3G无线网络工程项目进度与成本管理研究(fuj....doc

电 子 科 技 大 学 UNIVERSITY OF ELECTRONIC SCIENCE AND TECHNOLOGY OF CHINA 工商管理硕士学位论文 MBA DISSERTATION 毕业设计课题来源： （电子科技大学图标）论 文 题 目：3G 无线网络工程项目进度与成本管理研究 专 业 领 域：项目管理 指 导 教 师：作 者 姓 名：班 学 号：分类号 密级 UDC 学 位 论 文 3G 无线网络工程项目进度与成本管理研究（题名和副题名）（作者姓名）指导教师姓名 副教授 电子科技大学 成都 （职务、职称、学位、单位名称及地址）申请学位级别 硕士 专业名称 工商管理（MBA）论文提交日期 论文答辩日期 学位授予单位和日期 答辩委员会主席 评阅人 2010 年 6 月 1 日 注 1 注明国际十进分类法 UDC的类号 独 创 性 声 明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得电子科技大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。签名：日期：年 月 日 关于论文使用授权的说明 本学位论文作者完全了解电子科技大学有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权电子科技大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后应遵守此规定）签名：导师签名：日期：年 月 日 摘 要 本文主要研究如何对中国联通某分公司 3G 无线网络工程建设项目的进度和成本进行控制。先是阐明了大力发展 3G 对通信运营商的重要性，然后重点强调了 3G网络的建设速度将直接影响到中国联通业务发展的好坏，最后系统研究了项目管理在联通某分公司 3G 无线网络工程建设项目中的运用。引出项目管理过程中出现的进度与成本费用相关问题，对问题产生的原因进行深入分析，对 3G 无线网络工程建设项目的过程控制进行分析，特别是对工程项目进度、费用的控制方法和技术手段进行了详细阐述。以实际项目为例，不但对通信网络项目管理的整体流程进行描述，包括项目的前期启动管理、工程项目的计划管理和项目实施过程管理等。还详细阐述了本工程所运用到包括进度控制中的关键路径法、PERT 技术以及成本控制中的挣得值分析法等项目管理中的理论体系，通过以中国联通某分公司 3G 无线网络工程建设项目为实例阐明了如何运用以上方法对工程进度和费用进行有效控制，并分析原因，提出了解决问题的办法。以达到解决工程项目的进度与成本费用管理上的实际问题，推动项目有序进行，并实现相应项目的管理目标。关键词关键词:3G 进度控制 成本控制 研究 ABSTRACT This paper studied how to control Guangan branch of China Unicom 3G wireless network construction project progress and cost control.The first,I expounded on the importance of telecommunications operators to develop 3G,in particular,highlights the pace of 3G network construction will directly affect our business,the last I introduced the use of project management in Guangan branch of China Unicom 3G wireless network projects.Appear in the process of project management leaded to progress and costs related problem,and analyzed the causes on the 3G wireless network construction project and the process control,especially I described project progress,cost controls methods and technical means.Based on a practical project as