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B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t成功领导成功领导 快乐管理快乐管理 华南理工大学工商学院华南理工大学工商学院 刘刘善仕教授善仕教授B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t一一 领导的基本要义领导的基本要义 二二 当前领导的重要议题当前领导的重要议题三三 成功领导成功领导四四 快乐管理快乐管理课程大纲课程大纲B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t1 何为领导何为领导 2 领导的特征领导的特征3 什么人能做领导什么人能做领导4 为什么要能领导为什么要能领导一一 领导的基本要义领导的基本要义B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t1 何为领导何为领导 领导（力）：领导（力）：影响他人行为的人（能力）影响他人行为的人（能力）领：领：带领带领 导：导：引导引导(指引和疏导指引和疏导)力：力：程度和能力程度和能力 B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t2 领导的特征领导的特征l特征一特征一 质疑群体思维 好奇心好奇心喜欢调查、创根问底、喜欢调查、创根问底、提问提问、倾听、证实自己的理解、反省、倾听、证实自己的理解、反省 积极主动、敢于冒险、喜欢尝试积极主动、敢于冒险、喜欢尝试；以开放的心态动待各种观点以开放的心态动待各种观点；鼓励创新、创造鼓励创新、创造。特征二特征二 重新设定方向 发展一个愿景发展一个愿景综合那些反复出现的主题和价值综合那些反复出现的主题和价值 “销售销售”愿景愿景呈现将来可能实现的吸引人的愿景；呈现将来可能实现的吸引人的愿景；招兵买马招兵买马寻求帮助，展示追随者能作出贡献。寻求帮助，展示追随者能作出贡献。卡内基30秒的白日梦“挑剔的人”B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t特征三特征三 指导团队合作 计划、设定团队目标；计划、设定团队目标；赋能追随者；赋能追随者；鼓励创新；鼓励创新；授权；授权；教练和监控；教练和监控；提供建设性的反馈提供建设性的反馈。特征四特征四 言行一致 参与参与树立个体贡献的典范；树立个体贡献的典范；努力取得高质量的结果；努力取得高质量的结果；帮助解决问题；帮助解决问题；持之以恒。持之以恒。特征五特征五 激励他人 认可个人和团队的贡献；认可个人和团队的贡献；给予积极性反馈；给予积极性反馈；庆祝成功；庆祝成功；强化团队的力量。强化团队的力量。上司不做下属能做的事道德型领导B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t他们的共同点？他们的共同点？B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t3 什么人能做领导什么人能做领导l做事的人做事的人l做人的人做人的人l做领导的人做领导的人B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t领导的个性权重影响力（10）正直诚信（5）以业绩为导向（5）主动性（5）人际洞察力（3）建立良好的关系（2）B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t素质的可提高性素质的可提高性容易容易提高提高专业知识和技术、生产效率、业绩管理、培养他专业知识和技术、生产效率、业绩管理、培养他人、服务意识、沟通技能、团队精神人、服务意识、沟通技能、团队精神较难较难提高提高影响力、决策能力、解决冲突能力、分析思维能影响力、决策能力、解决冲突能力、分析思维能力、战略思维能力、对组织的认识能力、业绩导力、战略思维能力、对组织的认识能力、业绩导向向很难很难提高提高主动性、正直诚信、应对压力、灵活性、创新能主动性、正直诚信、应对压力、灵活性、创新能力、概念思维能力力、概念思维能力B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t4 为什么要能做领导为什么要能做领导l职业生涯的需要职业生涯的需要l人生价值的需要人生价值的需要B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t 二二 当前领导的重要议题当前领导的重要议题1 1 当前领导的主要缺失当前领导的主要缺失2 2 领导的领导的“德德”与与“才才”B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t 1 当前领导的主要缺失当前领导的主要缺失1 1 喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作2 2 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务3 3 事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权4 4 虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制5 5 不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划6 6 救火现象普遍救火现象普遍7 7 未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训8 8 不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队9 9 认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t面临角色转换面临角色转换1.1.