浅谈如何在施工项目管理中进行成本控制.doc

-精品word文档 值得下载 值得拥有-浅谈如何在施工项目管理中进行成本控制内容提要：文章主要论述了在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求。 施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等，进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。一、项目成本控制存在的问题（一）对成本控制不重视在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。（二）成本控制人员素质不高有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。（三）材料管理不严，浪费现象严重材料费用约占整个工程造价的6070左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。（四）成本核算流于形式在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。二、施工项目成本控制系统施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。（一）技术系统技术系统是3个分系统的核心，制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。（二）社会系统施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素。成本控制关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。（三）经济系统经济系统是施工项目成本控制的关键分系统。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。三、项目成本控制原则（一）成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。（二）全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。（三）动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制包括项目的事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。四）目标管理原则目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。（五）责、权、利相结合的原则在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期（下转第20页）（上接第18页）的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。四、项目成本控制措施（一）强化对施工项目成本控制意识应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。（二）提高成本控制人员自身的素质和培养工作责任感各施工项目人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。应加强成本监督力度，培养他们的责任感，提高成本控制人员工作能力。同时，要组织培训学习，尽快提高员工的素质。（三）抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后，与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。（四）加强材料管理加强材料管理是项目成本控制的重要环节，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，编制施工预算作为材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。（五）要注意提高项目承包班子的整体成本管理素质以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的成本管理水平低下，因此，要想方设法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。