an example,not only on the communication network project management to describe the overall process,including pre-start project management,projects plan management and program management.Also elaborated on the use of this project to include the progress of the control critical path method,PERT technology and cost control in the earned value method for project management of such a theoretical system,through a subsidiary of China Unicoms 3G wireless networks Guangan project,I illustrated how to use the above method on the progress and cost effective control and analyzed the causes and proposed solutions.To achieve progress in solving the project cost management and practical issues,to promote the project in an orderly manner,and achieve the appropriate management of the project objectives.KEYWORDS:3G time control cost control research 目 录 第一章 绪 论.1 1.1 研究背景.1 1.2 研究意义和目的.6 1.3 在国内外对项目进度管理和费用管理研究的现状.7 1.3.l 通信工程建设项目进度管理在国内外的研究现状.7 1.3.2 项目成本管理在国内外的研究现状.9 1.3.3 项目进度、成本、质量综合管理、均衡优化的研究.15 1.4 研究内容与结构安排.18 1.5 研究方法.19 第二章 工程项目进度成本理论体系概述.20 2.1 CPM/PERT 技术.20 2.2 里程碑图及香蕉曲线理论体系研究.23 2.3 挣值分析法理论研究.24 第三章 3G 无线网络工程项目情况介绍.28 3.1 某 3G 无线网络设计目标.28 3.2 传输及其配套工程规模.31 3.3 本工程建设项目具体联系单位：.32 3.4 本工程建设项目团队的组织架构.32 3.5 3G 无线网络工程项目的工作分解（WBS）.33 第四章 3G 无线网络工程项目执行过程中的进度管理.36 4.1 项目工作持续时间的估计.36 4.2 项目进度控制流程和方法.48 4.3 实施进度控制的主要流程.52 第五章 项目执行过程中的费用管理.56 5.1 3G 无线网络工程项目的成本控制原则.56 5.2 3G 无线网络工程项目的成本预算.57 5.3 3G 无线网络工程的成本控制.62 5.4 挣得值分析与建议.65 第六章 结 论.68 致 谢.70 参考文献.71 第一章 绪 论 1.1 研究背景 从 1994 年至今，中国电信企业走过了变更的 15 年，在这 15 年中，先后是成立了中国电信、中国联通、中国移动、中国网通、中国吉通、中国铁通，随后出现吉通、网通合并，电信、网通南北分家，出现了新电信和新网通，其后，在 2008年，国家再次对营运企业进行重组、合并，即：中国联通和中国网通合并成立了中国联合网络通信有限公司（即新联通）；中国移动合并中国铁通；电信从联通购得码分多址(CDMA，Code Division Multiple Access)制式网，拥有了 CDMA 网经营权，至此，经过十多年的变革，中国联通、中国移动、中国电信都得了综合业务的经营权，真正形成了“三足鼎立格局“。3G 是英文 3rd Generation 的缩写，指第三代移动通信技术。相对第一代模拟制式手机(1G)和第二代全球移动通讯系统(GSM,Global System for Mobile Communications)等数字手机(2G)来说，第三代手机是指将无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信系统。