专才专才 通才通才2.2.依靠努力依靠努力 依靠团队建立工作网络，依靠团队建立工作网络，利用他人利用他人 的手去实现组织目标。的手去实现组织目标。3.3.善做具体业务工作善做具体业务工作 做管理、领导工作做管理、领导工作,反之花反之花 较少的时间做具体业务工作。较少的时间做具体业务工作。4.4.对技术性强的职业对技术性强的职业 对管理职业有认同感。对管理职业有认同感。B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t派瑞派瑞12项经理人的关键管理能力分类项经理人的关键管理能力分类 1 时间管理与排定时间管理与排定 4 倾听与组织信息倾听与组织信息 7 训练教导与授权训练教导与授权 10 问题确认与解决问题确认与解决2 目标与标准设定目标与标准设定 5 给予明确的信息给予明确的信息 8 评估部属与绩效评估部属与绩效 11 决断与风险衡量决断与风险衡量3 计划与安排工作计划与安排工作 6 获得正确的信息获得正确的信息 9 行为规范与智商行为规范与智商 12 清晰思考与分析清晰思考与分析 行政能力行政能力 沟通能力沟通能力 督导能力督导能力 认知能力认知能力（自我工作管理）（自我工作管理）（与人沟通协调）（与人沟通协调）（建立工作团队）（建立工作团队）（思考清晰缜密）（思考清晰缜密）B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t中国经理人得分如何？中国经理人得分如何？国家国家得分得分马来西亚马来西亚 菲律宾菲律宾 中国中国 澳洲澳洲 加拿大加拿大 美国美国 英国英国 32%34%48%51%55%56%57%B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t 欧美经理人平均分欧美经理人平均分 行政能力行政能力 认知能力认知能力 沟通能力沟通能力 督导能力督导能力64%48%38%41%55%B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t与事有关的与事有关的“工作管理能力群工作管理能力群”“认知能力群认知能力群”较强（较强（53%）“目标与标准设定能力目标与标准设定能力”75%“计划与安排工作能力计划与安排工作能力”67%“决策与风险衡量能力决策与风险衡量能力”59%与人有关与人有关“沟通能力群沟通能力群”“领导能力群领导能力群”较弱较弱39%“倾听与组织信息能力倾听与组织信息能力”20%“清晰思考与分析能力清晰思考与分析能力”32%“评估部属绩效能力评估部属绩效能力”34%B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t2 领导的领导的“德德”与与“才才”l孰轻孰重？孰轻孰重？l权威权威B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t三三 成功领导成功领导1 提升影响力技能提升影响力技能2 提升人际沟通技能提升人际沟通技能3 提升带团队技能提升带团队技能B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t影响下属的三种策略影响下属的三种策略策略策略间接途径间接途径直接途径直接途径依赖于对惩罚的恐惧依赖于对惩罚的恐惧胁迫（加压）胁迫（加压）强迫（威胁）强迫（威胁）运用互惠规范运用互惠规范讨好（使承担任务）讨好（使承担任务）交易（互换）交易（互换）采用基于理性的说服采用基于理性的说服性规劝性规劝陈述个人好处（运用一般陈述个人好处（运用一般规律）规律）摆出事实（基于事实、摆出事实（基于事实、需求、个人价值观的说需求、个人价值观的说服）服）1 提升影响力技能提升影响力技能B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？练习练习B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t描述你心中期待的上司描述你心中期待的上司描述你心中希望的部属描述你心中希望的部属各小组汇总各小组汇总期待的上司期待的上司希望的部属希望的部属1.1.2.2.3.3.B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t掌握上司的需求掌握上司的需求l希望部属主动解决问题希望部属主动解决问题l希望了解部属工作进度及困难希望了解部属工作进度及困难l希望一切状况能在掌握中，不要有意外希望一切状况能在掌握中，不要有意外l希望部属尊重及顾及上司形象希望部属尊重及顾及上司形象l对于所交代的事情能快速响应对于所交代的事情能快速响应l上司需要你的时候，你就在他身边上司需要你的时候，你就在他身边l主动提供实时信息主动提供实时信息B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t上司喜欢什么样的部属？