（六）适应新形势，科学改进项目成本核算制度随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平和开拓、创新、判断、应变能力，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量。总之，进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。成本控制需要多个部门相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。浅谈路桥施工企业信息化建设 随着经济全球化的发展以及知识经济时代的到来,21世纪的路桥施工企业管理和工程项目管理必将走向信息化,企业间的竞争将越来越依赖于信息技术。路桥施工企业项目往往分布在不同的地方,传统的管理手段和方法不能对项目有效的监管,而只有通过信息化的手段才能最大程度的给企业管理提供帮助。促进施工企业管理方法的变革。将信息化应用建设的重点内容锁定在“综合项目管理”,实现核心的综合项目管理信息化,实现工程设计、人力资源管理、档案资料管理信息化,同时建立综合项目管理协同平台,实现企业各职能、企业与各项目间的协同管理,实现综合项目管理系统与人力资源管理系统、财务管理系统、办公自动化系统、档案管理系统的集成应用。路桥施工企业对项目管理各个职能进行统筹、管控与决策的运作体系,运用软件系统建立企业职能与项目管理良好对接的组织体系,强化企业面向项目管理的组织文化和环境。运用软件系统建立各个职能的各种统计分析报表以及审批流程,强化对多项目实施信息的反馈和汇总机制。通过融合企业层级组织、审批流程和信息统计分析的综合管控体系,建立企业对项目管理的过程标准,例如立项过程、设计过程、预算过程、计划过程、采购过程、施工过程、竣工过程等等;建立路桥施工企业对合同、成本、进度、质量、安全、材料、设备等项目主要职能的过程性监督与目标成果控制,使目标、计划、组织单位、过程实施、信息反馈都能在企业的管理与控制之下;建立路桥施工企业对多项目生产资源的统一采购和供应管理,使企业的生产资源与资产运行效率得到最大程度的优化;建立企业对项目及分、子公司的统一的产值收入和利润的财务核算管理,使项目管理与路桥施工企业经济核算体系接轨,监控项目及企业的财务运行状态;建立路桥施工企业对项目管理核心要素的绩效指标的考核与评估,为路桥施工企业全面的运营状态和战略组合的分析与决策提供数据基础。 制定总体实施计划和详细的实施方案,按计划有步骤的执行,落实组织保障和资金保障,特别是最高领导的支持和推动,注重实施过程中员工素质的提高,加深员工对信息化的理解,从而保证信息化的成功实施。本文简要介绍广东省长大公路工程有限公司在信息化建设及推广过程中几个方面的重点: (1)规范管理,统一各分公司、子公司的组织机构设置,管理标准化是信息化的基础。企业管理信息化是企业管理的第三境界,第一境界是企业管理规范化,第二境界是企业管理标准化。要求企业要具有可实现的战略目标,并形成具体规划;制定了基本管理制度,具有可操作性;核心业务流程相对成熟,业务骨干队伍基本稳定;企业文化气氛初步形成,企业具有优秀的管理者,形成了成熟的企业文化;业务流程不断得到优化,建立了标准的经营管理制度;员工素质和执行力不断提高;规章制度能落实到位;具有反馈机制,奖惩有据。因而信息化必须一个流程、一个流程地从基础工作做起,有了标准化才可以做模块化,有了模块化,才可以任意进行搭积木式的组合与集成。系统设计过程要在一定范围内缩减处理对象,使之在一定时间内,足以满足一般需要的标准化形式,这是实施标准化的首要工作。很多企业选择信息化系统时以为软件功能越多,越代表其水平高,这是误区！企业管理信息化应该是在达到目标的前提下,功能越少越好。 (2)与有经验的系统管理软件开发商进行合作。成功的信息化项目采购管理是信息化项目成功的根本保障。也是路桥施工企业与软件企业建立战略合作伙伴关系,实施信息化战略以支撑企业经营战略的必然选择。重点是关注采购规划、卖方选择、询价招标、商务谈判、合同管理等这几个关键 环 节 : 采购规划。既要考虑系统软硬件产品的采购,也要规划好系统建成后的运作维护和项目推广实施服务。 卖方选择。合格供应商选择环节对信息化项目成功最为关键,难度也最大。要了解软件供应商的综合实力,识别和规避信息化项目的风险,需要对供应商进行现场考察,事先策划好考察目的和内容:了解供应商企业组织结构、产品研发和项目生产的组织模式,查看近期经审计的财务报表了解企业财务状况,判断供应商是否具备可持续经营能力;与企业高层会谈,了解企业主营业务和战略目标,判断采购产品是软件企业长期专注的核心业务方向,还是机会性投资？与专业团队交流,了解企业是否具备丰富的行业经验积累,解决方案是否能体现业内的最佳实践,产品是否成熟,是否能满足业务核心价值需求？