它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。为了提供这种服务，无线网络必须能够支持不同的数据传输速度，也就是说在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少 2Mbps(兆字节每秒)、384kbps(千字节每秒)以及 144kbps 的传输速度。随着 3G 时代的到来，中国联通获得了宽带码分多址(WCDMA，Wideband Code Division Multiple Access)制式的 3G 牌照，并可以顺利地从 GSM 网升级到 WCDMA网；中国电信获得了 CDMA2000 的 3G 牌照，并可以顺利的从 CDMA 升级到 CDMA2000；中国移动获得了时分同步码分多址（TD-SCDMA，Time Division-Synchronous Code Division Multiple Access）的 3G 牌照，此网络属中国自主研发的技术，将会得到政府的大力支持。目前，在中国电信市场，仍然存在一家独大的局面，移动占有绝对的优势，由于现在移动用户中的大客户和集团客户近 80%主要集中在中国移动，而且这部分用户相对稳定且不易流失，电信和联通总共占 20%左右的大客户和集团客户，其余 80%的用户均是 ARPU 值十分低的低端用户，且这部分用户容易流失，且维系 成本十分大。针对目前这种令人头痛的状况，中国联通一直在寻找突破机会，当3G 牌照发放后，由于中国联通获得了 WCDMA 牌照，所以的机会终于来了，因为 CDMA网络是目前世界上最稳定、最成熟的网络，目前拥有的 3G 用户占全世界的近 80%，且全球 WCDMA 网络的国家最多，具体三种制式技术参数对比参照表 1-1：表 1-1 三种制式技术参数对照表 技术 TDTD-SCDMASCDMA Cdma2000Cdma2000-EVDOEVDO WCDMAWCDMA-HSPAHSPA 系统成熟度 较弱 一般 强 全球漫游能力 较弱 一般 强 优化经验 较少 较强 强 速率(下行为例)2.8Mbps 3.1Mbps(Rev A)14.4Mbps 国内开展业务时间 较早 一般 较晚 高速移动性能 较弱 较强 强 产业链成熟度 较弱 一般 强 2G 现有用户群 很多 一般 较多 2G3G 网络互操作 一般 强 强 终端品种 很少 一般 很多 从上表中可以看出 WCMA 的 3G 网络其各方面性能参数要远远好于另外两中制式的技术参数。联通是电信重组的短期受益者，但中长期竞争力的提升将取决于不对称监管政策的扶持力度和两大集团（原联通及原网通）的融合历程。出售 CDMA 网络使联通获得巨额现金，同时告别了原先两网互博的局面，使其能够专注发展 GSM。在GSM 网络质量和覆盖率上，中国联通与中国移动还存在较大差距。特别是网络覆盖上，中国移动在全国的基站数量已经超过 30 万，而中国联通才 16 万多。因此，手握巨额现金的联通在网络优化和覆盖上的投入将是巨大的。但在短期内，如何实现两个公司人员和机构的融合是联通要解决的重点问题。中国移动在第一期 10 个城市全部升级到 HSDPA 网络以后，已经在准备开始二期 28 个城市的招标工作。为了实现工信部下达的 TD-SCDMA 在 2010 年底达到 1个亿的目标，TD-SCDMA 总共需覆盖全国 164 座城市，其中 2009 年是 TD-SCDMA 投资建设的高峰，预计城市建设数会达到 100120 座城市，届时将覆盖全国主要一二三线城市和部分四线城市。预计中国移动需要在全国铺设 150160 座城市的 TD-SCDMA 网络来支撑用户达到一个亿的先期目标。在 3G 业务和终端方面，移动已经在奥运城市开始试点和试运营，无论是在网络建设还是业务终端方面，移动都走在其他运营商前列。中国电信拿到 CDMA2000 网络以后，很快对未来的 3G 发展制定了明确的发展目标和工作部署。按照中国电信的设想，未来 2-3 年，在 CDMA 上投资超过 800亿元，用户数达到 1 亿户，市场占有率达到 15%，ARPU 值稳中有升，增值服务占比达到 35%。同时，到 2010 年 CDMA 实现利润转正。相比较 WCDMA 和 TD-SCDMA 制式，CDMA2000 拥有升级平滑、周期短、成本低的优势，据预计 2009 年上半年中国电信将开始启动 CDMA2000EVDO 的试商用。面对竞争对手在 3G 业务上的强大实施力度，中国联通在 3G 业务上也是孤注一掷。