工企业为求得生存和发展的重要措施。其主要流程包括建立责任成本管理组织机构、建立责任成本控制体系并划分各责任中心、责任预算编辑及分解、责任的控制、核算及考核等。只有各环节协调配合，才能充分实现其效率和效果。
利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。
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