观察员工的表现,是否具备诚信敬业的职业素质,判断企业是否倡导以客户价值为中心的企业文化？考察成功案例,了解企业品牌美誉度和项目成功率,服务团队是否具备项目本地化专业服务能力,可以满足未来系统推广应用的要求。 询价招标和商务谈判。信息化项目采购具有很多的价格不可比因素,双方以保障项目成功为出发点,为双方创造最大价值,并就商业合作意愿达成共识,以合同条款的形式明确双方的责权利,形成法律约束文件以确保双方履约。合同管理。项目成功另一个关键要素是风险管理,信息化项目发生需求变更是不可避免的,双方领导层和执行层应建立有效的沟通机制,定期对项目进展和合同履约进行回顾,化解项目与合作风险。 (3)强化工程项目信息化建设与管理。工程项目管理信息化分为几个阶段和模块实施,项目前期是路桥施工企业业务流程的起步阶段,主要是对工程项目信息的搜集、整理、筛选,对工程项目可行性的分析研究,实现信息共享;投标阶段是路桥施工企业真正参与市场竞争、争取市场份额的阶段,体现路桥施工企业的综合实力,它成功的每一步运作需要路桥施工企业各方而的配合、协调和强大的后台支持。施工阶段是施工企业进行产品加工的阶段,管理信息化的实施可以对生产要素进行合理配置,综合应用电子商务技术,可以大大提高企业的劳动生产效率和效益。工程后期管理需要对工程项目进行清理结算并负责保养期的维护,因此形成施工单位的效益和业绩。这几个阶段的工作并不是孤立存在和封闭进行的,而是相互联系、相互支持、协调一致的系统。对这几个阶段的工作进行高度信息化管理,可以达到对企业生产要素的合理配置,减少管理层次,实现企业扁平化组织,优化劳动力资源配置,动态管理,实现资源共享。 (4)路桥施工企业信息化资源系统要以财务管理为核心。工程企业对项目成本的分解指标体系,从原来的专业财务会计系统,进入了工程企业业务管理的管理会计体系;成本管理数据从由专业财务数据变为业务成本数据,从财务部走向各相关业务部门,满足以总经理为中心的业务管理者需求,支持业务决策调整和管控。基于工程管理信息系统支持下的动态预算管理模式,以方便、快捷的提供项目各种业务和实际成本偏差信息,工程企业的成本管理职能在原有成本预算和事后审计基础上,增加了项目施工过程中,各材料、机械等业务相关部门随时动态掌握项目部的预算信息、决算信息和业务运行信息,从而业务管理部门可以及时地对项目部业务过程进行控制、调整和指导,有效地降低项目实际成本和控制项目风险,以业务管理为中心的成本管理才能够确实降低项目成本和创造效益。 (5)强化业务部门的参与意识。信息化系统的推广过程中,个别业务部门没有真正成为自身业务系统推广的核心,认为信息化的事情跟他无关,当甩手掌柜;业务部门之间存在推诿扯皮现象,导致系统的修改完善和推广应用非常困难。信息化建设的核心不是技术问题,是管理问题,关键在于领导要首先抓业务部门负责人,业务系统有没有问题？好不好用？不要找别人,就找业务部门负责人,责任也落实在业务部门,才能真正调动业务部门的信息化建设积极性。 信息化建设只有起点,没有终点。只要企业持续经营,信息化就应该继续建设。路桥施工企业信息化建设的过程必定伴随路桥施工企业竞争格局调整的过程,没有任何一家具有市场综合竞争能力强大的企业可以躲避工程管理信息化的洪流,只有勇于面对,抓住机会的企业,才能在竞争中脱颖而出。 参考文献 1 曹世勋.浅谈企业信息化现状及其发展趋 势 J.山 西 建 筑,2007,27. 2 李立新.建筑企业信息化技术的应用现状 与 发 展 对 策 J.工 程 建 设 与 设 计 ,2004,01. 3 高水娟.企业信息化建设过程中的问题及对策研究.硕士论文,2008. 项目经理怎样管好自己的时间 项目经理要带领项目团队建设好一个项目，所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方面来说，项目经理既需要管理好项目团队成员的时间，同时也需要管理好项目经理自己的时间，两方面缺一不可。由于项目团队成员的工作比较单一，因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易，可以通过详尽的WBS 分解、合理的项目计划和及时的项目监控来实现；但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身，好象每件事情都很重要都需要处理，如何在“百事缠身”的环境下，管理和充分利用好自己的时间，是困扰项目经理的一个大问题。 本人总结了这些年从事项目管理的一些经验，拟从以下五个方面试图给出该问题的解决方案。 （一）给自己规划好工作 项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作，但往往会忽视规划自己的工作，这种做法是很危险的；有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了，根本就不需要规划，这种观点更是极其错误的。 