虽然联通在未来两年的 3G 投资额度巨大，但在资金和基站选址等方面，联通的挑战无疑最大。2009 年将成为联通 WCDMA 投资的最高峰。从全球电信市场来看，固网业务在逐渐萎缩，移动通信业务继续呈现勃勃生机。即使是在互联网市场，据预计 2010 年企业市场中移动互联网的流量也将超过固网互联网。移动业务特别是 3G 业务对于中国的电信运营商来说就是未来市场的竞争利器、业务收入的重要来源。重组之后，中国联通剥离 C 网将会摆脱长期以来 C、G 两网难以协调的矛盾，同时出售 CDMA 网络获得的资金将有助于中国联通全力以赴投资 G 网，以及加大GPRS 网络建设和 WCDMA 网络建设力度，在移动业务发展战略上将更加清晰。作为最成熟的 3G 网络，WCDMA 在全球运营良好，为联通 3G 提供了一个较好的网络基础和业务范本；同时，国外的手机巨头大多是 WCDMA 制式的支持者和拥戴者，这就为联通带来了一个不可多得的发展机遇和众多合作伙伴。但电信重组也将给中国联通带来较大的挑战，从前几次电信重组可以看出，组织架构、人事、业务方面的重组每次的成本都很高，使其往往在重组的 12年内很难将精力和重点集中在业务发展方面；中国联通目前GSM用户规模接近1.2亿户，占比 21%，但由于联通从 2002 年就大力运营 CDMA 网络，因此在 GSM 网络用户规模、网络质量、覆盖范围、增长业务发展情况等方面与中国移动相比有较大的差距；这将对其向 WCDMA3G 发展形成一定的阻碍。基于中国联通面临的机遇和挑战分析，中国联通需要尽快全面提升 GSM 网络规模和能力，增强其在移动业务特别是 3G 市场的竞争力；借鉴 CDMA 业务发展的经验，在 GSM 网络向 WCDMA 网络升级时，大规模集采和定制 WCDMA 终端手机的策略。全球范围内，网络融合的新业务尝试正在如火如荼地展开，移动与固定、CT、IT 与传媒业务的多重融合之势日趋明朗，随着电信网络规模越来越大，业务种类也会越来越多，而中国电信市场重组则表明了全业务竞争时代已经来临。全球的全业务运营商的收入结构表明，移动业务都是其收入份额较大的部分，而传统固网业务（不包括宽带业务）的市场份额在不断下滑。巨大市场潜力、高利润等是运营商继续加强在移动通信市场竞争力的主要因素。在中国市场，相对于G 和固网业务，3G 业务刚刚处于起步期，是全业务运营中一个非常明显的“短板”。因此三家运营商在最近几年毫无疑问其战略发展方向均是 3G 业务，这是运营商全业务运营战略的第一步。在全业务发展的过程中，中国联通将充分结合固网资源和移动资源，首先展开业务层面的全业务运营，包括统一计费、固网/移动业务套餐、融合终端等形式。而中国移动则继续维持和加强其在移动通信和 3G 市场的优势。整体来看，未来的电信市场竞争格局中中国移动仍将是最强有力的运营商，中国联通的市场地位则取决于 3G 业务的发展情况。截至2008年 6月底，全球共部署了 233张 WCDMA商用网络，204张 HSDPA（High Speed Downlink Packet Access，高速下行分组接入)商用网络和 44 张 HSUPA 商用网络；全球累计共有 1232 款 WCDMA 终端，659 款 HSDPA 终端。用户发展势头强劲，截至 2008 年 6 月，全球 WCDMA 用户累计达到 2.53 亿户，其中 HSDPA 用户为 4300 万户。WCDMA 用户依然保持了强劲的增长势头，2008 年上半年新增了 7400 万 WCDMA（包括 1300 万 HSDPA）用户，甚至超过了 2007 年全年的新增量。WCDMA 移动通信网络在数据传输能力上的提升，不仅降低了运营商网络成本和业务价格，还提升了用户的感知度，有力地推动移动数据业务的发展。现有 WCDMA 运营商网络上提供的大部分业务源自 2.5G 网络，这些业务的质量水平由于 WCDMA 及 HSDPA 技术的应用而迅速提升，用户对业务的感知也大大改善。尤其是一些对网络带宽资源要求较高，而在 2.5G 网络上受限制的业务，如视频、音乐、游戏、数据卡等。例如移动游戏业务，在 2.5G 时代，游戏业务是基于GPRS/EDGE 网络提供的。以二维游戏为主，画面简单；到了 3G 和 3G+时代，手机内置了加速引擎和图像专用芯片，从而实现 3D 画质的移动游戏，网络也能够支持下载大容量的游戏文件，用户可以享受比传统 2D 游戏画面更逼真，交互能力更强的 3D 游戏。移动音乐业务也是如此。从 2G 时代开始，移动音乐就是数据业务中最受用户欢迎的业务之一，但大多数的移动音乐或铃声都以数据压缩比例非常高 的 midi、wav 等文件为主，音质很差。