上司喜欢什么样的部属？l有能力、有贡献的人有能力、有贡献的人l会为组织需求着想的人会为组织需求着想的人l对自有信心且言之有物的人对自有信心且言之有物的人l在工作上全力以赴的人在工作上全力以赴的人l工作有目标且知道下一步该做什么的人工作有目标且知道下一步该做什么的人l能解决公司难题的人能解决公司难题的人l愿意承担更多责任及工作的人愿意承担更多责任及工作的人l与上司配合度高的人与上司配合度高的人B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t上司不喜欢什么样的部属？上司不喜欢什么样的部属？l缺乏责任感缺乏责任感l被动消极被动消极l没有企图心没有企图心l自以为是自以为是l缺乏忠诚度缺乏忠诚度l照顾自己利益优于组织利益照顾自己利益优于组织利益l缺乏团队精神缺乏团队精神l制造意外制造意外l提供不实信息提供不实信息l缺乏自我管理缺乏自我管理B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t问题问题l如果你认为老板的决策是错误的，你接下来准备怎么做？如果你认为老板的决策是错误的，你接下来准备怎么做？B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t改变上司错误决策的五个步骤改变上司错误决策的五个步骤Step 1.私下以强有力的理由提出不同意之见解私下以强有力的理由提出不同意之见解l 上司犯错，正是属下效忠的良机上司犯错，正是属下效忠的良机Step 2.妥善准备好可行的替代途径妥善准备好可行的替代途径(方案方案)。Step 3.设法令其决策延缓推动设法令其决策延缓推动l你向上司进言：可不可以请您将此方案搁置三天后再执行。你向上司进言：可不可以请您将此方案搁置三天后再执行。l若上司毫无悔改，依然执意要做。这时，就进入第四步。若上司毫无悔改，依然执意要做。这时，就进入第四步。Step 4.你的反对应该适可而止你的反对应该适可而止l上司真的不如你吗？上司真的不如你吗？l进入最后一招。进入最后一招。Step 5.可能的话，为他的错误公开承担过失责任可能的话，为他的错误公开承担过失责任。l下属的过失责任主要在于：下属的过失责任主要在于：l1，身为下属有责任提供足够的情报供上司作决策，身为下属有责任提供足够的情报供上司作决策l2，属下有责任劝谏上司，但你的说服力不足，没能有效地制止他。，属下有责任劝谏上司，但你的说服力不足，没能有效地制止他。l事实上，能够做到第三步的下属，已经是仁义尽至了。事实上，能够做到第三步的下属，已经是仁义尽至了。B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t2 提升人际沟通技能提升人际沟通技能建立人际关系三部曲背景兴趣价值观/情感B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t将自己拥有的资源列一个清单，了解自己可为他人提供什么将自己拥有的资源列一个清单，了解自己可为他人提供什么搞清楚自己建立或者加入关系网的目的搞清楚自己建立或者加入关系网的目的参加重要的社区组织，并且作出自己所能做的贡献参加重要的社区组织，并且作出自己所能做的贡献抓住（或者创造）一切机会与他人交往抓住（或者创造）一切机会与他人交往与他人分享新闻、信息及自己的想法，以此建树互惠的义务与他人分享新闻、信息及自己的想法，以此建树互惠的义务要求承担一些可以使你接触到关键人物的任务要求承担一些可以使你接触到关键人物的任务向关系网中的其他人证明你是对秘密守口如瓶的人向关系网中的其他人证明你是对秘密守口如瓶的人了解关系网中重要人物，有影响，社交广泛且乐于助人的人了解关系网中重要人物，有影响，社交广泛且乐于助人的人无顾虑地向关系网中的成员征寻意见、专业问题及其他信息无顾虑地向关系网中的成员征寻意见、专业问题及其他信息建立人际关系网的一些建议建立人际关系网的一些建议B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t“社会资本社会资本”所需的三个重要因素所需的三个重要因素一、社会关系网络：其范围大小在很大程度上代表了社会资本量的高低；二、信任度：它是将社会关系网络转化为社会资本的关键因素；三、动态运转:要让关系处于动态有活力的运转过程之中B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t提升社会资本而必须完成的提升社会资本而必须完成的10件事件事l为未来可用的人投资；为未来可用的人投资；l差异社会并分类管理；差异社会并分类管理；l谨慎承诺，重视践诺；谨慎承诺，重视践诺；l接近不知的知识和人士；接近不知的知识和人士；l在不需要帮助的时候联络老朋友；在不需要帮助的时候联络老朋友；l做一些成本低但让别人感到你在关心他的事；做一些成本低但让别人感到你在关心他的事；l组织聚会；组织聚会；l关心自己的形象；关心自己的形象；l向朋友学习长处向朋友学习长处B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t3 提升带团队技能提升带团队技能B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t 四四 快乐管理快乐管理1 1 清楚自己的管理角色清楚自己的管理角色2 2 不做下属能做的事不做下属能做的事3 