项目经理自身的时间是相当宝贵的，如果规划和利用不好，则会给项目绩效带来很大的影响，有时甚至是“致命”的。项目经理特别是大型项目的项目经理每天都有项目会议、工作协调、思想交流等琐事缠身，如果不善于规划好自己的时间，则每天都会忙得不可开交，但各种各样的事务仍然是“剪不断，理还乱”。 作者认为著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。作者经过多年的项目实践，认为这样一条处事规则比较有指导意义：“项目经理有效利用时间并尽量使工作价值最大化的有效方法是：每天工作之前确定当天最重要最紧急的六件事情，并按轻重缓急完成”。这里强调“六”件事的理由是：如果规划的事情太少，则很难完成较重要的工作；如果规划的事情太多，则工作很可能失去重点。 当然，以上规则也不是“金科玉律”，项目经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情（如五件事情或七件事情等），但一定要确保“该完成的重点工作一定完成了”，同时也要避免“捡了芝麻丟了西瓜”的现象出现。 笔者曾做过一个调查，发现大部分优秀的项目经理，都有采用小卡片每天规划自己重点工作的习惯。 （二）懂得放弃 “没有用不完的时间，只有做不完的事”。 我身边有一些项目经理，他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心，实际情况往往是事情做不完，有时甚至是一些最重要的事情都没有做完，结果延误了项目的工作，给项目带来了较大的影响。 项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。项目经理要能明确地判断出什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是值得花时间做的，什么事情是不值得花时间做的。从前面谈到的“至可以大胆地放弃一部分。如果我们真正能把影响项目绩效的最重要的“六”件事情（即大约总事情的根据轻重缓急做一部分，没时间就可以干脆放弃。 项目经理学会懂得放弃，是一项难能可贵的本领。我们一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上，这样不但会因为为琐事“疲于奔命”而“荒于要务”，而且会因为“无的放矢”而最终“劳而无功”。 （三）善于授权有些项目经理真可谓兢兢业业，什么事情一定要“亲历亲为”才放心。实际上，这种做法是不可取的。 项目经理需要成为项目团队成员的榜样和表率，但并不意味着项目经理就需要将“所有问题都自己扛”。 项目经理切忌患得患失、事无巨细，如果这样，则势必轻重不分，其结果只能是“枉费心机白费力气却于事无益”。一个人的精力是有限的，项目经理要善于授权，项目经理完全可以把“六件”之外的事情委托给项目团队的其他成员完成，这样项目经理才能集中精力处理好自己该处理的事情。需要指出的是：项目经理需要授权，但不要把只有项目经理自己能做的事情也交给别人去做，项目经理只能是将一些可以由别人替代完成的工作授权出去。项目经理切忌将别人无法替代的工作也授权出去，这样不会有好结果。 另外，项目经理还需要注意，授权不等于授责，项目经理不要错误的以为工作授权出去了就可以万事大吉，项目经理需要及时跟进被授权的工作，如果真出了问题，项目经理需要主动承担责任。 （四）集中精力办“大”事 对于重要的工作，几个小时全神贯注产生的效力，远大于每天为重要的工作留出“整块”不受干扰的时间，这是德鲁克对知识工作者时间管理的重要建议。 作为项目经理，千万不要因为一些琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖。项目经理要“懂得放弃”，下决定抽出时间，集中精力办 “大”事。 笔者就曾在该问题上犯过错误，以为每天做事情的一部分，不但可以充分利用好“零碎”的时间，而且结果也不会受到影响。事实证明恰恰其反，不但浪费了自己大量的时间，而 项目经理要带领项目团队建设好一个项目，所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方面来说，项目经理既需要管理好项目团队成员的时间，同时也需要管理好项目经理自己的时间，两方面缺一不可。