在 2.5G 和 3G 发展初期段，一些运营商推出了音乐片断下载业务，用户可以下载 1030 秒的音乐片断，开始受到广泛欢迎。随着网络全面升级到 3G 和 3G+，运营商开始提供具有 CD 音质的整首音乐下载业务，目前该业务在日本、韩国已经成为运营商最赚钱的业务之一。截至 2007 年10 月，日本 KDDI 公司的整首音乐下载量累计超过 1.5 亿首。同样，3G 时代的数据卡、视频流媒体等业务的质量也得到了显著提升，让用户实际感受到了网络性能和服务水平的提升。用户感知度的提升不但增强了对用户的吸引力，也给运营商带来更多的收益。随着通信技术的不断发展，电信业务已从满足用户的沟通需求转变为满足用户的工作和生活助手、娱乐、交友、消费等多方面的需求。对于使用 3G 服务的普通用户来说，他们不再关注技术和网络，而是更多地聚焦于内容、应用和体验效果。为了强化用户的认知，3G 运营商通过宣传、演示、现场试用和体验等方式，让用户真正了解、认知并最终使用这些新业务。简而言之，对于运营商来说，业务内容和服务方式已成为运营商业务研发的核心环节，而基于体验的营销服务则是业务取得成功的关键。3G 对于全球运营商而言，不仅仅是一场技术的革命，同时也是运营理念和运营模式的革命。成功的业务，需要成功的商业模式来支持。目前随着 3G 技术发展，网络的承载能力也越来越强，3G 业务已经成为典型的移动互联网应用。流量、图铃、广告这些传统的盈利模式仍然是移动互联网的盈利模式的主体，而新型广告、多样化的内容和增值服务则成为移动互联网企业在盈利模式方面主要的探索方向。广告类商业模式是指免费向用户提供各种信息和服务，而盈利则是通过收取广告费来实现，典型的例子如门户网站和移动搜索。内容类商业模式是指通过对用户收取信息和音视频等内容费用盈利，典型例子如：付费信息类、手机流媒体、移动网游、UGC 类应用。服务类商业模式是指基本信息和内容免费，用户为相关增值服务付费的盈利方式，例如即时通信、移动导航和移动电子商务均属于此类。可以通过细分和前瞻性预测用户群体，密切跟踪预测市场需求，确立服务目标，构建业务体系，不断完善业务架构，分阶段实现业务服务目标，做到平稳、有序的发展业务。分析过去几年移动通信运营竞争的历史，可以发现一个趋势越来越明显，那就是运营商之间的竞争，从网络技术之间的竞争，逐渐体现为业务之间的竞争，而业务竞争又涉及到业务性能、服务模式及服务理念之间的竞争。从网络发展的趋势也可以看出，3G 网络虽然没有全球统一标准，但是其所针对的目标业务、采用的核心技术及其网络能力要求等基本一致，不同标准体制的网络之间 以及相同技术体制的网络之间的竞争将通过业务来体现。谁在激烈的市场竞争中快速推出适合市场需求的新业务，谁就能在未来市场竞争中取得一定的优势。重组以后的联通采用 WCDMA 技术，这有利于联通在市场竞争中处于有利地位，“建立 3G 业务竞争优势，提升品牌形象与核心竞争力”是重组后新公司今后发展的六大策略之一。基于以上原因，中国联通为充分抓住发展契机，充分利用网络优势，力争在3G 品牌上打一个翻身仗，通过 3G 网络、3G 品牌、3G 营销，使得联通用户及利润在尽可能短的时间内赶超中国移动。这是中国联通集团(总部)的设想和计划。为了实现这一计划，如何在最短的时间内既要保障建好 3G 网络，又要保证 3G 网络的网络质量和网络覆盖面，是最根本最核心的问题之一。因此，本文针对项目管理中怎样控制中国联通某分公司（注：标题中的 A 公司即为本文的中国联通某分公司，以下均称为中国联通某分公司）无线 3G 网络的建设进度和建设成本进行阐述。1.2 研究意义和目的 项目管理，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡献，为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式。从国外项目管理的发展看，美国在 20 世纪 60-70 年代只有航天、航空、国防和建筑企业才愿意采用项目管理；70 年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到 70 年代后期和 80 年代，愈来愈多的中小企业也开始注意项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到 90 年代项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。