3 高效自我管理高效自我管理4 4 工作生活平衡工作生活平衡B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t1 1 清楚自己的管理角色清楚自己的管理角色高层管理者高层管理者 道家道家中层管理者中层管理者 儒家儒家基层管理者基层管理者 法家法家中层管理者：中层管理者：服从服从 平衡平衡 恩威恩威高高中中基基B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t 不知为什么干不知为什么干/如何干如何干/干什么干什么五流五流 自己干自己干/下属无事干下属无事干四流四流 自己干自己干/下属跟着干下属跟着干三流三流 自己不干自己不干/下属干下属干二流二流自己不干自己不干/下属玩命干下属玩命干一流一流五种级别的领导五种级别的领导B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t超一流企业卖什么超一流企业卖什么l三流企业卖力气l二流企业卖产品l一流企业卖技术l超一流企业卖标准超一流管理者做什么超一流管理者做什么l三流管理者自己做事l二流管理者带人做事l一流管理者让人做事l超一流管理者让人思考 三流管下级（靠职权）；三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己超一流管自己B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t谁能做将军谁能做将军 勤奋勤奋能力强能力强懒惰懒惰能力弱能力弱2 不做下属能做的事不做下属能做的事B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t问问 题题l你的下属在工作中遇到了问题，他来到你的办公室，你的下属在工作中遇到了问题，他来到你的办公室，问你该怎么办？问你该怎么办？l遇到这种状况，你会如何处理？遇到这种状况，你会如何处理？B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t 管头管脚不管中间管头管脚不管中间 计划、设定团队目标；计划、设定团队目标；赋能追随者；赋能追随者；鼓励创新；鼓励创新；授权；授权；教练和监控；教练和监控；提供建设性的反馈。提供建设性的反馈。事必躬亲者不是领导者！事必躬亲者不是领导者！B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t主管的职责主管的职责头头l目标设定目标设定l工作分派工作分派脚脚l激励与沟通激励与沟通l绩效评估绩效评估l人才培育人才培育 l团队建设团队建设B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t 授权的操作方法：授权的操作方法：简单的、例行性的工作（决策）权力先授出；简单的、例行性的工作（决策）权力先授出；只表示目标（应该做什么），而将实现目标的手段、只表示目标（应该做什么），而将实现目标的手段、方法的选择权力授出；方法的选择权力授出；永远保留对工作结果的评价、审核权。永远保留对工作结果的评价、审核权。B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t3 高效自我管理高效自我管理习惯一习惯一 主动积极主动积极习惯二习惯二 以终为始以终为始习惯三习惯三 要事第一要事第一习惯四习惯四 双赢思维双赢思维习惯五习惯五 知彼解己知彼解己习惯六习惯六 统合综效统合综效习惯七习惯七 不断更新不断更新B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t讨论：讨论：“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，换句话说，就是按事情的“轻重缓急程度”决定行事的优先次序B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t区分工作性质区分工作性质B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t80%的時間的時間80%的成效的成效20%的時間的時間20%的成效的成效產生產生產生產生顯然，時間應用在重要事項上。問題：用顯然，時間應用在重要事項上。問題：用20%時間時間處理小事或用處理小事或用80%時間辦理小事，其績效相差幾倍時間辦理小事，其績效相差幾倍？瑣碎的多數瑣碎的多數事務事務重要的少數重要的少數事務事務重要的少数与琐碎的多数原理（帕雷托原理）重要的少数与琐碎的多数原理（帕雷托原理）B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t 时间分配时间分配第一象限第一象限:抓紧做抓紧做;返回第二象限返回第二象限 20-25%第二象限第二象限:重点做重点做;按计划有步骤做按计划有步骤做;为明天准备为明天准备 65-80%第三象限第三象限:不花时间不花时间;少花时间少花时间;授权部下做授权部下做 15%第四象限第四象限:平衡好被支配的事情平衡好被支配的事情;不被迷惑不被迷惑,争取争取 1%自由返回一、二自由返回一、二 象限象限把重要的事变把重要的事变得很紧急！得很紧急！时间分配策略时间分配策略B B a a n n k k o o f f T T a a l l e e n n t t4 4 工作生活平衡工作生活平衡