由于项目团队成员的工作比较单一，因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易，可以通过详尽的WBS 分解、合理的项目计划和及时的项目监控来实现；但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身，好象每件事情都很重要都需要处理，如何在“百事缠身”的环境下，管理和充分利用好自己的时间，是困扰项目经理的一个大问题。 本人总结了这些年从事项目管理的一些经验，拟从以下五个方面试图给出该问题的解决方案。 （一）给自己规划好工作 项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作，但往往会忽视规划自己的工作，这种做法是很危险的；有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了，根本就不需要规划，这种观点更是极其错误的。 项目经理自身的时间是相当宝贵的，如果规划和利用不好，则会给项目绩效带来很大的影响，有时甚至是“致命”的。项目经理特别是大型项目的项目经理每天都有项目会议、工作协调、思想交流等琐事缠身，如果不善于规划好自己的时间，则每天都会忙得不可开交，但各种各样的事务仍然是“剪不断，理还乱”。 作者认为著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。作者经过多年的项目实践，认为这样一条处事规则比较有指导意义：“项目经理有效利用时间并尽量使工作价值最大化的有效方法是：每天工作之前确定当天最重要最紧急的六件事情，并按轻重缓急完成”。这里强调“六”件事的理由是：如果规划的事情太少，则很难完成较重要的工作；如果规划的事情太多，则工作很可能失去重点。 当然，以上规则也不是“金科玉律”，项目经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情（如五件事情或七件事情等），但一定要确保“该完成的重点工作一定完成了”，同时也要避免“捡了芝麻丟了西瓜”的现象出现。 笔者曾做过一个调查，发现大部分优秀的项目经理，都有采用小卡片每天规划自己重点工作的习惯。 （二）懂得放弃 “没有用不完的时间，只有做不完的事”。 我身边有一些项目经理，他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心，实际情况往往是事情做不完，有时甚至是一些最重要的事情都没有做完，结果延误了项目的工作，给项目带来了较大的影响。 项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。项目经理要能明确地判断出什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是值得花时间做的，什么事情是不值得花时间做的。从前面谈到的“至可以大胆地放弃一部分。如果我们真正能把影响项目绩效的最重要的“六”件事情（即大约总事情的根据轻重缓急做一部分，没时间就可以干脆放弃。 项目经理学会懂得放弃，是一项难能可贵的本领。我们一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上，这样不但会因为为琐事“疲于奔命”而“荒于要务”，而且会因为“无的放矢”而最终“劳而无功”。 （三）善于授权 有些项目经理真可谓兢兢业业，什么事情一定要“亲历亲为”才放心。实际上，这种做法是不可取的。 项目经理需要成为项目团队成员的榜样和表率，但并不意味着项目经理就需要将“所有问题都自己扛”。 项目经理切忌患得患失、事无巨细，如果这样，则势必轻重不分，其结果只能是“枉费心机白费力气却于事无益”。一个人的精力是有限的，项目经理要善于授权，项目经理完全可以把“六件”之外的事情委托给项目团队的其他成员完成，这样项目经理才能集中精力处理好自己该处理的事情。需要指出的是：项目经理需要授权，但不要把只有项目经理自己能做的事情也交给别人去做，项目经理只能是将一些可以由别人替代完成的工作授权出去。项目经理切忌将别人无法替代的工作也授权出去，这样不会有好结果。 另外，项目经理还需要注意，授权不等于授责，项目经理不要错误的以为工作授权出去了就可以万事大吉，项目经理需要及时跟进被授权的工作，如果真出了问题，项目经理需要主动承担责任。 （四）集中精力办“大”事 对于重要的工作，几个小时全神贯注产生的效力，远大于每天为重要的工作留出“整块”不受干扰的时间，这是德鲁克对知识工作者时间管理的重要建议。 作为项目经理，千万不要因为一些琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖。项目经理要“懂得放弃”，下决定抽出时间，集中精力办 “大”事。 笔者就曾在该问题上犯过错误，以为每天做事情的一部分，不但可以充分利用好“零碎”的时间，而且结果也不会受到影响。