国外尤其是发达国家和地区对项目的管理已经形成了各自一套专业和科学的管理模式，并广泛应用于各种类型的企业之中。随着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，就要求电信运营企业对资源进行最大效用的利用和发展，具体来说就是对资源在时间、质量两个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法正符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的企业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，进行“企业项目管理(Enterrise Project Management，EPM)”或者“按项目进行管理(Management By Project，MBP)”的理念成为了企业管理发展的主流方向。3G 无线网络工程项目类型分为无线、传输、交换、基建、业务、支撑等六大类，由于项目的专业化程度高、内容多，时间短等特点，需要一套科学、完善并且具有较高实用性的工程项目管理支撑体系和管理工具来应对出现的各种挑战。(l)随着市场竞争环境的不断激烈，新业务、新技术的引入，3G 网络工程项目呈现出进度要求紧、成本费用低、质量要求高的特点，对工程项目管理的标准化、灵活性、有效性等提出了很高的要求，对电信运营商的更是一种挑战。(2)为了更好地完成各项 3G 无线网络工程任务，调动相关物资和人力，需要充分发挥各级团队的积极性和创造性。为此，在实际操作过程中需要加强工程管理部门对施工成本费用的控制力度，确保建设的成本不超预算，及时发现施工中存在的问题并能迅速采取相应的措施加以纠正和解决，必须要在传统的管理上下功夫，制定并建立一套较完善的通信工程建设项目管理体系，使这套体系能够适应发展的需要和指导工程建设的全过程，客观地、详细的记录和评估项目建设费用和项目管理水平。1.3 在国内外对项目进度管理和费用管理研究的现状 由于从国内外相关的项目管理论著来看，专门针对通信工程建设项目管理的论述相对较少，因而针对 3G 网络工程建设项目管理的论著就更少了，3G 网络工程建设项目是指应用最新的 3G 移动通信技术按限定时间、限定费用和要求的质量标准，完成的一次或多次性任务或管理对象。就我个人理解，通信工程建设项目涵盖了 3G 网络工程建设项目，适用于通信工程建设项目的项目管理模式和方法同样适用于 3G 网络工程建设项目管理。因此本节主要研究信工程建设项目。1.3.l 通信工程建设项目进度管理在国内外的研究现状 1.3.1.l 通信工程建设项目进度计划的重要性 很多信工程建设项目未能满足范围、时间和成本要求，那些管理者们经常说按时提交项目就是对他们最大的挑战。1998 年出示“混沌”报告表明：失败的通信项目平均超时大约是原始估算的 180%。这个数字表明，计划一年完成的项目最终需要消耗 1.8 年才能够完成。2003 年的“混沌”报告表明虽然在 1995-2002 年 之间的项目平均超时有所下降(降到了 60%)，但是大多数完成项目仍然落后计划要求完成的进度。工程建设管理人员同时也经常提到，造成项目冲突的主要原因是在项目生命周期中的进度问题。从进度问题的统计和研究结果来看，进度问题在项目生命周期中引发的冲突要远远多于在项目形成、项目早期阶段、中期阶段、结束阶段的各个阶段考察进度、优先级别、人力、技术选择方案、程序、成本、个人冲突这几个冲突所占的比重。在项目形成或者概念阶段，优先级别与程序比进度计划会引发更多冲突，在早期或开发阶段，主要是优先级别比引发的冲突比较突出。但在中期或者实施阶段以及结束或收尾阶段，冲突的最主要来源则是进度问题。经常发生进度问题的部分原因也许是时间易于测量。如果范围和成本超过预算你还可以争论、辩护，可以让实际数字更加接近先前的估算值，但是一旦工程建设项目进度被设定后，只需从完成项目的实际时间中减去原先得估算时间，就可以快速地估算进度绩效。人们经常会比较计划和实际项目完成时间但却不会考虑项目中那些被批准的变更。尽管时间也是一个缺乏灵活性的变量，但不论项目中发生了什么，时间都是要流逝的，因此，管理和控制对项目进度来说凸现重要，因为这关系到工程建设项目能否顺利实施，也关系到工程建设项目能否最终成功实施。1.3.1.2 项目进度管理在国内外的研究内容与结果(1)项目进度管理的定义 项目进度是指在规定的时间内，工程建设者首先要拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)，而且在执行该计划的过程中，要经常检查实际进度是否是按照计划要求进行的，如果出现偏差，就要及时找出原因，以便采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直到项目完成。对于项目进度管理含义的理解包括以下几个方面的内容1:l)要做到将工程建设项目实际建设周期控制在计划建设周期范围内；2)合理运用网络计划技术来编制计划；3)用动态控制原理来指导对进度计划值与实际值的比较；4)在适当时机，可采取组织、技术、经济、合同相结合的措施；5)要充分利用计算机辅助来进行进度控制；6)协调进度控制的工作量大。项目进度管理是指在规定的时间内，工程建设者首先要拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)，而且在执行该计划的过程中，要经常检查 实际进度是否是按照计划要求进行的，路过出现偏差，就要及时找出原因，以便采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直到项目完成。项目的进度控制就是要时刻对每项建设进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的单项采取必要措施，以确保项目按照既定进度执行，使预定目标能够按时并且在预算范围内实现。(2)项目进度控制的主要工作内容以及相关影响因素 项目进度控制的主要工作内容包括:1)分析、论证项目建设周期总进度目标；2)编制项目总进度规划，在项目实施过程中要时时控制其执行，必要时要对总进度规划进行调整；3)编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划；4)要对项目各参与方(如设计方、施工方和材料设备供货方)提出的进度计划/供货计划进行审核，检查、督促以及控制其执行；5)在实施过程中，计划值与实际值要做到每月比较，各种进度控制报告和报表要做到每月、季、年度提交。由于与进度有关的因素是多方面的，它包括技术原因、资金原因、组织协调原因、人力原因、气候原因、物资原因、政治原因、基地条件等。因此应该从以上几个方面分析产生的原因。(3)项目进度控制的方法和手段 因为当项目实施过程中要对项目进行进度控制从而有针对性的解决问题。项目进度计划的数学分析方法不仅包括：关键线路法 CPM(criticalPathmethed)、计划评审技术 PERT(progam evaluation and review teehnique)，而且还包括图示评审技术 GERT(Graphical evaluation and review technique)、风险评审技术 VERT(venture evaluation and review technique)。但比较常用的是关键线路法和计划评审技术。通常项目进度的控制手段主要有:制定并遵守计划、不断监督、必要时进行调整、沟通、团队工作等。项目进度控制的可视化图表工具主要包括:重要关系图、里程碑图、甘特图、费用成本曲线、资源负荷图、项目成本记录、工作绩效图、项目报告表。在以下章节中将对本论文所谈项目在实际工程中应用到的相关内容进行较详细的描述。1.3.2 项目成本管理在国内外的研究现状 1.3.2.1 通信工程建设项目成本管理的重要性 3G 网络工程建设项目（通信工程）造价昂贵，并经常以超过预算著称。美国斯坦迪什咨询公司的研究表明2，在美国，通信工程建设项目实际成本平均达到原始估算成本的 150%，这意味着每个通信工程建设项目竣工后，其总支出将达到原始预算的 1.5 倍。1996 年，30%以上的通信工程项目在完工之前常常被取消，这些项目花费了美国公司和政府机构 810 多亿美元，2003 年，斯塔迪什咨询公司混沌报告表明，从 1995 年开始，很多公司在成本方面超支已经有了很大改进，从189%降低到 45%，但是大多数完成的项目还是超过它们批准的预算。通信工程项目的成本总是超支主要原因与通信工程项目的特点很有关系。通信工程项目通常需求含糊，经常会因为客户不断变化的实际要求而不断变更计划；通信工程项目不但成本结构复杂，而且成本核算方法多杂且实施难度大；通信工程项目不重视成本的估算，不按行业标准进行，特别是间接成本的估算无标准、成熟的方法和科学依据，因此通信工程项目涉及新的技术或商业过程就会有很大的内在风险。因而，通信工程项目成本管理不仅是重要的，而且是必须的，它关系到项目的最终成败。