事实证明恰恰其反，不但浪费了自己大量的时间，而且最终的结果也不尽人意。 （五）用心更要用脑 读书的时候，老师经常教导我们要“用心读书”；参加工作后，上司也经常教导我们要“用心工作”。乍一看，这种观点确实没错。 实际上，由于项目各种不定因素的存在，因此我认为作为项目经理光 “用心工作”是远远不够的。“用心工作”只能表明项目经理工作态度很好、很敬业，工作的最好结果也只能是 “将已做的事情做好了”。因此，有时侯我们看到有些项目经理虽然成天忙得焦头烂额，但绩效甚微也就不足为怪了。 项目经理在“用心工作”的同样，一定要“用脑工作”。“用脑工作”是指多思考多想办法，“用脑工作”不但能使该做的事情采用最好的办法做好了，而且能让宝贵的时间花在“刀刃”上，其结果无疑是抓住了问题的要害而使工作事半功倍。 项目经理在“用心工作”的同时并“用脑工作”，这样的项目经理才称得上是优秀的项目经理，也才能获得真正意义上的成功。回旋钻机钻孔工程预算定额应用某桥的回旋钻机钻孔工程设计桩深25m、直径100cm，地层由上至下为亚粘土6m、粒径2mm20mm的角砾含量34% 砂土 15m，以下为松软的页岩。钢护筒无泥浆船施工。试确定该项目预算定额，并按预算定额有关规定估算钢护筒设计质量。解：1. 该项目定额在第261页表4-25；2由“灌注桩工程”节说明1的钻孔土质分类方法可知，成孔土质层次为粘土6m、砂砾15m、软石：25-6-15= 4m；孔深30m（参见该定额节说明 7（1）之规定）。3确定钻孔定额号为61（425）1、2、5，定额单位为每 10m。人工： 1 29.96/5+39.715/5+81.64/5=44.06工日材料：11 （0.0226+0.02215+0.0224）/25=0.022 m342 0.26/25+0.415/5+1.24/25= 0.5kg150 0.36/25+ 0.315/25+ 0.34/25= 0.3 kg268 216/25+ 1515/25+184/25= 17m，290 7.46/25+ 11.8615/25+ 13.354/25= 11.04 m3391 0.6元材料总质量 ：（10.46+16.615+18.74）/5= 15.4t机械：710 0.13 台班 783 1.976/5+3.9315/5+ 13.64/5=5.00台班 866 0.026/5+0.0615/5+0.184/5=0.06 台班基价：基价表31（425）1、2、5 999 22856/5+ 415615/5+ 130944/5=5137元4估算钢护简质量。根据节说明 7 之（5）有关工程量计算的规定，参考该说明提供的表得2m高的钢护简质量 = 167.02.0= 334kg。关于钢绞线如何讨价问题解析目前很多网友问过我很多钢绞线和定额不同时如何讨价，就这问题我收集了一些资料和我个人在日常工作中遇到的类似情况加以阐述和分析，希望对大家有一定的帮助！一、根（或丝）：指一根钢丝；股：指由几根钢丝组成一股钢绞线；束：预应力构件截面中见到的钢绞线束数量，每一束配两个锚具；束长：一次张拉的长度；每吨XX束：指在标准张拉长度内，每吨钢绞线折合成多少束。所以说它不一定是整数。二、钢绞线造价中主要是考虑孔数、束数、长度三个标准来进行造价的，如果是6孔的钢绞线，而定额是3孔和7孔的，采用3孔和7孔的定额，使用插入法计算出6孔的定额消耗！主要在插入进行计算的时候，要考虑束数、长度最接近的定额，这样可以更节约时间！三、根（或丝）：指一根钢丝； 股：指由几根钢丝组成一股钢绞线； 束：预应力构件截面中见到的钢绞线束数量，每一束配两个锚具； 束长：一次张拉的长度； 每吨XX束：指在标准张拉长度内，每吨钢绞线折合成多少束。所以说它不一定是整数。 二、关于钢绞线定额的选择与调整 ： （1）束长、孔数要符合设计或施工方案的实际张拉长度和锚具孔数； （2）计算设计钢绞线的束数：图纸给定的重量/长度=束数，根据计算的束数套用相近的定额，如果计算的束数与定额的束数不同时，则需要进行定额调整； （3）每吨束数要调整为设计图纸给定的束数， 四、若实际设计的锚具孔数与定额中的不同时，可以采用以下的两种方法来计算： 方法一：采用内插计算设计锚具的各种材料用量。 如：设计为五孔锚具，则可用定额3孔和7孔的定额内插计算也五孔锚具所要的各种材料的用量。这个方法在原理上是行得通的，可是在实际用运中，是很难发挥作用的，因为定额的每一项都要计算，在烦！还有不仅对主定额要用此方法计算，对每增减一束的也要用同样的方法计算，计算量太大，不适用！ 方法二：采用等量转化的方法来计算 如：设计为OVM1518钢绞线，有2吨，束长为80m共有6束（以上数据只是为说明问题而随便取的数值，没有实际意义），则可转化为定额上有的19孔锚具的来计算，方法如下： (186)/19=5.68束 即把18孔6束的转化为19孔后为5.68束！