1.3.2.2 国内外关于项目成本管理的研究内容与结果(l)项目成本的概念 从不同角度理解项目成本，就可以得到如下项目成本的定义：当从管理会计学角度来看时，成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源；当从财务会计学角度来看时，成本是取得资产的代价；当从马克思政治经济学的角度来看时，成本是商品价值的重要组成部分，是它为了获得某种产品，在生产经济活动中发生的人力、物力和财力的耗费，其实质就是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和；总体来说，成本就是为达到一定目标(如生产产品等)而耗费资源的货币体现，项目成本就是围绕项目所发生的资源耗费的货币体现，它还包括项目生命周期各阶段的资源耗费。(2)其他相似概念与项目成本的比较2 l)项目成本与项目造价 成本通常是项目过程中所耗费资源的货币形式。成本概念是从项目组织或项目所属组织角度来定义，主要被项目被执行组织关心时，在市场决定价格的前提下，项目组织更关心的是如何降低成本，以便达到留出尽可能大的利润空间的目的。从概念上讲，工程造价的直接意思就是工程的建造价格，含有“价格”之意。即造价不仅包括成本，还包括创造出来的利润税金等，即造价是成本、税金与利润之总和。造价具有两重含义。造价是项目投资者为了获得项目产品所付出的代价，站在这个层面来说，市场的交换价格(造价)肯定是越低越好，因此投资者十分关心造价。2)项目的成本及项目投资 项目成本和项目投资的不同之处在于两者所表达的重点是不同的。投资通常是指为了在未来获得一定的收益而通过投入一定资金、土地、设备、技术等要素等。成本通常是强调付出的本身，可以使资源，但最后还是用货币衡量。成本的补偿速度要快于投资，一般来说不会在较长时间内沉淀。项目成本和项目投资的共同点是投资与成本都是为达到一定得目标而发生的支出，两者之间的区别在某些情况下是模糊的，在一定情况下却可以相互转化。3)项目成本以及项目费用 费用的定义为:“费用是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。”成本的定义为:“成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。”两者的区别是:生产费用不仅包括构成本期产品成本的生产费用和不构成本期产品成本的生产费用，而且生产费用重点按会计期间归集所发生的费用，而产品成本只是生产费用中构成产品成本的一部分，产品成本主要按产品品种归集费用，可以说一种完工产品的成本可能包含几个会计期间的生产费用。(3)项目成本的构成 项目成本就是围绕项目所发生的资源耗费的货币体现形式，包括在项目生命周期中各阶段的资源耗费。对于不同的项目干系人(即项目利益关系者)来说，当参与项目的工作阶段、时机不同时，其所经历的项目生命周期的长度却是不同的。因而不同的干系人会在不同的时间并以不同的方式来测算成本。不存在统一的固定的项目成本构成。尽管很多项目生命周期有相似的阶段名称以及相似的可交付成果，但是实际上很少是一样的。通信工程项目的成本构成主要包括:l)设备、软硬件的购置成本 设备、软硬件的购置成本在系统集成、网站建设及通信工程建设项目的总成本中占有相当大的份额。但在纯软件开发项目中却只占较少的部分。2)建筑安装工程费用 不同的通信工程建设项目，其建筑安装工程费用在总费用中所占的比例是不 相同，且不同的通信工程项目的成本的也是不一样的。3)人工成本 由于项目核心人员的知识型和技术型特点，因此人工费用在通信工程建设项目中一般情况下占有很大的份额。软件开发等高技术项目的人工成本尤为突出，有的可以占到项目总成本的 85%以上。4)维护成本 维护成本是在项目实施完成后，而给客户的后续服务所必需的开支。5)培训费 几乎每一个通信工程建设项目都要向客户制作操作手册并进行现场培训。6)业务费、差旅费 通信工程项目通常会以招投标的方式进行，并且只有经过多次的谈判协商才能最终达成协议，因此一般都会产生业务费以及差旅费等。(4)项目成本的范围 项目范围决定项目成本的范围。任何一个项目的范围从根本上讲决定项目成本范围。为了达到项目目标，项目范围是所要完成的必要的全部工作，而且也仅仅是要求完成的工作，因此项目成本估算的基础是成功正确地确定项目范围。项目成本范围主要包括四部分，一是项目启动成本，包括:市场调查费、可行性研究费等；二是项目规划成本；三是项目实施成本，包括采购费、研制费、开发费、建设费及分包费等:四是项目终结成本，包括竣工验收费、调试测试费及试生产费等。其中，实施成本