则每吨的束数为： 5.68/22.84束/吨 此时则可以直接用定额了！ 在用方法二时一般在转化时应向孔数大的一边*近！ 我认为经过这样计算后再用定额比较准确！希大家支持一下！ 关于第二种等量转化的方法我想补充详细一些，首先这种转换方法有一个前提，那就是现在19孔的束长与18孔时的束长相等，均为80m长，且钢铰线总重量也相等。 为了能使看的人更容易明确一些，所举的例子，我做补充如下：设计为OVM1518钢绞线，束长为80m共有6束则可转化为定额上有的19孔锚具的来计算 因为锚具是18孔的，可以理解为每束钢铰线需要两套18孔锚具，每套锚具中有18根钢铰线穿过。故： 80m/根18根/束6束1.103Kg/m9529.92Kg 转换为19孔锚具时，把 9529.92Kg钢铰线，总长度为8640m,先截成80m长的段共108根，然后19根穿成一束，共可以穿5.684束。然后用5.684束/9.53t=0.596束/t 可以验算: 0.596束/t19根/束80m/根1.103Kg/m=1000Kg 五、关于钢绞线定额的选择与调整 ：（1）束长、孔数要符合设计或施工方案的实际张拉长度和锚具孔数；（2）计算设计钢绞线的束数：图纸给定的重量/长度=束数，根据计算的束数套用相近的定额，如果计算的束数与定额的束数不同时，则需要进行定额调整；（3）每吨束数要调整为设计图纸给定的束数，例如：设计某根钢绞线长16m，采用直径=15.24mm（75）的钢绞线及7孔锚具，钢绞线单位重量为1.102Kg/m，则：1000Kg/（7*16*1.102）=8.102束，套用定额4068022（钢绞线束长20m7孔每t11.65束），11.65-8.102=3.448束，故需将定额调整为：4068022-23*3.448；（4）再如：X大桥箱梁纵向预应力钢绞线为15.24-19，即每束19股，每股7丝，共240束。总长8106.2m，总重量为169419.6Kg，则该钢绞线每吨=240束/169.42吨=1.417束/吨,平均设计束长=8106/240=33.775m，考虑施工张拉长度，选用定额为:4068036(钢绞线束长40m19孔每t2.05束), 定额调整量为:2.05-1.42=0.63, 定额调整为: 4068036-4068037*0.63.般招标文件给定钢绞线的数量和锚具数量，就很容易计算：每t钢绞线束数锚具束（套）/2/钢绞线(t),再套定额即可1、 束不等于股，一根钢绞线是由许多股钢丝绞在一起形成一根.而一束则由许多根钢绞线穿过两套锚具构成一束.锚具分成不同的种类，有3孔的，有7孔的等，如5根钢绞线穿过锚具构一束，你就选锚具为7孔的其实真的简单，定额单位是吨，但是知道多少吨，不知道多少束你是计算不出其他材料有多少的，所以首先你还要知道有多少束，我已经在上面说了.一束要用两套锚具，左右各一套等等.计算一吨多少束，就相当于要知道了所有钢交线一共有多少束，大家可以马上看看盯额4-68-22，里面的锚具都是根据11.65束得来的，11.65x2.04=23.77，其中2为净用量(2套)，0.04为损耗，4-68-23为增加一束的用量，消耗量2.04怎么计算束/吨呢，你只需要计算一片梁有多少就可以了，如果一片梁有6束钢绞线(对应12套锚具)，每束4根，每根长度21.98，每米1.04公斤根据已知可以知道6x4x21.98x1.04=548.6kg，相当于0.548吨，则是不是计算出了一吨有多少束呢?6/0.548=10.949束/吨，是不是就知道了一吨要多少锚具呢10.949x2.04=22.36套锚具，是不是就知道了计算出的钢绞线一共应该用多少锚具了如果大家只是计算出多少吨，怎么有可能得出你应该用多少锚具呢2、其次如何选择定额的孔数，一般是1-4孔选择3孔的，5-9孔的选择7孔的，10-15孔的选择12孔的，16-17孔的选择19孔！实例操练：实体例题：图纸上一块空心板钢绞线正截面上画有4个穿钢绞线的圆孔,需直径15.24mm的长21.282米和21.394米钢绞线各12根,是不是说一块空心板需要4束钢绞线,每束里面6根,那需要选几孔锚具(图纸上没说明,定额上只有3孔7孔的,没有6孔的)?解答：1.首先，确定该项有4束钢铰线，每束6根组成，所以选用7孔锚具。2.计算一片梁钢铰线重量，直径15.24mm的钢铰线1.04kg/m，所以T（21.282+21.394）*12*1.04532.595kg3.所以每吨多少束就能求出了：4束/0.532595T7.51束/吨4.若用同望预算软件，只需调整定额即可：定额4068022-（11.65-7.51）*定额4068023，锚具与锚垫板等都会自动调整。5.手动计算锚具：